4.6. Роль информационных технологий в реинжиниринге бизнеса

М.

Компания, которая не может изменить свое мышление с дедуктивного на индуктивное, не готова к проведению реинжиниринга.

Компания, которая ставит знак равенства между технологией и автоматизацией, не готова к проведению реинжиниринга.

Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем для их решения подыскивает технологии, не готова к проведению реинжиниринга.

По мнению этих авторов, для того чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо обучить менеджеров компании мыслить индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли. (М. Хаммер и Дж.

Действительно, во всех примерах успешного проведения ре-инжиниринга, рассмотренных в конце главы, компании первоначально решали одну проблему, а затем понимали, что для успеха необходимо переформулировать исходную проблему. Компания «Ford» первоначально видела проблему так: найти метод более быстрой обработки накладных, требующий при этом меньше людей, но решение состояло в том, чтобы вообще отказаться от накладных.

Основная ошибка большш компаний состоит в том, что они рассматривают информационные технологии через призму су-ществующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: «Как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?», т. е. компании хотят решить свои проблемы, автоматизируя существующую деятельность. Однако оказывается, что простое накладывание технологий на существующие деловые процессы не приводит к истинной трансформации бизнеса, а, наоборот, может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел. Компании должны формулировать проблему иначе: «Как с помощью технологии делать то, что мы еще не делали?»

Реинжиниринг - это использование самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых целей

Например, ценность персональных компьютеров заключается не в том, что они делают то же, что и большие машины, а в том, что они породили целый класс новых приложений. Аналогичная ситуация с телеконференциями. Ожидалось, что они приведут к снижению числа командировок и экономии дорожных расходов. На самом деле их воздействие в этой области оказалось незначительным, поскольку необходимость в личном контакте преобладает. Ценность телеконференций заключается в том, что они меняют стиль работы, а не уменьшают ее стоимость и дают эффект при использовании в целях обучения, для проведения коротких еженедельных совещаний. Естественно, что информационные технологии играют свою роль в изменении деловых процессов наряду с другими важнейшими факторами, определяющими стратегию развития бизнеса, - администрированием, ценовой политикой, техноло-гическими инновациями и т. п.

Решающая роль информационных технологий в реинжиниринге, обеспечивающая получение весомых конкурентных преимуществ, проиллюстрирована в конце главы на примере опыта трех компаний IBM, «Credit» и «Kodak».

Приведем еще один пример. Компания «Джэнерал Моторс» построила завод «Сатурн» (Спринг Хилл, шт. Теннесси, США), в котором производственная база данных доступна в режиме online для официальных поставщиков. Теперь поставщики не ждут от «Джэнерал Моторс» официального заказа на комплектующие.

Они просматривают график работ и сами определяют, когда и сколько комплектующих должно быть поставлено. Зная, сколько машин компания выпускает в месяц, поставщик может составить собственный график производства и доставки соответствующих деталей. В этом процессе нет места бумажной переписке - заказам и счетам. Когда необходимые детали прибывают в нужное место и в строго определенное время, клерк сканирует нанесенный на них штриховой код, что автоматически подтверждает приемку товара и инициирует оплату. Таким образом, информационные технологии, а конкретнее база данных, по графику производства и электронный обмен данными позволили разным компаниям действовать как единое целое.

В табл. 4.3 приведены примеры того, как новые информационные технологии меняют старые правила работы компании.

Таким образом, современные технологии позволят радикально изменить бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании, что будет способствовать опережению конкурентов. Современные технологии продолжают развиваться, поэтому те правила бизнеса, которые кажутся незыблемыми сегодня, могут устареть через год или раньше.

Необходимо понимать, что если вы можете купить некоторую технологию до того, как технология становится доступной для покупателя, она апробируется разработчиком, т.

На основании вышеизложенного становится понятно, что роль информационных технологий в проведении реинжиниринга бизнес-процессов трудно переоценить, однако ошибочно думать, что эти технологии - единственный существенный элемент для реинжиниринга.

Программные продукты для формирования информационных технологий с целью проведения реинжиниринга бизнес-процес- сов приведены в табл. 4.4.

В процессе реинжиниринга отделы ИТ в фирмах и корпорациях вынуждены пересматривать свою роль. Этому способствуют три фактора, которые в полной мере проявились в конце 90-х годов. Во-первых, бизнес стал оказывать все большее давле-

Таблица 4.3

Новые информационные технологии, изменяющие правила работы компаний

. Технология

Новое правило

Прежнее правило

Информация может появляться в одно время в одном месте

Сложную работу могут выполнять только эксперты

Необходимо выбирать между централизацией и децентра-лизацией

Все решения принимают менеджеры

Специалистам для получения, хранения, поиска и передачи информации требуется офис

Лучший контакт с потенциальным покупателем - личный контакт

Для того чтобы найти некую сущность, необходимо знать, где она находится

План пересматривается периодически

Распределенные базы данных

Экспертные системы

Телекоммуникационные сети

Средства поддержки принятия решений, доступ к базе данных, средства моделирования

Беспроводная связь и переносимые компьютеры

Интерактивный видеодиск

Технология автоматического индексирования и отслеживания

Высокопроизводительные ЭВМ

Информация может появляться одновременно в разных местах тогда, когда она необходима Работу эксперта может выполнять специалист по общим вопросам

Можно одновременно получать преимущества от централизации и децентрализации

Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника (иерархическое принятие ре-шения)

Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где она находится

Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективный контакт

Сущности сами указывают вам, где они находятся

План пересматривается оперативно по мере необходимости

Таблица 4.4

Инструментальные средства, используемые отдельными компаниями для проведения реинжиниринга бизнес-процессов Продукт Компания Цена, долл. Операци-онная система ЭВМ ABC Toolkin Micrografx і ne 895 Windows 3.1 6 MB VGA или

4MD RAM Activation Framework The Real- Time Intelligent Systems A. F.D. P. P.

