<<
>>

5.3. Анализ опыта внедрения метода BSC

Применение метода BSC позволяет [2]:

реализовать разработанную стратегию и оценить влияние новых проектов на достижение стратегических целей на стадии их возникновения;

оперативно оценивать влияние изменений бизнес-среды на достижение стратегических целей;

системно оценивать, корректировать и гармонизировать существующую стратегию и показатели, являющиеся языком описания стратегии, выявляя и устраняя возникающие противоречия;

дополнять существующие контроллинговые инструменты, позволяя уточнить взаимосвязи развития, упорядочить операционные процессы, установить их взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку;

определять нефинансовые показатели, целевые группы клиентов, их ценность, а также процессы, которые организация должна совершенствовать.

Без всего этого реинжиниринг бизнес-процессов зачастую сводится к обычному сокращению расходов или штатов, ориентируется на процессы, не имеющие решающего значения и не дающие большого экономического эффекта.

Однако не следует видеть в этом методе панацею для решения всех проблем организации.
Надо знать и что он не позволяет - его ограниченности.

Метод BSC не позволяет создать стратегию, отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля, в частности, от контроллинговых инструментов, сохранять систему неизменной (стратегия и количественные показатели должны регулярно корректироваться), поощрять сотрудников, которых не устраивает прозрачность их деятельности в организации.

Этот метод может только помочь внедрить существующую стратегию, он лишь помогает воплощению идей, а не их созданию. Опыт внедрения метода показал, что для достижения желаемых финансовых результатов менеджеры должны помочь своим сотрудникам понять все компоненты стратегии. Это - отношения с клиентами, потребительская ценность товаров, инновации, функции менеджмента, способности и мотивированность

персонала, информационные технологии.

Для успешного внедрения метода необходимо вовлечь в процесс реализации стратегии всех сотрудников. Этому содействуют регулярные встречи руководства с сотрудниками, разработка и реализация программ обучения персонала, выпуск информационных материалов с ежемесячными отчетами по показателям и с предложениями сотрудников, как достичь целей.

Необходимо создать положительный внутренний образ внедряемой системы. Стратегические задачи должны быть понятными, реально достижимыми и измеримыми. Стратегия не должна быть излишне детализированной - все подробности получения нужных результатов излагаются в документах низшего уровня. Рекомендуется представлять финансовые, рыночные и цели по персоналу 4-5 показателями, а цели по бизнес-процессам - 8-10 показателями.

Система показателей и их весы в системе мотивации

В табл. 5.2 приведен пример весов показателей в системе мотивации персонала для реализации стратегии компании.

Таблица 5.2 Направление Показатели Вес, % Финансы Прибыль в сравнении с конкурентами 18 Сокращение расходов по сравнению с планом 18 Рост доли на новых рынках 3 Рост доли на существующих рынках 3 Рост по сравнению с конкурентами 18 Всего по финансам 60 Рынок Доля рынка 2,5 Степень удовлетворенности клиентов (опрашивание) 2,5 Степень удовлетворенности дилеров 2,5 Прибыльность дилеров 2,5 Всего по рынку 10 Бизнес-процессы Индекс Экология/Общество. Ориентация на клиента 10 Персонал Атмосфера в коллективе 10 Коэффициент стратегического переобучения 7 Доступность стратегической информации 3 Всего по персоналу 20

Итого: 100

Ориентация на клиента означает, что надо предвидеть потребности клиентов, быстро реагировать на их запросы и на деятельность конкурентов, для чего необходимо иметь механизм поддержки инновационных идей персонала. Нужно найти компромисс между максимально широким

ассортиментом товаров на складе (что привлекает клиентов) и показателями оборачиваемости, снижение которых приводит к дополнительным расходам.

Вариантами решений может быть:

выделение групп товаров (ходовой, ассортиментный, заказной товар);

разделение целей, ориентированных на конкретных клиентов и на региональных дистрибьюторов;

выделение склада для физических лиц и для дистрибьюторов, так как потребительское поведение этих субъектов различно.

