3.5. Реализация решения о внедрении бизнес-планированияОпыт подготовки общекорпоративного бизнес-плана на год (1996-1999 гг.)

отрасль, к которой относится предприятие (приборостроение), и прогноз перспектив;

система целей компании (общие цели, цели в области мар-кетинга, финансов, производства, персонала);

продукция и услуги;

рынки и планы маркетинга, прогнозы объемов продаж;

стратегия маркетинга, выраженная через ценовую политику, типы каналов товародвижения;

структура компании и состав персонала;

организация производственной деятельности и технологий;

планы финансирования:

финансовые потоки в 1996 г.;

прогнозный баланс 1996 г., план прибылей и убытков;

источники финансирования;

финансовые потоки (кеш-флоу);

необходимые инвестиции в 1996 г.;

прогнозные финансовые показатели;

риски и их оценка (табл.

Много сложностей возникло при составлении отдельных разделов, относящихся к описанию состояния и действий во внешней среде: сегментаций рынков, конкурентных позиций и стратегий конкуренции, стратегий маркетинга и конкретизации марке-тинговых планов, оценке рисков.

Таблица 3.3 Изменения в структуре бизнес-плана за 1996-1999 гг. 1996 г. 1999 г. Введение: Введение: Отрасль Отрасль Компания и ее цели в 1996 г. Компания и ее цели в 1999 г. Резюме Резюме 1. Продукция и услуги 1. Продукция и услуги, в том Описание выпускаемой продук числе по бизнес-направлениям: ции, интеллектуальная собствен расходометрия; ность по продукции и торговая приборы АКЭСР; марка контроллеры; Производственная программа МЭО; Экспорт газовые счетчики; План НИРиОКР (конфиденци инжиниринг. ально) Описание выпускаемой продук ции, интеллектуальная собствен ность по продукции и торговая марка 2.

Ценовая политика Каналы товародвижения Смета затрат на маркетинг 3. Стратегия маркетинга

Ценовая политика Каналы товародвижения Партнеры 4. Компания

Статус компании Состав совета директоров (распределение обязанностей) Права собственности Организационная структура управления. Правление. Принципы оплаты труда управляющих Изменение организационной структуры управления Консультанты

Краткая биография президента и вице-президента

Структура и численность персонала • 4. Компания

Совершенствование менеджмента

Статус компании

Состав совета директоров (распределение обязанностей)

Права собственности

Организационная структура уп-равления. Правление. Принципы оплаты труда управляющих

Изменение организационной структуры управления Развитие центров финансовой от-ветственности

Консультанты

Людские ресурсы

План совершенствования менеджмента 5. Производственная деятель-ность

Организация производства Узкие места Обеспечение сырьем Краткое описание используемых производственных технологий Краткое описание новых технологий и приобретаемого оборудования для использования в 1996 г. 5. Производственная деятель-ность

Организация производства Узкие места Обеспечение сырьем Издержки

Характеристика бюджета развития 6. Финансирование

Финансовые потоки Прогнозный баланс, план прибы-лей и убытков Источники финансирования Кеш-флоу 6.

Система бюджетирования 1999 г. Денежный поток Прогноз прибылей и убытков в 1999 г.

Прогнозный баланс 1996 г. 1999 г. Необходимые инвестиции Прогнозные финансовые показа-тели Прогнозные финансовые показа-тели 7. Оценка рисков Приложения

Каталог продукции Баланс прибылей и убытков компании за 1991-1995 гг. Финансовые показатели за 1993- 1995 гг. или 1991-1995 гг. 7. Оценка рисков Приложения

Каталог продукции Баланс прибылей и убытков компании за 1991-1998 гг. и за 9 месяцев 1999 г. Финансовые показатели за 1991- 1998 гг. и за 9 месяцев 1999 г. План НИОКР (конфиденциально)

мировалось как к побочной дополнительной работе по указанию сверху. То, что писалось, ни к чему не обязывало, - так думали они. Некоторые службы многократно срывали сроки выполнения заданий по причинам недостатка информации, сложности самого планирования из-за отсутствия связей и ориентиров, исходящих от смежных подразделений, отношения скрытой оппозиции.

