<<
>>

4.4.2. Организация принятия коллективных решений

Коснемся проблемы организации принятия коллективных решений. Социологи выделяют типы решений по разным основаниям, например, так, как это показано на рис. 4.6.

Рис. 4.6. Классификация решений

Отметим, что в этой схеме противопоставляются решения, основанные на здравом смысле, и профессиональные, т.

е. научно обоснованные. Известно, что системный подход основывается на здравом смысле, и его методология аналогична здравому смыслу в лучших его проявлениях. Именно здравый смысл должен требовать профессионализма, компетентности и обоснованности принимаемых решений, их всесторонней увязки. Напомним, приверженностью руководителя тому или иному виду принятия решения определяется его стиль руководства.

Конспективно приведем пример организации коллективной разработки поэтапного стратегического плана-программы развития одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход.1

Процесс сбора информации и планирования проходил, в основном, в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, трех специалистов со стороны и советника: 1; Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развит^ фирмы.

Заслушивание докладов, определение состава и границ-тем и времени на их рассмотрение.

Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.

Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных.

Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы — это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.

Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование динамики их ожиданий.

Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметриро- ванное описание состояния фирмы на основе ожиданий субъектов развития).

Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т.

п.

Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробная разработка.

Оценка степени вероятности наступления критических событий.

Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.

Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.

Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если:

развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей ло-гике;

произойдут радикальные изменения на рынке услуг;

произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;

произойдут радикальные экономические события типа кризиса экономики.

Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.

Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбиниро-ванной.

Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.

16. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов развития и действий фирмы.

Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реализации интеграционной стратегии как Пример управления по целям, или целевого стратегического управления,

Объемы работ на этих этапах характеризуются следующими цифрами: рассмотрены 20 групп субъектов, влияющих на развитие фирмы, рассмотрены 200 критических ситуаций, из которых отобраны 12 наиболее существенных для фирмы, разработаны и рассмотрены 150 альтернативных вариантов действий.

Высокого уровня в использовании положительных факторов информированности работников и участия в принятии решений добились ведущие японские компании, в частности, развивая систему «Кружков качества». Этаже организационная форма эффективно работает в направлении обучения работников, повышения их квалификации, развития.

Коллективное принятие решений, выдвижение новых идей требует от руководителей знашм организации таких мероприятий, как «мозговой штурм», «метод Дельфы», «метод Гордона , экспертные опросы, моделирование, проведение Деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций и т. п. Трудоемкость и высокие требования к профессионализму организаторов коллективной мыслительной деятельности, как правило, оправдываются высокими экономическими и социально-психологическими результатами, позволяют организации оставаться конкурентоспособной, развивающейся, коллективу — высокопродуктивным, сплоченным, а людям' — быть удовлетворенными трудом и членством в коллективе и организации.

Для определения многих ситуаций коллективного решения задач, коллективной деятельности подходит понятие «спор»-. Воспользуемся определениями, приводимыми в книге Л. Г. Павловой.'

Спор — всякое столкновение мнений, разногласие в точках зрения по какому- либо вопросу, предмету, борьба, при которой каждая сторона отстаивает свою правоту. Часто в качестве синонимов этого слова воспринимают слова: дискуссия, диспут, полемика, деба-^ы, прения. Но зачастую в научной литературе эти понятия отражают отдельные разновидности споров.

Дискуссия — публичный спор, целью которого является выяснение и сопоставление различных точек зрения, поиск, выявление истинного мнения, нахождение правильного решения спорного вопроса. Это эффективный способ убеждения, так как участники дискуссии сами приходят к тому или иному выводу.

Диспут - публичный спор на научную или общественно важную тему. Первоначально это слово означало публичную защиту научного сочинения, написанного для получения ученой степени.

Полемика — такой спор, при котором имеется конфронтация, противоборство сторон, идей и речей, противостояние.

Участники дискуссии, диспута, сопоставляя противоречивые суждения, стараются прийти к единому мнению, найти общее решение, установить истину. Цель полемики иная: надо одержать победу над противником, отстоять и утвердить соб- ствеяную позицию.

Полемика -т это еще и наука убеждать, подкреплять свои мысли убедительными и неопровержимыми доводами, научными аргументами.

Словами «дебаты», «прения», как правило, именуют споры, которые возникают дри обсуждении докладов, сообщений, выступлений на собраниях,'Заседаниях, конференциях и т. п.

