8.3.5. Предложения по мотивации деятельности персонала

живаемых клиентов, менеджер постепенно исчерпывает свой ресурс времени и, в конечном итоге, уже не сможет сам охватывать новых клиентов.

Для настройки функции мотивации требуется определять и накапливать в информационной системе информацию о прибыли, которую приносит фирме каждый клиент. Для этого, кроме доходности клиентов, то есть суммы стоимости проданных им товаров, надо знать и понесенные при этом затраты. Информация о затратах имеется в бухгалтерии, но в целом по фирме, а не по направлениям и не по каждому клиенту. Поэтому и прибыльность клиентов можно определять только в целом по фирме, но мотивация, основанная на таком показателе, будет неэффективной.

Для управления бизнесом нужна следующая информация:

Сколько нужно найти новых клиентов (и каких), чтобы объем продажи увеличился на необходимую величину (абсолютную и относительную)?

Каков должен быть объем продаж имеющимся клиентам с учетом их производственной мощности и рыночной потребности в товарах?

Какова должна быть динамика увеличения численности клиентов, и, согласно этому, увеличения доходов от продажи им товаров?

Исходя из этого, следует добавить в систему стратегического управления цель «Увеличить среднюю доходность и прибыльность клиентов».

Например, в мясном и рыбном направлениях в настоящее время более 60 клиентов. При 2-х технологах - это приблизительно 30 клиентов на одного. В то же время в техническом направлении всего 8 клиентов. При планировании нужно учитывать, что разные типы клиентов требуют разное время на свое обслуживание. Поэтому необходимо вводить весовые коэффициенты по типам клиентов. Следует учитывать также специфику организации продажи, когда есть региональные отделения и дистрибьюторы, частные предприниматели, через которых оформляется и реализуется продажа.

При планировании расширения рынка продаж нужно учитывать возможное количество потенциальных клиентов по регионам и отраслям продажи, доли охвата рынков конкурентами и т.д. С другой стороны, необходимо знать минимальный объем продажи, который обеспечивает зарплату работников и их содержание, и своевременно выявлять их убыточность или малую прибыльность.

После этого надо принять количественные решения по каждому способу повышения рентабельности деятельности фирмы - увеличению объема продаж, уменьшению закупочной цены при фиксированной продажной цене, снижению собственных расходов и т.д. Рассчитав эти показатели, можно управлять бизнесом, контролируя результаты и стремясь достичь конкретных их значений, которые обеспечивают необходимую рентабельность по поставщикам, клиентам, бизнес-процессам.

Необходимо также определять и отслеживать динамику нормы снижения расходов на собственную деятельность, которая может измеряться, например, стоимостью одного процента этих расходов. Она необходима для технико-экономической оценки вариантов развития и определения возможных объемов мотивации персонала на снижение удельных расходов.

Для эффективного управления деятельностью фирмы оперативная информация должна давать ее руководству ответы на такие вопросы: Как окупаются вложения в бизнес, например, в закупку и продажу товаров, в создание производственного участка и т.д.? Как быстро и с какой рентабельностью оборачиваются вложенные средства? Как влияют отсрочки оплаты клиентов за товары и ценовая политика менеджеров на рентабельность и сроки возвращения израсходованных средств? Какова скорость обращения и как надо изменить ее, чтобы ускорить отдачу и обеспечить выполнение запланированных показателей?

Руководство фирмы должно иметь возможность контролировать работу персонала по назначению цены и отсрочек оплаты, чтобы они не привели к неоправданному снижению рентабельности продаж.