Плановый период - 1997 г. Вторая попытка оформления бизнес-плана по срокам выполнения была более успешной. Биз- нес-план на 1997 г. был составлен к началу февраля 1997 г. Структура документа претерпела изменения, так, был включен раздел «СВОТ-анализ», в описании продукции обобщена информация под углом зрения направлений бизнеса (подраздел «Бизнес-направления»), изменено месторасположение некоторых подразделов, выделен в подраздел прогноз по объемам продаж, в разделе «Компания» акцентирована информация о развитии ЦФО в подразделе «Изменения организационной структуры» и о развитии людских ресурсов.

Существенные изменения были внесены в раздел «Финансы» в связи с тем, что была радикально изменена сама система управления финансами предприятия. С 1997 г. широким фронтом начался переход на систему бюджетов. Все планы по про-дажам, формам оплаты за реализуемую продукцию, по капита-ловложениям и развитию производственной базы, по налоговым платежам, закупкам ресурсов, оплате труда, социальным расходам и др.

На начало 1997 г. финансовыми и экономическими службами при содействии специалистов, причастных к выполнению бюджетов подразделений, была проделана большая работа по переходу на новую систему. Тогда же была составлена первая итерация финансового плана на год с разбивкой по кварталам и месяцам (первый квартал). Подсчет осуществляется в двух вариантах - пессимистическом и оптимистическом. Была распределена ответственность за составление и исполнение конкретных бюд-жетов (рис. 3.3). Кроме того, были откорректированы принципы оплаты труда, в соответствии с которыми размеры премиальных вознаграждений зависят от выполнения планов бюджетов. Система бюджетирования заработала с трудом; при этом возникли трудности. Количественное выражение планов требует подробной информации.

Чтобы заполнить строки бюджета продаж, необходимы знание прошлой статистики по номенклатуре, учет прогноза спроса на будущий плановый период с данными по структуре оплаты, учет целей, стратегий и программ маркетинга, расчет цен в соответствии с ценовой политикой по продуктам и пр.

Для планирования бюджета производства требуется сезонная информация о статистике продаж по каждой позиции номенклатуры и о структуре запасов на складе готовой продукции. Производство должно работать на корректировку структуры запасов, которая должна быть достигнута с помощью бюджетирования.

| | кассовые бюджеты | [ сводные основные бюджеты

Рис. 3.3. Дерево основного бюджета ОАО «ЗЭиМ»

Для планирования бюджета налоговых платежей необходима подробная информация о прогнозной структуре оплаты продукции и сроках оплаты, сводная прогнозная информация о доходах компании и вероятном наличии денег на счетах, о выплатах заработной платы и т.д.

Следовательно, для того чтобы подробно планировать, нужна полная информация по количеству и срокам, которую не всегда можно было получить.

Производственным центрам финансовой ответственности, которые давно действовали по законам хозяйственного расчета, легче было вписаться в контур управления по бюджетам, чем функциональным службам офиса (например, отдел закупок, отделы маркетинга и продаж). Эти центры планируют ведение дел исходя из информации об обязательном заказе, планируют закупку материалов, выручку после согласования нормативов и расчета внутризаводских цен. Сложность заключалась в том, что необходимо было убедить за-интересованные функциональные подразделения в обязательности этой работы. Достаточно длительное время (примерно два месяца) составление бюджетов воспринималось как дополнительная нагрузка, которая нужна плановому отделу. В 1998 г. отношение изменилось, пришло понимание того, что бюджет - это документ, по которому можно и нужно корректировать «жизнь».

Появилось осознание того, что если по доходной части бюджета происходит срыв плана, то нужно сокращать расходы другим службам или пересматривать источники дохода (изыскивать дополнительные каналы поступления средств). В этом заключается существо динамичной обратной связи. Корректировка бюджетов происходит ежеквартально.

Формат бюджетирования был освоен во II квартале. Более или менее реально план по методике бюджетирования был составлен в III квартале 1997 г. Ранее не было восприятия плана как руководства к действию. Сегодня технические службы и финансовый отдел стали относиться к этому процессу за-интересованно. Так, финансовый отдел уже привык к мысли, что информация о запланированных видах налоговых платежей полезна.

Например, информация о налоговых освобождениях отражалась в бюджете налоговых платежей (указывалась как кредит, полученный под уплату налогов).