В конце июля—начале августа 2001 г. гостями Ленинградской области стали участники VII Международного чемпионата программы «Дебаты». В этом нео-бычном виде интеллектуальных состязаний приняли участие 150 школьников, 40 студентов и 70 преподавателей из 35 стран. Существует Международная обра-зовательная ассоциация «Дебаты» (Генеральная Ассамблея IDEA), а междуна-родные встречи проводятся с 1995 г. Этот серьезный вид состязаний родился в США примерно в 30-гг. XX в., как урок в старших классах и далее в качестве обя-зательного курса в высших учебных заведениях. В России эта программа яв-ляется частью проекта фонда Сороса «Развитие образования в России». Стало известно, что программа «Дебаты» получила гриф Министерства образования России и рекомендована как дополнительный урок. Ребята могут научиться рас-сматривать проблему с разных точек зрения, пробуют критически оценивать факты, приобретают навыки настоящих ораторов и развивают; лидерские качества.

Кстати: говорят, что Маргарет Тэтчер, премьер-министр Великобритании и лидер Консервативной партии, в бытность студенткой активно участвовала в де батах на различные темы, возглавляя команду, и ни разу не проиграла.

Цели и мотивы людей, вступающих в спор, различны: поиск истины, убеждение кого-либо, победа в споре, спор ради спора. Их исследует психология, социология, конфликтология. Полемические качества в деловой сфере необходимы практически постоянно и всем: процесс коммуникаций индивидуальностей в совместной трудовой деятельности предполагает само собой разумеющееся наличие разных точек зрения, их рассмотрение и постоянный выбор оптимального варианта действий. Качества полемиста — это высокая эрудиция, компетенция в вопросах, связанных с предметом спора, и в вопросах человековедения, умение мыслить системно, нетривиально, умение общаться, навыки ведения полемики, умение организовать проведение дискуссии. Успех совместного интеллектуального труда зависит от степени задействования общих факторов успеха делового общения, а также внимания, уделяемого следующим элементам организации дискуссии:

Выбор темы, проблемы (противоречия) и ее формулирование.

Разработка вопросов для обсуждения. Для этого следует определить факторы, причины, способствующие и препятствующие решению проблемы. Этот этап, по сути, представляет собой декомпозицию проблемы.

Разработка сценария (вступительное слово, выносимые на обсуждение вопросы, приемы активизации слушателей, способы привлечения и удержания внимания и т. п.).

Подготовительная работа: повышение уровня эрудиции в актуальнрн сфере, знакомство и анализ существующих точек зрения, консультирование

у специалистов, выработка собственной точки зрения, изучение контингента участников дискуссии и определение факторов, влияющих на их поведение.

Выбор руководителя по признакам наибольшей эрудиции, умения вести подобные мероприятия, втягивать всех слушателей в активный обмен мнениями, находчивости, остроумия.

Обеспечение соблюдения культуры спора в процессе дискуссии: ориентация на проблему (принцип децентрической направленности), доброжелательность (принцип равной безопасности), умение слушать и понимать услышанное (принцип адекватности того, что воспринято, тому, что сказано), стремление к объективности, умение отделять главное от второстепенного, заострять внимание на элементах сотрудничества, а не конфронтации.

Подведение итогов дискуссии таким образом, чтобы сохранилась возможность для продолжения сотрудничества и было снято эмоциональное напряжение.

Есть еще ряд способов организации совместной мыслительной деятельности, среди которых упоминавшиеся выше мозговые атаки, метод Дельфы, метод Гордона и др.

Мозговая атака (брейнсторминг) должна иметь четкую цель, включать этапы: молчаливое генерирование идей, неупорядоченное перечисление идей, уяснение идей, голосование и ранжирование значимости идей для достижения цели. Виды мозговых атак: прямая, обратная (начинается с критики идей), двойная (число участников превышает оптимальное число вдвое—втрое с соответствующим увеличением длительности мероприятия), конференция идей (обычно для 4-12 человек на 2-3 дня), индивидуальный мозговой штурм (сам себе и генератор идей, и критик). Что касается оптимального числа участников мозговой атаки, то здесь мнения специалистов расходятся: кто предпочитает ориентацию на «число Миллера», т. е. 5-9 человек, кто расширяет интервал до 7-15.

Этапы проведения мозговой атаки:

разбивка группы на «генераторов идей» и «критиков» (в процессе работы подгруппы могут меняться ролями);

активная деятельность «генераторов» по выдвижению любых предложений по решению проблемы, формирование массива предложений;

активная деятельность «критиков» по сортировке предложений на удачные, неудачные, спорные;

обсуждение спорных предложений;

обсуждение принятого набора предложений, их проработка, разработка технико-экономических обоснований, ранжирование по набору существенных преимуществ и недостатков и далее — работа в соответствии со сценарием целевого управления.

В табл. 4.2 приведен для примера небольшой фрагмент из популярной книги.

