<<
>>

3.1. Традиционная дореформенная система планирования. Опыт выполнения централизованных планов и проблемы


Существовавшее ранее планирование в форме техпромфинп- лана в принципе не способно обеспечивать нормальное функционирование предприятия в условиях рыночных отношений. Ис
ходя из логики того, что план должен быть выполнен при любых обстоятельствах, не было полноценных инструментов быстрого регулирования деятельности, актуализации составных частей техпромфинплана.
В перечне задач, решаемых традиционной системой планирования, не предусматривался процесс управления объектом.
Более того, любые корректировки, т.е. отклонения от плана производства и установленных экономических показателей, не допускались и были наказуемы. Традиционная система учитывала внешние сигналы только на уровне введения изменений в плановые показатели, размеры фондовых нарядов и выделяемых лимитов, что определялось отраслевым министерством.
Чтобы изменить план производства (или уровень экономических показателей) либо компенсировать сокращение высшей инстан-цией списка затратных статей, экономист командировался в мини-стерство, где должен был привести в соответствие с отчетными показателями установленные плановые нормативы. На это уходи-ло немало времени и средств. В принципе вся экономическая ра-бота сводилась к непрерывной корректировке плана под факт, т.е. все искусство директора по экономике состояло в том, чтобы съез-дить в министерство и получить разрешение на соответствующую корректировку по плановым показателям (что-то не получается - либо не сокращаются издержки, либо идет перерасход по фонду оплаты труда). Планы строились по отраслевым нормативам, и надо было сконструировать план предприятия, который бы укладывался в эти отраслевые показатели. Например, планировалась норма затрат на 1 руб. товарной продукции и все издержки нужно было привести к этому заданию (показателю).
Для техпромфинплана характерно составление операционных плановых форм, которые не предусматривали управление по отклонениям в режиме реального времени. Сегодня это достигается ведением кассовых бюджетов системы бюджетирования. Кассовые бюджеты отражают реальную картину доходов и расходов, по ним можно производить оценку финансового состояния предприятия.
6*
83
В условиях старой централизованной плановой экономики было очень мало отклоняющих факторов. Например, объемы продаж рег-ламентировались распределением фондов (ездили в Москву в со-ответствующее министерство, в отделы оборудования с фондовыми нарядами Госснаба, добивались определенных лимитов на при-обретение производимой заводом продукции, по фондовому наря-ду предприятие отгружало продукцию, выставляло счета, и эти счета потом оплачивались). При этом предприятие самостоятель-
но не могло решать простейшие вопросы, у кого и что закупать. Если по нужной продукции отсутствовал фондовый наряд, То руководство не имело права ее закупать, потому что был задан формат осуществления движения финансовых ресурсов, который подкреплялся разрешительной системой через раздачу фондовых нарядов. Аналогично покупали ресурсы, т.е. производили закупки по выделенным из централизованных фондов лимитам Госснаба. Свободная продажа ресурсов фактически отсутствовала.
По заложенным в традиционную систему формам планирования раз в год составлялся сводный документ, включающий расчеты по себестоимости товарной продукции, расчет сметы накладных расходов, расчет фонда оплаты труда, план подготовки производства, план организационно-технических мероприятий и т.д.
Отчетность по выполнению техпромфинплана также осуществлялась один раз в год. Расчет показателей и отчетность по ним были поквартальными, за исключением некоторых показателей, которые выводились ежемесячно.
В определенный момент всесоюзные промышленные объединения (ВПО) перестали требовать от предприятий составления техпромфинплана по всем правилам в полном соответствии утвержденному составу.
На ОАО «ЗЭиМ» на какой-то период сложилась такая ситуация, когда полный операционный бюджет уже не составляли, а выполняли составные части: план по себестоимости, калькуляция себестоимости товарной продукции, смета накладных расходов, план организационно-технических мероприятий, план подготовки производства. Могла происходить и неувязка планов в денежной форме, например плана по ОКР и плана по подготовке производства.
Поскольку не было единого плана капиталовложений, все сводилось к разбирательству: скажите, сколько вы дадите нам денег, и мы скажем, сколько мы хотим купить. Был отменен также сводный годовой документ с указанием полного перечня закупок и определением их приоритетности.
Вопросы, связанные с формой оплаты, заранее не решались (не просчитывались схемы), т.е. содержание поступления продукции по бартерному обмену не связывалось с реальной потребностью для производства или других нужд. В результате этого увеличивались ненужные запасы. Отсутствовали планы по получению прибыли и использованию фондов. Не проводился мониторинг по движению финансов в формате плана-факта, не подготавливался анализ по движению финансов.
До сих пор приходится решать проблемы, которые копились годами. Предприятия тратили не свои средства, а выделяемые сверху. Так, не решена проблема переизбытка запасов материалов и комплектации.
Невыполнение плана производства конечной продукции вовсе не означало, что нужно снизить закупку ресурсов под обеспечение этого производства. Таким образом, на складах скапливалось ненужное количество материальных ресурсов. Значительную долю складских запасов составляют сейчас именно старые неиспользованные ресурсы в виде неликвидов и сверхнормативов. Часть из них к настоящему времени стала не пригодной к применению. К старому наследству добавились современные проблемы, связанные с дефицитом денежных средств, усугубляемым нерациональным бартерным обменом. Дополнительные объемы ненужных товаров и материалов для производства стали завозить из-за отсутствия просчета целевого использования бартера или многоступенчатых схем обмена.
Слабое информационное взаимодействие служб (центрального склада и цехового склада материальных ресурсов) в части закупок осложняет общую проблему, поскольку центральная служба может продолжать закупать материалы при наличии достаточного количества их на складах цеха. В свою очередь, цехи перестали производить закупки по инерции, не учитывая реальной потреб-ности - ведь средства, которые тратятся, снимаются с лицевых счетов цехов, имеющих статус центров финансовой ответственно-сти. Производственные ЦФО были переведены на кассовое бюд-жетирование по лицевым счетам раньше, чем само предприятие.
Таким образом, до сих пор не изжита практика планирования каждый раз с чистого листа.
<< | >>
Источник: Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. Бизнес-планирование: Учебник Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова . — М.: Финансы и статистика,2001. — 672 е.. 2001

Еще по теме 3.1. Традиционная дореформенная система планирования. Опыт выполнения централизованных планов и проблемы:

  1. 3.4. Принципиальные различия между традиционной (дореформенной) системой планирования и бизнес-планированием
  2. 3. Контроль над выполнением планов сбыта
  3. 32. Контроль и анализ выполнения плановых заданий
  4. 32. Контроль и анализ выполнения плановых заданий
  5. 5.3. Современное планирование и бюджетирование5.3.1. Недостатки традиционного планирования и бюджетирования
  6. 3.6. Проблемы и достижения при внедрении системы бизнес-планирования
  7. Основы планирования централизованных финансов
  8. 7.3. Основы планирования централизованных финансов
  9. 2.5. Налоги в условиях централизованного планирования и управления экономикой
  10. Финансовое планирование. Содержание и задачи финансового планирования. Виды финансовых планов
  11. Традиционные общества Востока и проблемы модер-низации.
  12. Централизованная платежная система
  13. Проблема 17. Содержание акта выполненных работ
  14. Традиционное хозяйство и колониальный капитал: политэкономический аспект проблемы взаимодействия
  15. Составление бюджета (финансовое планирование) и контроль его выполнения.
  16. 3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ
  17. Принцип централизованного управления денежной системой.
  18. 14. Система прогнозов и планов
  19. 14. Система прогнозов и планов
  20. 1.4. Система и разновидности планов компании