Для прибыльных клиентов важно обеспечить товарное разнообразие. Работа с дистрибьюторами выгодна за счет объемов, хотя и с малой прибылью. Нужно учитывать также, что доставка товара одиночным клиентам, несмотря на транспортные расходы, может иметь ценность для рекламирования товара. Для персонала нужно поддерживать такую рабочую атмосферу, которая привлекает, сохраняет и содействует развитию лояльных сотрудни-ков, желающих успеха работодателям. Для этого используются такие меры, как оценка тренингов и разработка программ по качеству, разработка методов улучшения деятельности персонала и карьерного роста.

Возможности и угрозы для применения метода Б8С

В табл.5.3 описаны имеющиеся в окружающей бизнес-среде возможности и угрозы для применения метода.

Таблица 5.3 Возможности Угрозы 1. Есть потребность в универсальном инструменте оценки деятельности.

Существующие системы контрольных точек и индикаторов, отклонение которых может быть критическими, как правило, специфичны, понятны только узкому кругу менеджеров и не учитывают нефинансовые факторы развития.

При быстрых изменениях рыноч-ных ситуаций возникает потребность в оперативном внесении изменений в деятельность. Нужно иметь метод, обеспечивающий постоянную корректировку и развитие стратегии, чтобы успешно действовать на рынке.

Глобализация бизнеса и его интернационализация. Для успешного противостояния приходу больших иностранных игроков на наш рынок необходимо владеть современными методами и инструментарием 1. Попытки рассматривать метод как панацею от всех проблем. Он - лишь инструмент для внедрения стратегических планов в оперативную деятельность. Внедрение метода - кропотливый долгосрочный процесс, результаты которого ощущаются не сразу.

Для того чтобы это произо-шло, нужна инициатива руководителя и уч-редителя, создание механизма реализации стратегии и контроля ее выполнения и др. 2.Отсутствие прописанной стратегии развития и дефицит кадров, владеющих стратегическим видением. Одной из основ внедрения метода является понимание сотрудниками организации ее миссии, целей и активное участие в их разработке и внедрении

В табл.5.4 приведены результаты анализа опыта внедрения метода BSC. Показаны его сильные стороны, позволяющие воспользоваться имеющимися возможностями бизнес-среды и противодействовать ее угрозам, и слабые стороны метода, которые надо учесть при внедрении метода. Ограниченностью данного метода является отсутствие четкой методики проектирования системы показателей, операционной взаимосвязи показателей, и не определено, как их рассчитывать.

Таблица 5.4

Слабые стороны метода

Анализ опыта внедрения метода BSC

Сильные стороны метода

Декомпозиция стратегических целей до конкретных целей каждого сотрудника и системы тактических действий с контролем показателей. У работников появляется четкий ориентир в виде осознания своей роли в общей работе и восприятие стратегичес-ких целей фирмы, как своих личных.

Простая графическая форма позволяет увидеть логические взаимосвязи между финансовыми нефинансовыми аспектами деятельности фирмы. Это позволяет понимать процессы на уровне элементарной логики. Особенно это касается нефинансовых показателей. А через понимание рождается убеждение, и процесс внедрения становится органической частью общей работы.

Привязка системы мотивации персонала к результатам. В ряде фирм при внедрении создали систему аттестации и оценки персонала и системы обучения.

1.Сложность внедрения при желательной легкой доступности применения.

Разработка карты стратегии для топ-менеджмента проходит довольно быстро и четко, а вот дальнейшая работа на других уровнях организации довольно проблематична, так как требует большой подготовительной и разъяснительной работы и обязательного участия руководителей подразделений. В ходе внедрения возникает много вопросов, на которых нет готовых ответов. 2.Отсутствие быстрых результатов. Получение оцениваемых результатов возможно только на протяжении срока реализации стратегического плана. Возможно непонимание менеджерами целей внедрения в условиях быстрого изменения рыночной ситуации.