Метод Дельфы может рассматриваться как способ математической обработки мнений экспертов: каждый из них ранжирует идеи по значимости, присваивает

Таблица 4.2. Таблица «стимулирующих вопросов и результатов мозговых атак» Стимулирующие вопросы Примеры позитивных результатов Можно ли сделать продукт или работу более

легкими? Система проката вещей, бытовые электроприборы Можно ли сделать работу более безопаской? Сигнальные огни дія машин, растительные пищевые красители Можно ли сделать продукт более полезны м7 Витаминные добавки, обувь с ортопедическими прокладками Можно ли сделать продукт более портативным, удобным? Компактные компьютеры, складные зонты Можно лн улучшить способ распространения? Служба проката автомобилей в аэропорта*, автоматы по продаже продуктов каждому рангу то ил и иное количество баллов по принятой системе, затем реэуль таты обрабатываются, а идея, набравшая наибольшее количества баллов, призна^ ется важнейшей.

Метод У. Гордона — это метод синектики, т. е. соединения разнородного. Схема организации обсуждения по методу Гордона похожа на схему проведения мозгового штурма, но поощряются словесные ассоциации, такой разброс исходных элементов для сравнения, который может показаться неправомерным. К примеру, могут сравниваться свойства таких разнородных «объектов», как чайник и кот (кстати, в результате сравнения родилась идея создать «мяукающий» чайник, т. е. чайник со свистком). Применяется метод аналогии, когда участники дискуссии пытаются олицетворить себя с предметом обсуждения.

Метод предполагает разделение участников обсуждения на две группы: первая состоит из генераторов идей, синекторов, «затравщиков». При этом иногда даже не формулируется четкая цель в расчете на появление совершенно оригинальных предложений, из сферы смежных, а иногда и далеких областей знаний. Вторая группа состоит из экспертов, которые после выдвижения массы идей генераторами производят осмысление и отбор идей. Синекторы — это обычно наиболее активные члены группы, обладающие эрудицией и имеющие собственную позицию. Организаторы дискуссии должны обеспечить обстановку доброжелательности, сотрудничества, направленности на предмет, а не на личности. Процесс поиска решения в такой группе и его нахождение обычно обеспечивают высокое удовлетворение трудом и способствуют сплочению коллектива и повышению его продуктивности.

Признанными методами совместного решения проблем и активного обучения считаются деловые игры и рассмотрение конкретных ситуаций.

Деловые игры — это воспроизведение деятельности хозяйственных руководителей и управленческого персонала, игровое моделирование процессов управления. Игры могут быть разделены на учебные, производственные и исследовательские, хотя существуют и другие типологии. Организация деловой игры требует серьезной подготовки, иногда привлечения консультантов-специалистов и предусматривает рассмотрение тех же этапов, что и при проведении дискуссии. Однако подготовка производственной деловой игры, имеющей целью разработку прогноза развития организации, должна включать сбор н предоставление участникам аналитической информации, имеющей отношение к рассматриваемому вопросу, а иногда и вариантных расчетов разделов бизнес-плана. В необходимом объеме должны быть представлены средства обработки информации и созданы условия для работы в группах и совместной работы всех участников. Особые трудности вызывает необходимость создания атмосферы состязательности при сохранении доброжелательности и направленности на предмет обсуждения.

На первом этапе деловой шры формулируется ее цель, выдается необходимая исходная информация, формируются команды — малые группы и организуется их деятельность.

На втором этапе проводятся коллективные обсуждения проблемы в малых группах, происходит обмен знаниями, опытом, вырабатываются групповые позиции и точки зрения на решение проблемы.

На третьем этапе проводится межгрупповая дискуссия, обсуждение докладов каждой малой группы, выработка общего решения.

Аналогично организуется и рассмотрение конкретных ситуаций, т. е. принятие решения с использованием анализа параметров конкретной ситуации, взятой из практики. Если ситуация известна, уже имеются прецеденты решения, тогда и решается она стандартно. Если ситуация подобна ранее имевшим Место и решенным, ее решение может,находиться на пути приспособления, оптимизации ранее принятых решений. Если ситуация неизвестна, необходим поиск нового метода решения, в том числе с использованием методов организации коллективной мыслительной деятельности.

При любом взаимодействии, а особенно в ситуации спора, могут возникнуть элементы деструктивного поведения. Причины этого лежат в стереотипно-дргматиче- ском мышлении, нетерпимости к чужому мнению, инакомыслию, в таких личностных особенностях, как эгоизм, амбициозность, уверенность в собственной непогрешимости, категоричность суждений, неспособность к сотрудничеству, нежелание поступиться собственными интересами, иногда отсутствие здравого смысла, непонимание реальных процессов, некомпетентность. Проведение дискуссий, деловых игр, рассмотрение деловых ситуаций дает обширную и достоверную информацию о каждом участнике процесса и может служить эффективным средством для отбора, найма и перемещения персонала предприятия, формирования команд.

