<<
>>

Другие аспекты формирования глобальных организационных структур

Помимо основных факторов формирования организационной структуры, кото­рые были проанализированы выше, многонациональные компании сталкиваются с другими организационными аспектами, требующими внимательного подхода.

Централизация и децентрализация

Одним из самых важных решений, которые должны быть приняты в процессе формирования организационной структуры МНК, является то, в какой степени дочерние предприятия будут наделены самостоятельностью, полномочиями и возможностями контроля. Предположим, МНК идет по пути децентрализации процесса принятия решений, давая дочерним предприятиям большую свободу действий в процессе принятия решений по вопросам стратегии, финансирования, производства и маркетинга, тем самым возлагая ответственность за принятие та­ких решений на менеджеров, которые имеют непосредственное отношение к опера­циям на рынке. В таком случае существует вероятность того, что эти менеджеры

будут направлять все свои усилия на удовлетворение нужд своих предприятий, игнорируя при этом нужды корпорации. Руководство МНК может решить эту проблему посредством жесткой централизации полномочий по принятию реше­ний в штаб-квартире корпорации. В таком случае решения, принимаемые сотруд­никами штаб-квартиры, учитывают нужды корпорации в целом. Однако эти ре­шения во многих случаях ограничивают возможность менеджеров дочерних предприятий быстро и эффективно реагировать на изменения, происходящие на местных рынках. Поскольку как централизация, так и децентрализация обеспе­чивают МНК определенные преимущества, в большинстве компаний предпри­нимаются попытки использовать элементы обоих подходов, чтобы добиться луч­ших результатов с точки зрения общекорпоративной стратегии.17

роль совета директоров дочерней компании

Дочерние предприятия МНК, как правило, регистрируются в странах, где они функционируют.

Это позволяет ограничить обязательства дочернего предприя­тия, а также предоставить ему правовой статус местной компании. В большин­стве стран требуется, чтобы работой каждой компании, в том числе дочернего пред­приятия, которое полностью является собственностью МНК, управлял совет директоров.18 Такой совет директоров избирается акционерами компании (в дан­ном случае акционером выступает МНК), несет ответственность перед акционе­рами за эффективность управления дочерней компанией (которая является соб­ственностью МНК) и осуществляет контроль над деятельностью менеджеров высшего ранга (которых нанимает на работу МНК). Высшее руководство МНК должно принять решение о том, рассматривать ли формирование совета директо­ров как формальный шаг или наделить этот орган управления существенными полномочиями в сфере принятия решений.19

Предоставление полномочий совету директоров дочерней компании подразу­мевает децентрализацию процесса принятия решений. Зарубежные дочерние компании могут испытывать необходимость в оперативных и решительных дей­ствиях, не требующих обязательного одобрения материнской компании. Кроме того, в случае, если МНК передает некоторые полномочия местным менеджерам, эффективный совет директоров формирует прозрачную систему учета и обеспе­чивает отчетность дочерней компании перед штаб-квартирой корпорации по ка­налам обратной связи. Руководство некоторых МНК пришло также к выводу о том, что назначение на тот или иной пост в совете директоров незаурядных спе­циалистов из среды местных граждан способствует успешному ведению бизнеса в зарубежной стране. Такие члены совета директоров способствуют интеграции дочерней компании в местную деловую среду, а также могут стать ценным источ­ником информации (как для материнской, так и для дочерней компании) о месг- ных экономических и политических условиях.

Например, ключевым фактором успеха японского дочернего предприятия компании Apple на рынке Японии в начале 90-х гг. стало привлечение незауряд­ный местных менеджеров.

Им удалось добиться роста доверия к продукции Apple в стране, где связи компании и ее статус являются важнейшим инструментом маркетинга. С другой стороны, назначение местных специалистов на ответствен­ные должности в совете директоров дочерней компании продемонстрировало се­рьезность обязательств компании Apple по отношению к японскому рынку. Совет директоров дочерней компании может также осуществлять мониторинг ее эти­ческой и социальной ответственности. Возможным недостатком наделения пол­номочиями совета директоров является то, что дочерняя компания может стать слишком независимой, что скажется на открытости перед родительской компа­нией.

Совет директоров дочерней компании приносит максимальную пользу в слу­чае, когда эта дочерняя компания обладает большой степенью самостоятельности, самодостаточной структурой управления, а также набором уникальных характери­стик, отличающих ее от материнской компании. Действенные советы директоров особенно целесообразны в компаниях со структурой Н-типа, поскольку дочерние предприятия холдинговой компании в большинстве случаев функционируют неза­висимо друг от друга. Например, компания Carnation (дочерняя компания Nestle, действующая на рынке США) отвечает всем трем критериям, которые были пере­числены выше. Поэтому неудивительно, что в компании Carnation сформиро­ван совет директоров, нацеленный большими полномочиями. Корпорации Honda, Matsushita, Hewlett-Packard и Dow также наделяют советы директоров дочерних компаний большими полномочиями в принятии решений и обеспечении адекват­ных ответных мер на изменение местных условий ведения бизнеса.

