<<
>>

8.10.2. Коммуникации в процессе увольнения

Ситуация увольнения является наиболее тяжелой, она несет в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Однако увольнять людей по разным причинам приходится, поскольку, по мнению того же X.
Маккея: «Вашу жизнь портят не те люди, которых Вы уволили, а те, которых Вы не уволили». Провинившемуся обычно дают возможность исправиться, устанавливают срок исправления ошибок, четко ставят задачу, определяют критерии ее выполнения, сообщают, какое решение последует Б случае невыполнения задачи. Последовательность и характер процедур должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового зако-нодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранее уволенных в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, «пилюлю» следует подсластить выходным пособием, рекомендательным письмом, помощью в трудоустройстве, переподготовке и т.
п.

Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по проведению поиска и определению людей на работу, на основании профессионального опыта и длительных наблюдений подготовил рекомендации для менеджеров, как увольнять служащих:

Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг, пятницу или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений тогда, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, не увольняй женщину, когда она беременна, разводится, болеет или у нее в семье недавно кто-то умер.

Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному руководителю.

Такое сообщение делается в присутствии, как минимум, твоего заместителя по кадровым вопросам.

Не выражай причину увольнения своими словами и не давай увольняемому возможности подумать, что ты просто не любишь его. Сообщи причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения твоим подчиненным работы или тяжелого положения твоей фирмы. Никогда не унижай человека, независимо от причины увольнения,

Не сообщай противоречивую информацию: увольняемому говоришь об одной причине, а сотрудникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных Средний процент испытуемых, выразивших уважение

1001

80 60 40

20 0 Постоянная критика

Постоянная похвала

Похвала, затем критике

Критика, затем похвала

1. Рис. 8.4. Реакция на различные формы организации критических замечаний

действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руководитель с ними.

Не говори никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия- работы или ликвидации должности.

Не проси человека немедленно освободить стол или запирающийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами фирменной службы безопасности, с тем чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

Не жди, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

Не забывай «золотое правило»: Если ты чего-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте.

Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Повторим еще один важный момент: соблюдай требования трудового законодательства.

Еще несколько рекомендаций менеджеру по персоналу при осуществлении увольнений, в том числе имеющих массовый характер в случае попадания предприятия в ситуацию кризиса.

Увольнение — необходимая жертва для выживания компании; в случае подъема деловой активности сотрудников можно принять опять.

Соблюдение Закона — обязательное условие, поскольку неправомерное увольнение влечет для руководителя организации материальную ответственность, полное возмещение ущерба работнику, неправильно уволенному или переведенному.

Наиболее дорогостоящая форма увольнения — увольнение по сокращению штатов, поэтому целесообразно рассматривать другие формы экономии: приказ о простое с оплатой не ниже 2/3 оклада, приказ о неполной рабочей неделе с уве-домлением за два месяца до события, предложение об увольнении по соглашению сторон с одновременным заключением договора-подряда, тогда отношения регу-лируются не Трудовым, а Гражданским кодексом, предложение увольняемому со-труднику (по соглашению сторон) компенсации, изменение в сторону уменьшения размера оплаты труда при изменении рыночной ситуации (дефолт, депрессия, инфляция и т. п.), соглашение о выплате заработка в рублевом эквиваленте/но по «внутреннему курсу» компании, задержка выплаты до определенной даты. Со-трудники должны знать, в какой ситуации оказалась компания, по какой причине, что предпринимается для исправления ситуации. Полезно внутреннее маневри-рование персоналом, использование моментов снижения активности для повыше-ния квалификации, отпусков, ротации и т. п.

Процессы увольнения сотрудников из подразделений компании определяются соответствующими статьями КЗоТ:

Пример: Процесс увольнения сотрудников по инициативе администрации за несоответствие занимаемой должности.1

Непосредственный руководитель контролирует работу сотрудников в соответствиям должностными инструкциями и ежемесячным планом подразделения.

При Невыполнении должностной инструкции, плана или стойком снижении работоспособности работника непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя менеджера по персоналу с объективными . доказательствами (акты о браке, претензии потребителей) отсутствия надлежащих знаний и навыков (по результатам аттестации).