При организации совместного с деловым партнером обсуждения проблем, когда каждая сторона выступает в составе команды, необходимо учитывать личностный фактор, поручая участникам мероприятия в своей команде исполнять те роли, которые им свойственны и привычны, к исполнению которых они склонны в силу особенностей своей личности. Участники должны быть органичны в ролях, которые им поручаются. Некоторые рекомендации по рациональному распреде-лению групповых ролей на деловом совещании приводятся в табл. 4.3.

При такой или иной типологии ролей правомерно рассмотрение характеристик личности, Определяемых-на основе подхода и теста Р. Б. Кеттелла, на базе ме-тодов, основанных на типологии К. Юнга (Д. Кейрси, Майерса-Бриггса, Креге- ра-Тьюсона, отечественная соционика) и др.

Умелая организация сотрудничества, создания атмосферы творчества особенно нужны корпорациям, делающим ставку на инновации.

Набор рекомендаций по методике и технике проведения деловых совещаний мы помещаем в приложении.

Таблица 4.3. Роли на совещании и личностные характеристики людей РОЛЬ ТИПИЧНЫЕ ДЕЙСТВИЯ Варианты личностные характеристик, подходящих для исполнения pain темперамент стиль мышления акцентуация характера ВОСПРИЯТИЕ ПРЕДМЕТА ДИСКУССИИ Интегратор Воспринимает предмет в целом, создает обобщенное представление Сангвиник Синтезатор Аффективно- лабильный Аналитик Воспринимает специальные аспекты предмета, создает детальное представление об одной стороне Меланхолик Аналитик Дистимическин, педантичный Системный аналитик Оптимальное соотношение действий интегратора м аналитика Флегматик Синтезатор Аффекта вн о- лабильный АНАЛИЗ ПРЕДМЕТА ДИСКУССИИ Футуролог Прогнозирует будущее, анализирует последствия и значение результатов Холерик Идеалист Ци клоти мнчсс кий, аффективно-

лябильный Историк Проводит ретроспективный анализ, определяет происхождение И преемственность Флегматик Идеалист, аналитик Эмотивный Синхронист Создает вневременное представление о предмете, описывает его общую структуру Флегматик, сангвиник Синтезатор Аффективно- поильный ОЦЕНКА ПРЕДМЕТА ДИСКУССИИ Оптимист Преувеличенно хвалит и наиболее высоко оценивает, склонен к поспешности, риску Холерик, сангвиник Идеалист Гилсртимический,

аффектиано-

пабильный Пессимист Осторожна», приниженная оценка, неторопливость Меланхолик Прагматик, реалист Дистимическин, застревающий, гревожно- боязливый Реалист Реалистическая оценка, взвешенный риск Сангвиник, флегматик Реалист Ригидный ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ Критик Суммирование недостатков,

формулировки «против», выдвижение обвинений Меланхолик, холерик Прагматик, синтезатор Ригидный, педантичный Защитник Суммирование достоинств, формулировки «за», отклонение обвинений Сангвиник, холерик Идеалист Аффсктивио- экзал ьтирорани ы й Суды Суммирует достоинства и недостатки, по возможности, компенсирует недостатки достоинствами н выносит решение Сангвиник, флегматик Идеалист,

синтезатор,

>еалист Ци клоти мическнй. эмотианый

<< | >>
Источник: Спивак В. А.. Современные бизнес-коммуникации. 2002

Еще по теме 4.4.2. Организация принятия коллективных решений:

  1. 4.4. Методология задействования группового потенциала, принятия коллективных решений и создания атмосферы творчества
  2. 52. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ О НЕОБХОДИМОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ (БИЗНЕС‑ПЛАНОВ) ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ ЭФФЕКТИВНОСТИ. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ АНАЛИЗА С ЦЕЛЬЮ ОПТИМИЗАЦИИ ДОХОДОВ, ЗАТРАТ
  3. 4.2. Подходы к принятию решений. Классификация решений. Этапы выработки решений
  4. 1.4.4.1. Приостановление операций по счетам организаций и индивидуальных предпринимателей как обеспечительная мера исполнения решений, принятых по результатам налоговых проверок
  5. 2.4. Методы и модели формирования управленческих решений 2.4.1. Классификация задач принятия решений
  6. Команда постоянно коллективно нарушает принятые договоренности
  7. 13 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ. ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕМ
  8. ГЛАВА 9.ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ О РАЗМЕЩЕНИИ (МЕТОД ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ)
  9. 3. Деловое совещание как коллективная форма выработки управленческого решения
  10. 9.2. Методы принятия решений
  11. Процессы принятия решений
  12. 81. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  13. 5.3. Принятие управленческих решений
  14. Сбои в процессе принятия решения
  15. 2.3. Принятие решения
  16. Принятие решений в управлении
  17. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О ЗАКУПКАХ
  18. Принятие решений в международном бизнесе