Координация в глобальной организационной структуре

Необходимость координации действий — это последний аспект процесса форми­рования эффективной организационной структуры международной компании, требующий внимательного подхода. Координация — это процесс установления связей между различными рабочими группами, отделами или подразделениями, а также интеграции их действий. Потребности в координации находятся в пря­мой зависимости от взаимодействия между подразделениями и функциями ком­пании.

Другими словами, чем выше уровень взаимозависимости подразделений и функций, тем большей степени координации требует такое взаимодействие.

МНК могут достичь требуемого уровня координации, придерживаясь одной из нескольких стратегий. Сама организационная структура со свойственной ей иерархией представляет собой один из способов управления взаимодействием между различными организационными единицами компании и координации их действий. Организационная структура, в которой четко определена иерархия отчетности и очерчены сферы влияния, способствует координации, так как каж­дый менеджер знает, по каким каналам организационной структуры осуществ­ляется обмен информацией, на каких ее уровнях происходит принятие решений и т. д. Принятые в компании правила и процедуры также способствуют координа­ции действий на различных уровнях организационной структуры. Например, стан­дартная операционная процедура, требующая передачи квартальных и месячных отчетов о доходах, затратах и прибылях в штаб-квартиру корпорации, позволя­ет ее сотрудникам координировать движение денежной наличности в корпора­ции и оперативно обнаруживать рынки, где могут возникнуть те или иные ос­ложнения.

МНК могут также использовать до некоторой степени временные или специ­альные методы координации.20 Один из таких методов сводится к использованию сотрудников в качестве посредников. Предположим, два подразделения МНК сотрудничают по какому-либо направлению или функции. В каждом из этих под­разделений ответственность за установление связи с другим подразделением мо­жет быть возложена на одного из менеджеров. Если у любого менеджера одного подразделения есть информация или вопросы, касающиеся другого подразделе­ния, посредники устанавливают контакт с соответствующим специалистом или отделом другого подразделения. Например, в компании Toyota этот метод часто используется для управления совместными действиями относительно небольшо­го масштаба.

Когда сотрудничество имеет для корпорации большое значение, координация может осуществляться посредством специальных групп, сформированных для решения той или иной задачи. В таком случае каждая организационная единица или каждое подразделение направляет по одному представителю для участия в работе специальной группы. Члены этой группы могут выполнять свои обязан­ности на условиях либо полной, либо частичной занятости. Например, в компа­ниях Ford и Mazda специальная группа использовалась в процессе совместной разработки модели «Ford Focus». Для участия в работе специальной группы каж­дая компания направила специалистов из проектного, технического, производ­ственного и финансового отделов. Состав специальной группы изменялся в за­висимости от необходимости участия тех или иных специалистов, а также в зависимости от того, на каком этапе находилась разработка новой модели. После завершения процесса разработки и внедрения новой модели в производство спе­циальная группа была расформирована.

Многие международные компании в значительной степени полагаются на не­формальные методы координации работы. В этом смысле особенно эффективной может оказаться неформальное сетевое управление. Неформальное сетевое уп­равление (informal management network) представляет собой группу менеджеров из различных стран, которые тем или иным способом связаны друг с другом. Та­кие связи в большинстве случаев формируются в результате личных контактов, знакомств и взаимодействия во время деловых поездок, совместных встреч, а так­же в процессе участия в программах подготовки и в работе специальных групп и т. д. Неформальные сети управления могут оказаться очень мощным средством преодоления бюрократических барьеров, которые могут быть причиной замедле­ния обмена информацией и принятия решений. Кроме того, они могут повысить оперативность и эффективность деятельности по сравнению с использованием обычных, общепринятых процедур.21

<< | >>
Источник: Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г. Медведева. — СПб.: Питер, — 1088 с: ил. — (Серия «Классика МВА»). 2006

Еще по теме Другие аспекты формирования глобальных организационных структур:

  1. Глобальные организационные структуры
  2. Тема 12. ДОМАШНЕЕ ХОЗЯЙСТВО И ДРУГИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
  3. 67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  4. Формирование организационной структуры
  5. Тенденции в формировании организационных структур органов местной власти
  6. Глобальная функциональная структура
  7. Глобальная структура, ориентированная на потребителя
  8. 2.7. ФОРМИРОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНОГО РЫНКА УСЛУГ
  9. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  10. 10 ГЛОБАЛЬНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ РЫНКИ, ИХ СТРУКТУРА
  11. Организационно-правовые аспекты страхования
  12. 56. Организационно-управленческий аспект бюджетного процесса
  13. Институциональная структура глобальных финансов
  14. 23.4. Институциональная структура глобальных финансов
  15. Глава I ФОРМИРОВАНИЕ ГЛОБАЛЬНОГО МИРОВОГО ХОЗЯЙСТВА: ПОНЯТИЕ, ПРИЧИНЫ, ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ
  16. 45. Организационно-методические аспекты учета и анализа финансовых результатов
  17. 5.2. Организационно-экономические аспекты развития рынка услуг налогового консультирования
  18. В. П. Басенко, Б. М. Жуков, А. А. Романов. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений: Учебное пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с., 2012