Другие аспекты формирования глобальных организационных структур
Централизация и децентрализация
Одним из самых важных решений, которые должны быть приняты в процессе формирования организационной структуры МНК, является то, в какой степени дочерние предприятия будут наделены самостоятельностью, полномочиями и возможностями контроля. Предположим, МНК идет по пути децентрализации процесса принятия решений, давая дочерним предприятиям большую свободу действий в процессе принятия решений по вопросам стратегии, финансирования, производства и маркетинга, тем самым возлагая ответственность за принятие таких решений на менеджеров, которые имеют непосредственное отношение к операциям на рынке. В таком случае существует вероятность того, что эти менеджеры
![]() |
будут направлять все свои усилия на удовлетворение нужд своих предприятий, игнорируя при этом нужды корпорации.
Руководство МНК может решить эту проблему посредством жесткой централизации полномочий по принятию решений в штаб-квартире корпорации. В таком случае решения, принимаемые сотрудниками штаб-квартиры, учитывают нужды корпорации в целом. Однако эти решения во многих случаях ограничивают возможность менеджеров дочерних предприятий быстро и эффективно реагировать на изменения, происходящие на местных рынках. Поскольку как централизация, так и децентрализация обеспечивают МНК определенные преимущества, в большинстве компаний предпринимаются попытки использовать элементы обоих подходов, чтобы добиться лучших результатов с точки зрения общекорпоративной стратегии.17роль совета директоров дочерней компании
Дочерние предприятия МНК, как правило, регистрируются в странах, где они функционируют.
Это позволяет ограничить обязательства дочернего предприятия, а также предоставить ему правовой статус местной компании. В большинстве стран требуется, чтобы работой каждой компании, в том числе дочернего предприятия, которое полностью является собственностью МНК, управлял совет директоров.18 Такой совет директоров избирается акционерами компании (в данном случае акционером выступает МНК), несет ответственность перед акционерами за эффективность управления дочерней компанией (которая является собственностью МНК) и осуществляет контроль над деятельностью менеджеров высшего ранга (которых нанимает на работу МНК). Высшее руководство МНК должно принять решение о том, рассматривать ли формирование совета директоров как формальный шаг или наделить этот орган управления существенными полномочиями в сфере принятия решений.19Предоставление полномочий совету директоров дочерней компании подразумевает децентрализацию процесса принятия решений. Зарубежные дочерние компании могут испытывать необходимость в оперативных и решительных действиях, не требующих обязательного одобрения материнской компании. Кроме того, в случае, если МНК передает некоторые полномочия местным менеджерам, эффективный совет директоров формирует прозрачную систему учета и обеспечивает отчетность дочерней компании перед штаб-квартирой корпорации по каналам обратной связи. Руководство некоторых МНК пришло также к выводу о том, что назначение на тот или иной пост в совете директоров незаурядных специалистов из среды местных граждан способствует успешному ведению бизнеса в зарубежной стране. Такие члены совета директоров способствуют интеграции дочерней компании в местную деловую среду, а также могут стать ценным источником информации (как для материнской, так и для дочерней компании) о месг- ных экономических и политических условиях.
Например, ключевым фактором успеха японского дочернего предприятия компании Apple на рынке Японии в начале 90-х гг. стало привлечение незаурядный местных менеджеров.
Им удалось добиться роста доверия к продукции Apple в стране, где связи компании и ее статус являются важнейшим инструментом маркетинга. С другой стороны, назначение местных специалистов на ответственные должности в совете директоров дочерней компании продемонстрировало серьезность обязательств компании Apple по отношению к японскому рынку. Совет директоров дочерней компании может также осуществлять мониторинг ее этической и социальной ответственности. Возможным недостатком наделения полномочиями совета директоров является то, что дочерняя компания может стать слишком независимой, что скажется на открытости перед родительской компанией.Совет директоров дочерней компании приносит максимальную пользу в случае, когда эта дочерняя компания обладает большой степенью самостоятельности, самодостаточной структурой управления, а также набором уникальных характеристик, отличающих ее от материнской компании. Действенные советы директоров особенно целесообразны в компаниях со структурой Н-типа, поскольку дочерние предприятия холдинговой компании в большинстве случаев функционируют независимо друг от друга. Например, компания Carnation (дочерняя компания Nestle, действующая на рынке США) отвечает всем трем критериям, которые были перечислены выше. Поэтому неудивительно, что в компании Carnation сформирован совет директоров, нацеленный большими полномочиями. Корпорации Honda, Matsushita, Hewlett-Packard и Dow также наделяют советы директоров дочерних компаний большими полномочиями в принятии решений и обеспечении адекватных ответных мер на изменение местных условий ведения бизнеса.