Внедрение метода возможно только по инициативе и при непосредственном участии топ-менеджеров. При внедрении метода для подразделений его достоинства в полной мере не используются, так как они зависят от качества работы других подразделений, с к-рыми они взаимодействуют.

Трудности оценки ключевых показателей.

Нефинансовые показатели неоднозначны. При оценке показателей рекомендуется расположить все показатели по степени их значимости в каждом из 4-х направлений и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных.

Опыт работы с этим методом показал, что следует применять большей частью индикативные, или, иначе, удельные показатели, являющиеся отношениями абсолютных величин реализации продукции, расходов, прибыли к числу участников процесса, к доходам, к объему инвестиций, к активам и т.п.

Такие показатели позволяют сравнивать эффективность выполнения разнородных процессов и более обоснованно мотивировать персонал. Особенности использования метода BSC в системе ARIS:

В карте стратегии определяется степень достижения целей не прямо (например, достигнут ли рост доходов 10%), а при посредстве показателей (например, достигнут ли доход 25 млн. грн). Здесь значение по цели зависит от достигнутых значений по показателю.

Так как связи целей в карте стратегии не обеспечивают операционную интеграцию показателей, то результаты суммирования даже однородных показателей по подцелям могут быть не согласованы с показателем по цели. Показатели отображают разные, чаще всего несравнимые аспекты целей, т.е. не аддитивны. Их примерами могут быть «прибыль на человека» и «прибыль на активы». В этих случаях нельзя получить общие итоги.

Так как не учитываются в явном виде ограничения по ресурсам и срокам при определении плановых значений показателей, то не гарантируется реализуемость планов. Сбалансированность показателей должно обеспечивать, в первую очередь, удовлетворение планов ограничениям, а в этом методе можно вводить лишь весовые коэффициенты для определения степени их влияния на достижение цели, что возможно лишь для аддитивных показателей.

Отсутствует планирование по интервалам охватываемого периода и, соответственно, нет накопления фактических данных и отражения динамики достижения целей (с начала года, квартала, месяца).

Не определяется бюджет развития.

<< | >>
Источник: Лелюк В. А. . Совершенствование бизнес-систем. Методы, инструментарий, опыт: учебн. пособие. Пер.с укр./ В. А. Лелюк, А. В. Лелюк, Н. П. Пан; Харьк. нац. акад. гор. хоз-ва. - Х: ХНАГХ,2011. - 438 с.. 2011

Еще по теме 5.3. Анализ опыта внедрения метода BSC:

  1. 11.3.2. Предложения по использованию метода BSC
  2. 5.1. Концепция метода сбалансированных показателей BSC
  3. Анализ динамики издержек и кривая опыта.
  4. 55. МЕТОД ФОРМИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОПЫТА ДЕТЕЙ
  5. 1.4.3 Внедрение документирования, анализа и разработки проектов для административных бизнес-процессов
  6. КАК НЕ ДОПУСТИТЬ ВНЕДРЕНИЯ В СЕТЕВОЙ МАРКЕТИНГ МЕТОДОВ РАБОТЫ, ХАРАКТЕРНЫХ ДЛЯ ТРАДИЦИОННОГО БИЗНЕСА
  7. АВС-АНАЛИЗ И ДРУГИЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА АССОРТИМЕНТА И ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ
  8. 8.3.4. Предложения по применению средств BSC
  9. Система BSC.
  10. Модели кривой опыта и жизненного цикла
  11. Отсутствие управленческого опыта
  12. Трансляция культурного опыта и межпоколенные отношения
  13. 3.1.2. Методы маркетингового анализа
  14. ..и оптимизации практического опыта клиента
  15. Методы управленческого анализа
  16. 6 МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА
  17. 10.6. Методы финансового анализа
  18. Методы анализа хозяйственной деятельности