Если работник заболел чем-то опасным для окружающих, то это основание для признания несоответствия и увольнения с выплатой не менее чем двухнедельного пособия. Если потерял трудоспособность по вине предприятия или получил профзаболевание, то за ним сохраняется место на время восстановления трудоспособности или установления инвалидности.

Менеджер по персоналу получает от сотрудника объяснительную записку. При отказе от объяснений менеджер составляет акт об отказе от объяснений за подписью трех свидетелей.

В соответствии с вышеуказанными документами, менеджер по персоналу готовит приказ о взыскании (замечание, выговор) и передает на подпись директору.

При наличии грех и более взысканий сотрудник может быть уволен по ст. 33 п. 2. КЗоТ за несоответствие занимаемой должности. Менеджер по персоналу готовит приказ об увольнении. Директор своей подписью подтверждает расторжение трудового договора за несоответствие занимаемой должности и возвращает приказ менеджеру по персоналу.

Менеджер по персоналу, получив приказ о наложении взыскания и/или об увольнении, знакомит соответствующие подразделения и увольняемого сотрудника с вышеуказанным приказом под подпись, производит соответствующие записи в учетных документах.

На основании приказа менеджер по персоналу выдает трудовую книжку с записью причины увольнения.

Днем увольнения считается последний день работы.

Увольнение по п. 2 ст. 33 КЗоТ за несоответствие занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации — это крайняя мера. Фирма должна оказать сотруднику возможную помощь (обучение, повышение квалификации, предоставление другой работы) и только в случае отказа (письменного) от предложений администрации сотрудник подлежит увольнению.

Превентивные действия службы управления персоналом:

Гибкая организационная структура «под задачи» организации; лишние подразделения следует ликвидировать с перераспределением и частичным увольнением сотрудников.

Определение приоритетов в развитии персонала и реализации функций управления им.

Ежегодная аттестация.

Систематический пересмотр (актуализация) «Положений о подразделениях» и «Должностных инструкций» с целью их совершенствования в соответствии с изменениями в разделении и организации труда, а также в связи с изменениями уровня профессионализма самих работников.

Разработка компенсационных пакетов (размера, структуры, соотношения различных форм вознаграждения работникам) с ориентацией на конечные результаты, значимые для организации (система сквозных показателей, например), и с учетом индексации.

Разработка системы постоянно действующих антидевиантных мер, в том числе и на случаи возникновения объективных причин к снижению уровня преданности фирме (например, при угрозе увольнения). Речь идет о защите конфиденциальной информации, включая соответствующие положения в трудовых соглашениях, и мерах против мошенничества, включая внутренний аудит.

Постоянное информирование сотрудников о состоянии рынка товаров и услуг, на котором действует организация, формирование рыночного мышления, обеспечение причастности к проблемам организации. ¦ Принятие превентивных мер (начиная с момента принятия сотрудника на работу) на случай снижения деловой активности фирмы и необходимости проводить сокращения работников, хотя эти меры не способствуют формированию у работника преданности фирме и увязке его жизненных целей с целями фирмы. Это меры такого типа: заключение срочного трудового договора, заключение договора о сохранении коммерческой тайны, конфиденциальной информации, служебной тайны, о материальной ответственности, ознакомление под расписку с должностной инструкцией (для руководителей подразделений — еще и с «Положением» об этом подразделении), правилами трудового распорядка, положением об оплате и стимулировании труда, коллективным договором (если таковой имеется), специальные меры в случае необходимости увольнения (например: «В случае подписания уведомления об увольнении работник считается работающим дома», чтобы не ухудшал социально-психологический климат. Правда, в этом случае нарушаются принципы аутплейсмента).

9. Безусловное соблюдение Закона.

Правомерно добавить: внесение в нормативные документы по трудовым отношениям разделов, определяющих поведение сторон в условиях кризиса организации, а также принципов, критериев, показателей, на основании которых принимается решение об оставлении или увольнении работников.

Варианты высвобождения персонала с ориентацией на социальную эффективность, минимизацию социально-психологических издержек, избежание конфликтов хорошо разработаны в Германии.

Решения по сокращению персонала должны быть убедительными, чтобы не допускать возникновения слухов и недоброжелательности, а также чтобы в каждой конкретной ситуации находились компромиссные решения (например, избежание увольнения до тех пор, пока применимы другие варианты, такие, как прекращение найма, досрочный выход на пенсию с выплатой соответствующей Компенсации и т. п.).

Варианты высвобождения персонала:

Прекращение найма.

Перемещения.

Сокращение регулярной продолжитеяьностарабочего дня, в том числе за счет:

отмены (сокращения) сверхурочных;

введения сокращенного рабочего дня и активизации использования договоров о занятости неполный рабочий день,

Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.

Введение укороченной рабочей недели.

Другие отдельные мероприятия:

денежные компенсации при добровольном уходе с фирмы;

досрочный выход на пенсию;

метод аутплэйсмента;

увольнение отдельных сотрудников по признаку большей нерадивости, меньшей отдачи для фирмы.

Массовые увольнения.

Ориентированная на баланс интересов концепция сокращения персонала включает в себя:

включение сокращения в систему стратегического планирования персонала в увязке с перспективой развития организации, что дает возможность заблаговременно принимать необходимые меры и обеспечить минимизацию социальных издержек;

заблаговременную разработку критериев отбора для принятия решения об увольнениях с участием совета работников предприятия;

в зависимости от конкретной ситуации: выбор наиболее щадящего способа увольнения, смягчение увольнения за счет компенсации, метода аутплэйс- мёнтаит. п., попыток прийти к балансу интересов в самой системе социальной эффективности, например, согласовав вариант «сокращенное рабочее время для всех* вместо «увольнение нескольких работников».

Аутплейсмент — метод снижения психологической нагрузки увольняемого работника. Это не консультации по размещению — это систематический процесс, при котором уволенный получает обучение и рекомендации о методах самооценки и о возможной работе, которая соответствует его способностям и талантам. Предприятие не берет на себя ответственности за размещение работника, это только консультации, чтобы обеспечить работника инструкциями и знанием правил зондирования, помочь сформулировать цели карьеры и успешно осуществить поиск работы. «Консультации не по размещению» могли бы быть более точно сформулированы как «консультации по планированию карьеры, выявлению внутренних и скрытых профессиональных склонностей, способностей, переоценке своего трудового потенциала и приобретению навыков в поисках работы для увольняемых работниковКонсультации проводятся или собственным специалистом предпринимателя, или консультантом со стороны. Консультации рассматриваются как часть поддержки уволенного служащего или пакета выходного пособия. Применение метода аутплейсмента демонстрирует гуманизм организации, понимание ею социальной ответственности. Кроме того, в этот период работнику можно разрешить пользоваться фирменным факсом, телефонами для поиска работы.

<< | >>
Источник: Спивак В. А.. Современные бизнес-коммуникации. 2002

Еще по теме 8.10.2. Коммуникации в процессе увольнения:

  1. Т е м а 3ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИИ. СОСТАВЛЯЮЩИЕ КОММУНИКАТИВНОГО ПРОЦЕССА. ФОРМЫ И ВИДЫ КОММУНИКАЦИИ
  2. 8.10. Коммуникативные процессы в ситуации наказания и увольнения работников
  3. Т е м а 5ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КОММУНИКАЦИИ КАК О ПРОЦЕССЕ И СТРУКТУРЕ. ФУНКЦИИ КОММУНИКАЦИИ. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ДОСТУПНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВОСПРИЯТИЯ ИНФОРМАЦИИ
  4. Коммуникация как процесс.
  5. Процесс коммуникации и его составляющие.
  6. 49 КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС, ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ
  7. 8.7. Коммуникации в процессе оценки достижений руководителей и специалистов
  8. Глава 2БИЗНЕС-КОММУНИКАЦИИ КАК ПРОЦЕСС
  9. 8.5. Коммуникации в процессе адаптации работника. Организация эффективной обратной связи
  10. 8.9. Цели и процессы коммуникации в ситуациях трудовых конфликтов
  11. 8.11. Социальное партнерство и коммуникации в процессе его налаживания
  12. 7.2. Процессы формирования безопасности межличностных коммуникаций в системе управления персоналом предприятия
  13. Коммуникации между линейными руководителями и их влияние на бизнес-процесс продаж
  14. Тема2ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯТЕОРИИ КОММУНИКАЦИИ. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ КОММУНИКАЦИИ