В 1997 г. впервые удалось сформировать сводный операционный бюджет. Поскольку были сводные операционные бюджеты по поступлению материальных ресурсов на склад, появилась возможность проанализировать динамику по кредиторской задолженности. Имея своевременную информацию о движении материальной продукции на складах, можно было корректировать соответствующие строчки баланса. Начали составлять бюджет закупок - операционный и кассовый. Строчки актива баланса с информацией о запасах и затратах на закупку ресурсов были сформированы на основе информации из этих бюджетов. Под каждую строчку баланса появилась возможность сделать расчеты, поэтому было определено движение денег. Например, можно предполагать, какие платежи будут возможны и оплачены на определенную дату. Счет прибылей и убытков тоже был получен расчетным путем. Итоговые формы определялись на основе комплекса операционных и кассовых бюджетов. Раньше планового баланса как такового не было вообще. Летом 1997 г. начали составлять прогнозный баланс на начало 1998 г. Если отдельные строки не поддавались расчету, то их определяли по прогнозу.

Плановый период - 1998 г. В ноябре 1997 г. была подготовлена первая редакция бизнес-плана на 1998 г. На подготовку потребовалось около трех месяцев.

В связи с тем, что в этом году начал реализовываться диви- зиональный принцип построения организационной структуры с выделением бизнес-направлений по продуктам, а также появился новый уровень руководства в лице продуктовых менеджеров, координирующих сбыт и техническое развитие определенного вида продукта, соответствующим образом были настроены структура и план подготовки бизнес-плана.

Продуктовый директор стал отвечать за составление разделов по своему продукту в части разработки целей, проведения СВОТ-анализа, сегментирования рынка продукта, обновления стратегии и плана маркетинга, технической политики. Ранее разработкой этих разделов занимался отдел маркетинга. Каждый продуктовый директор защищал перед Советом директоров свой минимальный бизнес-план (сокращенный вариант).

В раздел «Компания» включен план по совершенствованию системы менеджмента компании. Система целей компании дополнена подразделом целей по развитию менеджмента. В раздел «Производственная деятельность» введен новый подраздел «Характеристика бюджета развития», за составление которого отвечает главный инженер компании.

Следует отметить, что на переходном этапе формирования бизнес-единиц возникла проблема распределения функций, ответственности и информационного взаимодействия между отделом маркетинга и руководителями бизнес-единиц.

Организационные недоработки нарушают интересы сторон и в результате вредят общему делу. В этом направлении ведется работа по созданию матрицы ответственности между структурами.

С самого начала руководители пытались писать регламенты под каждый бюджет системы бюджетирования. Это долго не удавалось из-за организационной неразберихи, которая в какой-то степени характеризует внутреннее состояние любого реформируемого предприятия. В сентябре 1997 г. был утвержден регламент управления бюджетом продаж, а в ноябре - регламент управления бюджетом продаж и фирмами сбытовой сети ОАО «ЗЭиМ». Остальные регламенты завершены в 1998 г.

В том же году была введена более жесткая ответственность руководителей за исполнение поставленных целей в биз- нес-планах, которая экономически мотивировалась достижением планируемых результатов. Контракты, заключаемые с работниками фирмы, пересмотрены в пользу вводимых принципов управления. Но тут кроется опасность впасть в другую крайность, при скользящем планировании нельзя зацикливаться на точном исполнении бюджетов и строго карать за их невыполнение.

Параллельно с подготовкой бизнес-плана материнской фирмой «ЗЭиМ» всем зависимым малым предприятиям поручено представить на рассмотрение собрания учредителей собственные бизнес-планы.

Некоторые фирмы имеют опыт составления и реализации бизнес-планов (например, фирма «Ситалл» - производство датчиков для автомобилей, «ЗЭиМ»-Лайн» - производство автокон-троллеров).

В 1999 г. структура и содержание бизнес-планов продолжали совершенствоваться (см. табл. 3.3). Прогнозные ориентиры этой работы приведены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Прогноз по внедрению системы бизнес-планирования, примерные этапы I этап II этап III этап IV этап V этап VI этап Первичный опыт составления и знакомство с принципами планирования, требованиями по формату и со-держанию Перелом сознания в пользу необходимости бизнес-планиро-вания Постановка чет-ких количе-ственных задач и проработка планов (про-грамм) на основе более совер-шенной инфор-мации Совершенство-вание механизмов контроля Четкая регла-ментация про-цессов подго-товки бизнес- планов, его контроля, кор-ректировки, со-пряжение рег-ламентных норм с регламентами системы бюджетирования Использование программного обеспечения для анализа среды Ужесточение от-ветственности и совершенство-вание мотивации Наработка опыта быстрой кор-ректировки пла-нов (поквар-тально) Информатизация контроля за планами мероп-риятий