Координация в глобальной организационной структуре
Необходимость координации действий — это последний аспект процесса формирования эффективной организационной структуры международной компании, требующий внимательного подхода. Координация — это процесс установления связей между различными рабочими группами, отделами или подразделениями, а также интеграции их действий. Потребности в координации находятся в прямой зависимости от взаимодействия между подразделениями и функциями компании.
Другими словами, чем выше уровень взаимозависимости подразделений и функций, тем большей степени координации требует такое взаимодействие.МНК могут достичь требуемого уровня координации, придерживаясь одной из нескольких стратегий. Сама организационная структура со свойственной ей иерархией представляет собой один из способов управления взаимодействием между различными организационными единицами компании и координации их действий. Организационная структура, в которой четко определена иерархия отчетности и очерчены сферы влияния, способствует координации, так как каждый менеджер знает, по каким каналам организационной структуры осуществляется обмен информацией, на каких ее уровнях происходит принятие решений и т. д. Принятые в компании правила и процедуры также способствуют координации действий на различных уровнях организационной структуры. Например, стандартная операционная процедура, требующая передачи квартальных и месячных отчетов о доходах, затратах и прибылях в штаб-квартиру корпорации, позволяет ее сотрудникам координировать движение денежной наличности в корпорации и оперативно обнаруживать рынки, где могут возникнуть те или иные осложнения.
МНК могут также использовать до некоторой степени временные или специальные методы координации.20 Один из таких методов сводится к использованию сотрудников в качестве посредников. Предположим, два подразделения МНК сотрудничают по какому-либо направлению или функции. В каждом из этих подразделений ответственность за установление связи с другим подразделением может быть возложена на одного из менеджеров. Если у любого менеджера одного подразделения есть информация или вопросы, касающиеся другого подразделения, посредники устанавливают контакт с соответствующим специалистом или отделом другого подразделения. Например, в компании Toyota этот метод часто используется для управления совместными действиями относительно небольшого масштаба.
Когда сотрудничество имеет для корпорации большое значение, координация может осуществляться посредством специальных групп, сформированных для решения той или иной задачи. В таком случае каждая организационная единица или каждое подразделение направляет по одному представителю для участия в работе специальной группы. Члены этой группы могут выполнять свои обязанности на условиях либо полной, либо частичной занятости. Например, в компаниях Ford и Mazda специальная группа использовалась в процессе совместной разработки модели «Ford Focus». Для участия в работе специальной группы каждая компания направила специалистов из проектного, технического, производственного и финансового отделов. Состав специальной группы изменялся в зависимости от необходимости участия тех или иных специалистов, а также в зависимости от того, на каком этапе находилась разработка новой модели. После завершения процесса разработки и внедрения новой модели в производство специальная группа была расформирована.
Многие международные компании в значительной степени полагаются на неформальные методы координации работы. В этом смысле особенно эффективной может оказаться неформальное сетевое управление. Неформальное сетевое управление (informal management network) представляет собой группу менеджеров из различных стран, которые тем или иным способом связаны друг с другом. Такие связи в большинстве случаев формируются в результате личных контактов, знакомств и взаимодействия во время деловых поездок, совместных встреч, а также в процессе участия в программах подготовки и в работе специальных групп и т. д. Неформальные сети управления могут оказаться очень мощным средством преодоления бюрократических барьеров, которые могут быть причиной замедления обмена информацией и принятия решений. Кроме того, они могут повысить оперативность и эффективность деятельности по сравнению с использованием обычных, общепринятых процедур.21
Еще по теме Другие аспекты формирования глобальных организационных структур:
- Глобальные организационные структуры
- Тема 12. ДОМАШНЕЕ ХОЗЯЙСТВО И ДРУГИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
- 67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
- Формирование организационной структуры
- Тенденции в формировании организационных структур органов местной власти
- Глобальная функциональная структура
- Глобальная структура, ориентированная на потребителя
- 2.7. ФОРМИРОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНОГО РЫНКА УСЛУГ
- Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
- 10 ГЛОБАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ РЫНКИ, ИХ СТРУКТУРА
- Организационно-правовые аспекты страхования
- 56. Организационно-управленческий аспект бюджетного процесса
- Институциональная структура глобальных финансов
- 23.4. Институциональная структура глобальных финансов
- Глава I ФОРМИРОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНОГО МИРОВОГО ХОЗЯЙСТВА: ПОНЯТИЕ, ПРИЧИНЫ, ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ
- 45. Организационно-методические аспекты учета и анализа финансовых результатов
- 5.2. Организационно-экономические аспекты развития рынка услуг налогового консультирования
- В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с., 2012