Windows-2495

NT-3495

A.F.-RT-GUI

Windows-995

NT-1495

UNIX-1495 UNIX MS-DOC Windows NT

Special orders PUN SPARC SGI HP DEC DEC Alpha (OSF)

SUN (OS & Solaris) ARENA Systems

Modelling

Corp. PC Arena Profes-sional-19 000 PC Arena Simulation-16 000 PC Manufacturing template-6000 PC Wafer-Fabrication Template-10 000 WS Arena Professional^ 000 WS Arena Simulation-24 000 WS Manufacturing template-6000 WS Wafer Fabrication Template-10 000 DOS, OS/2

IBM

HP

DES

UNIX

not

Windows PC

UNIX, Workstation Bpwin Logic Works Ipc. 2495

Customer Support Plan - 425 Windows 3.x

DOS 3.1 Intel 386, 10 000, 486 или

Pentium Business Desing Facility (BDF) Texas Instruments Sengle CPU Licenst-10 000 MS-Win-dows

IBM OS/2 Intel PC Продукт Компания Цена, долл. Операци-онная система ЭВМ Business Imporov- ment Virtual

Software

Factory OS/2

UNIX

ISLTR1X

AIX

VMS DEC- model for Windows DIGITAL Equipment Corp. MS-

DOS 5.0 MS Windows 3.0 Цветной мо-нитор, про-цессор 80386 4-8 MB Desing/ 1DEF & Workflow Analyzez Mata

Software

Corp. Desing/lDEF-3995 Workflow Analyzer-29 995 MS

Windows

UNIX/X

Windows

Sistem

Macintosh НР9000

(700/800)

для

X Windows System Sun Solaris для X Windows System Macintosh Plus и выше Extend Imagine That, Inc. Extend single CPU- 695

Extend + Manufactu- ring-900

Extend + BPR - 990 Extend + BPR + Manufacturing-1285 Windows 3.1

Macintosh 6.07 + PC (386 +), 8 MB Macintosh, 4 MB Factor/ AIM Pritsker Соф. US/cpu License- 9500 GANTT Charts-1500 IBM OS/2 2.0 IBM

Database 2

OS/2

(DB2/2) IBM 80386 IBM 80486 min-10 MB Ram (+16 MB)

10 MB disk Math-процессор. Рабочее диск, пространство 40-60 MB

ние на отделы ИТ в плане увеличения их вклада в общий результат деятельности компании с целью создания и поддержания конкурентоспособности. Во-вторых, компьютерная парадигма вычислений, которая доминировала последние 30 лет, приходит в упадок и заменяется новой парадигмой - сетевыми вычислениями, что приводит к появлению ряда новых ИТ. В-третьих, растет конкуренция внутренним отделам ИТ со стороны внешних фирм, специализирующихся на информационных услугах, которые лучше подготовлены для удовлетворения потребностей клиентов в информационно-технологическом обслуживании. До тех пор пока внутренние ИТ подразделения не убедят управляющих, что вносят свою лепту в бизнес, фирмы, специализирующиеся на управлении информационными ресурсами клиента, могут выигрывать у внутренних отделов эту работу в открытой и свободной конкуренции.

Миссия отделов ИТ смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Для реализации этой новой роли руководство должно рассматривать отделы ИТ как одну из составных частей управления бизнесом в целом. Однако большинство сотрудников этих отделов являются специалистами в области математики, компьютеризации, системного инжиниринга и т. п. Они не готовы к осмыслению своей деятельности через призму целей бизнеса, поскольку не обладают соответствующими навыками. Переориентация с технологии на потребителя требует психологически трудного переключения с языка традиционных технологических терминов - мипсов, байтов, пакетов и т. п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ на эту потребность сложилась специальная дисциплина - стратегическое планирование информационных технологий, которая призвана помогать «наложить» стратегию бизнеса на планирование ИТ.

В настоящее время большинство типичных ИТ подразделений привлекаются к технологическому планированию, а не стратегическому. Такое планирование в современных условиях не адекватно задачам ИТ. Необходимы ориентация на постоянно эволюционирующие услуги и их синхронизация с потребностями клиентов. Таким образом, стоит задача разработки стратегии как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства всего предприятия.

1Г604 161

При использовании информационных технологий создания устойчивого конкурентного преимущества предлагается следующее:

встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжить работу над новыми «прорывными» решениями;

распространить уже имеющееся превосходство на весь бизнес;

сократить преимущества других компаний путем копирования их достижений.

В большинстве корпораций на решение этих задач выделяется от 25 до 50% вложений в прикладное программное обеспечение.

Такое отношение к ИТ заставляет пересмотреть традиционный ответ на вопрос: «В чем цель информационных технологий?» Прежний ответ - в повышении производительности труда, экономии финансов, подготовке более обоснованных решений - относится к способам достижения тактических краткосрочных преимуществ.

Стратегическая цель ИТ - способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество