<<
>>

3.1.2. Требования к системе управления бизнес-процессами

Общие требования. Достижение целевых значений показателей должна обеспечивать система управления бизнес-процессами (СУБП), которая реализует регламентируемый стандартом ISO 9001:2000 цикл Шухарта-Деминга непрерывного улучшения бизнес-процессов PDCA (Plan-Do-Check- Act), рассмотренный в подразделе 2.2.
Улучшение процессов должно сопровождаться соответствующей системой материальной мотивации.
При этом важно, чтобы непосредственным источником поощрения был экономический эффект. Отсутствие системы мотивации приведет к тому, что для улучшения процессов надо будет обеспечивать административные методы, а это, при данном подходе, неприемлемо.
Разработка СУБП должна включать в себя:
определение сети процессов, которая включает всю деятельность организации, и назначение для каждого выделенного процесса его владельца;
создание документации, регламентирующей процессы до степени детализации, обусловленной управленческой целесообразностью;
определение стратегических целей организации, показателей и критериев их достижения;
управление каждым процессом на основе требований процессного подхода с использованием цикла PDCA;
детальная разработка и документирования процесса управления организацией с обязательным выделением функций стратегического управления.
После определенного периода работы (не меньше полугода) должна быть создана система материальной мотивации, ориентированная на улучшение процессов. Необходимо также провести внутренний аудит процессов.
Для построения эффективной системы процессного управления необходимо следующее организационное обеспечение:
Решение руководства фирмы.
Обеспечение координации действий основных участников разработки.
Обучение всего персонала, включая руководство.
Обеспечение командной работы всех подразделений организации.
Составление и соблюдение плана разработки и внедрения системы.
Разработка показателей, адекватно отображающих ход и результат процессов.
Создание четко действующего механизма управления с контролем выполнения и эффективности решений.
При внедрении СУБП возникают ситуации, описанные в табл. 3.1. Потребителями результата процесса управления организацией являются ее сотрудники, учредители, клиенты и поставщики. Эффективность и результативность управления оценивается показателями деятельности всей организации. Управление процессом начинается с регулярного получения владельцем процесса данных о ходе процесса. Он должен организовать фиксацию и хранение данных, чтобы при необходимости к ним вернуться и проверить их достоверность и правильность принятых на их основе решений. Затем проводится анализ данных. Полученные результаты сравниваются с плановыми показателями и указаниями руководства. Если отклонение превышает установленные границы, то владелец обязан зафиксировать факт отклонения, указать его причины и провести их анализ, оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения и, если она
есть, то организовать эту работу, доложить о своих действиях руководителю и получить от него дополнительные ресурсы или перераспределить их.
Таблица 3.1 Ситуации Анализ 1. Руководство не стало потре-бителем системы управления Руководители не выполняют регламенты анализа и принятия решений по отклонениям, не планируют улучшения процессов, не действуют упреждающе 2. Не преодолено сопротивление изменениям, имеются социально-психологические проблемы Работа по СУБП воспринимается как дополнительная. Сотрудники боятся допустить ошибки и наказаний за них. Они не знают, как делать правильно 3. Владельцы процессов не формулируют претензии друг другу и не докладывают руководству о нестыковках на границах бизнес-процессов Отсутствует система контроля выполнения регламентов и решений. Руководители не заинтересованы выполнять положения регламентов и принимать решения. Каждый считает, что плохо работают другие, и в то же время не хочет обидеть коллег 4. Персонал старается скрывать и искажать отклонения Выявленные отклонения воспринимается руководством отрицательно. Отсутствует мотивация персонала на активное использование СУБП, а также поиск и реализацию предложений по улучшению 5. Затягивается принятие решений по отклонениям Отсутствуют регламенты времени 6. Документы не соответствуют реальной деятельности Формальное отношение владельцев процессов к документированию процессов и его актуализации
Отчетность о ходе процесса должна поступать руководителю в виде документа или в электронном виде. Вышестоящий руководитель должен проанализировать поступившую к нему информацию и принять необходимое управленческое решение, которое в виде документа, имеющего силу утвержденного приказа, доводится владельцу процесса. Следует установить четкие критерии, определяющие, когда вышестоящий руководитель должен вмешиваться в ход процесса и принимать управленческое решение.
Основной задачей любого владельца процесса является непрерывное улучшение показателей. Если количество отклонений показателей от граничных значений для них снизится до определенного уровня, например, до трех в месяц, то границы необходимо ужесточить или ввести дополнительные показатели, характеризующие ход процесса.
Анализ ситуаций, возникающих при внедрении СУБП
Фрагмент системы показателей процесса

Рис.3.1 Состав и связи регламентирующей документации
112
<< | >>
Источник: Лелюк В. А. . Совершенствование бизнес-систем. Методы, инструментарий, опыт: учебн. пособие. Пер.с укр./ В. А. Лелюк, А. В. Лелюк, Н. П. Пан; Харьк. нац. акад. гор. хоз-ва. - Х: ХНАГХ,2011. - 438 с.. 2011
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 3.1.2. Требования к системе управления бизнес-процессами:

  1. 1.3. Стратегии развития предприятия и современные требования к процессам формирования системы управления персоналом
  2. 2.2 Команда по управлению проектом по улучшению бизнес-процессов
  3. 10.3. Требования к системе управления рисками брокерско-дилерской компании
  4. 5.8 Проектирование административного бизнес-процесса и разработка системы
  5. 3.4. Процессное управление бизнес-системой
  6. Система управления эффективностью бизнеса BPM.
  7. 2.2. Социальная диагностика процессов преобразования системы управления персоналом предприятия
  8. 1.1. Учетная система организации и ее роль в информационном обеспечении процессов управления
  9. 1.2 Финансовый менеджмент как система и процесс управления
  10. 4.3. Процесс развития организационной культуры производственногоповедения в системе управления персоналом предприятия
  11. Раздел 3Переход к процессному управлению бизнес-системами
  12. Глава1. БИЗНЕС-ПЛАН В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  13. 7.2. Процессы формирования безопасности межличностных коммуникаций в системе управления персоналом предприятия
  14. Тема 3. Система управления финансами на предприятиях малого бизнеса
  15. 7. ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС‑ПЛАНОВ. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИЗНЕС‑ПЛАНИРОВАНИЯ
  16. 6.4. Многовариантный подход к процессам гуманизации социально- трудовых отношений в системе управления персоналом предприятий
  17. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  18. ГЛАВА 4. Реинжиниринг бизнеса - новое направление стратегического менеджмента, основанного на бизнес-процессах
  19. 23. ОСНОВНЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ БИЗНЕС‑ПЛАНИРОВАНИЯ. ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ И КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН (ГРАФИК РАБОТ) НА РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС‑ПЛАНА
  20. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ВЫБОРУ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ ПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