<<
>>

Пять сил конкуренции по М.Портеру.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1.1.)

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю-щим подобные товары;

угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов); компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

воздействию продавцов (поставщиков); воздействию покупателей (клиентов).

Рис. 1.1.

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предуп-редить входные барьеры:

экономия на масштабе производства и использование опыта уже обосновавшихся в отрасли фирм помогают сохранить издержки на таком уровне, который недоступен конкурентам;

дифференциация продуктов и услуг, т.е.

опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гже-ли. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность торговых марок);

потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на масштабе производства и использование накопленного опыта создает, в частности, серь-езные препятствия для новых инвестиций в российскую ме-таллургию;

издержки, связанные с переориентацией фирмы, со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

необходимость создания новой системы каналов распространения продукции; например, из-за отсутствия хорошо налаженных таких каналов фирма «Арр1е» не смогла широко вне-дриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;

политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок; например, установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от-сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из- за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но нескол ько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это более дешевый диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать: _ проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

рекламные атаки на потребителей; например, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разво-рачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

разработка и производство новых привлекательных продук-тов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых оригинальных сортов с добавками;

улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Ин-тенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов вытеснения из отрасли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях, для которых характерны:

большое число конкурентов; однородность выпускаемых товаров; наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

высокие выходные барьеры (когда фирма не мож,ет выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха-рактерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой можно выделить использование сравнительных преимуществ, которыми обладает данная фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым, который разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов и эксплерентов.

Каждый из них приведен к опреде-ленному типу биологического поведения и имеет соответствующую аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши) — маленькие, гибкие фирмы, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низкой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку-рентной стратегии любой компании. «Коммутанты» — тип предприятий, характерный для российского бизнеса. Многие из них, проводя рекламную в средствах массовой информа

ции, не называют характер своей деятельности, поскольку готовы использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты» (хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых по-требностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентами за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Виоленты» (слоны, львы — в зависимости от мобильности) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон-троль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия — низкие издержки в результате экономии на масштабе производства и удовлетворении массового спроса покупателей. В рос-сийских условиях уязвимы от появления иностранных конку-рентов. Протекционистская политика правительства, защищающая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества и снижения издержек продукции рос-сийских товаропроизводителей.

«Эксплеренты» (скорее всего мотыльки) — фирмы, чьим кон-курентным преимуществом являются инновации, новые техно-логии и товары: Более эффективно действуют как венчурные подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики могут оказывать как положительное, так и отрицательное воз-действие на результат бизнеса. В частности, трагенты могут повышать цену на свои товары и снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется: наличием крупных компаний-поставщиков; отсутствием заменителей поставляемых товаров;

значением поставляемых товаров в ряду необходимых ресурсов;

способностью присоеди нить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается в:

давлении на цены в целях их снижения;

требованиях высокого качества;

требованиях лучшего обслуживания;

натравливании внутриотраслевых конкурентов друг на друга.

Сила воздействия покупателя зависит от: сплоченности и концентрированное™ усилий группы по-требителей;

степени важности продукиии для покупателей; диапазона применения данной продукции; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей продукции; других факторов.

Общие конкурентные стратегии и условия их применения

<< | >>
Источник: В.М.Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-Планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. - М.: КноРус,2003. - 448 с.. 2003

Еще по теме Пять сил конкуренции по М.Портеру.:

  1. Пять сил конкуренции по М. Портеру.
  2. 4. Организационная структура Вооруженных Сил РФ. Виды Вооруженных Сил, рода войск.
  3. 38. КОНКУРЕНЦИЯ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ВИДЫ, СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ
  4. § 3.5.2. Правовые меры преодоления ограничений в конкуренции и недобросовестной конкуренции
  5. КОМПЛЕКСНАЯ МОДЕЛЬ Л. ПОРТЕРА - Э. ЛОУЛЕРА
  6. 6.1. ЦЕЛИ И МЕТОДЫ КОНКУРЕНЦИИ 6.1.1. Сущность конкуренции; ее типология
  7. 4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МсКтсеу, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
  8. ПЯТЬ УРОКОВ ИСТОРИИ
  9. ПЯТЬ БАРЬЕРОВ
  10. 16.9.1. Пять компаний
  11. ПЯТЬ СОСТАВЛЯЮЩИХ ИМИТАЦИОННЫХ ИГР
  12. ЕЩЕ ПЯТЬ УРОКОВ ИСТОРИИ
  13. "МИСТЕР ПЯТЬ ПРОЦЕНТОВ"
  14. 16.9.2. Пять методов финансирования бизнеса
  15. 3. Организация русских сил
  16. Пять главных коэффициентов для увеличения прибыльности
  17. Проблема 58. Пять дней для счета-фактуры