<<
>>

3.4. Принципиальные различия между традиционной (дореформенной) системой планирования и бизнес-планированием

Состояние объекта и поэтапность его развития. Относи-тельно времени и сроков освоения методов управления через бизнес-планы особых иллюзий не было, так как было очевидно, что дистанция, которую нужно пройти, не проста и изобилует множеством барьеров.
Для того чтобы заработала новая система управления бизнесом, требуется создавать благоприятные организационные условия, при которых эти барьеры последовательно преодолевались. Именно последовательно, поэтапно, иначе - неизбежное столкновение с непреодолимым сопротивлением по всему фронту проблем или реальная угроза сломать сложившийся в переходный экономический период баланс организационной жизнеспособности.
Пока персонал и прежде всего руководители среднего звена не осознают необходимость внешней ориентации, потребность слышать и делать то, что хотят получить от них клиенты, пока не будут освоены методы и соответствующий инструментарий исполнителями и руководителями подразделений и функциональных служб, пока не будут налажены информационный поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена реорганизация распределения функциональных обязанностей и ответственности, не пересмотрен мо- тивационный механизм, пока не заработают механизмы орга
низационного и финансового контроля и принятия оперативных решений, не следует ожидать достижения конечных целей, обозначенных при принятии рассматриваемого стратегического решения. Эта лестница самосовершенствования в любом случае должна быть преодолена. Традиционная система планирования и управления хозяйством была совершенна в условиях вакуума, когда экономики просто не существовало, как, впрочем, и хозяина.
То, что мы научились составлять бизнес-планы, еще не означало, что мы знали, как их претворять в жизнь. Поэтому основная задача состояла в том, чтобы учиться управлять через бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуализировать) его, реализуя и изменяя планы, если это нужно. Образно говоря, бизнес-план должен освещать дорогу вперед, тогда вовремя будут замечены повороты, различные угрозы. Механизм реализации бизнес-плана (механизм управления через бизнес-план) должен высвечивать внутреннее состояние объекта и его движение (положение) относительно других объектов, создавая тем самым условия для своевременного регулирования.
Развитие бизнес-планирования равнозначно развитию управления организацией. Логика бизнес-планирования и бюджетирования должна была лечь на подготавливаемую проводимой реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов бизнеса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция организационной и финансовой структур материнской компании в направлении вычленения самостоятельных хозяйственных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за достижение результатов (за выполнение планов), создания в соответствии с ними центров планирования и учета бизнеса, определения баланса интересов и политики учета результатов деятельности центров финансовой ответственности и создания механизмов координации планов, трансфертного ценообразования, а также обучение персонала - все это должно было стать и стало необходимыми предпосылками для постановки системы общекорпоративного управления.
7*
99
Положительным результатом явилось то, что все ЦФО научились считать собственные деньги.
Накопленный опыт ведения собственных лицевых счетов (т.е. бюджетов подразделений, по которым ведется учет прихода и расходования средств и опреде
ляется сальдо в результате расчетов с центральным офисом) и управленческого учета по ним должен был стать фактором, об-легчающим восприятие системы финансового управления в рам-ках бюджетирования.
Бизнес-планирование и соответственно стратегическое управление предполагают ориентацию деятельности исходя из оценки параметров внешней среды. Другими словами, ре-зультаты маркетинговой работы становятся «компасом» произ-водственной деятельности фирмы. У нас не было достаточного опыта в следующем: не хватало знаний и навыков работы и орга-низационной дисциплины по систематизированному сбору рыноч-ной информации, ее структуризации, постоянному анализу этой информации, проведению комплексного анализа внешней и внут-ренней среды предприятия по направлениям бизнеса (анализа), прогнозированию, определению целей, выработке рыночных стра-тегий. Это предстояло осваивать.
Однако организационная подготовка по некоторым аспектам присутствовала. Развитие общекорпоративного бизнес-планирования начиналось не «с нуля», а стало следующим этапом реорганизации ПО «Промприбор» и входящего в него ОАО «ЗЭиМ».
Традиционное планирование и управление фирмой через бизнес-планирование (или стратегическое управление) представляют собой качественно разные подходы к определению перспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическое управление основывается на стратегических целях, а именно не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Концепция стратегического подхода к управлению исходит из того, что те цели, которые действительно являются стратегическими, невозможно достигнуть каким-либо организационным или правовым скачком через пропасть, какими-либо весьма радикальными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемы стратегического управления в том, что достижение стра-тегических целей является многошаговым процессом. С точки зрения технологии управления планирование как бы дополняет стратегическое управление, являясь его составной подчиненной частью.
Таблица 3.2
Бизнес-планирование
Сравнительный анализ традиционной системы планирования и бизнес-планирования
Традиционная система планирования
Цели

Рост производства товаров и услуг Улучшение организации внутри предприятия с помощью установ-ления плановых показателей, рационального распределения ре-сурсов, определения плановых мероприятий, а затем установления ответственности за их выполнение, оценки и контроля за ре-зультатами
Стратегическое управление имеет внешнюю ориентацию. Его цель - обеспечить выживание и развитие предприятия в условиях меняющегося внешнего окружения, адаптацию к рынку, использование возможностей и пре-дотвращение уфоз, возникающих вне предприятия

Акценты

Внимание сосредоточивается на проблеме наилучшего использования ресурсов, а логика действий основывается на рассмотрении предприятия как закрытой системы, слабо зависящей от изменений во внешней среде
Для стратегического управления, основанного на концепции пред-приятия как открытой системы, главное - это выигрыш в рыноч-ной конкуренции

Технология

Экстраполяция, продолжение имеющихся тенденций на будущее с учетом корректировок, определяемых техническим прогрессом и изменениями в организации производства
Гибкость стратегических планов, возможность вносить в них коррективы при изменении обстоятельств. Это достигается, в частности, на основе скользящего планирования, когда детальной проработке подвергается план первого года (готовятся детальные оперативные планы, программы и системы бюджетов с последующей поквартальной корректировкой), обязательный к выполнению, а планы на пос-
Бизнес-планирование
Традиционная система планирования

ледующие периоды носят инди-кативный, прогнозный характер и дают направление на будущее, но до поры до времени не обязательны для исполнения. Исключение могут составлять трехлетние планы капитальных вложений в основные фонды фирмы

Организационные средства

Применение новой техники и технологии, углубленная проработка организационных структур и механизмов, рассмотрение людей в организации как рабочей силы
Маркетинг, налаживание систем информации о внешнем окружении, о внутренних возможностях и состоянии дел на предприятии, стимулирование нововведений и организационных изменений. При этом человек рассматривается как главный источник повышения производительности труда, генерирования идей по разработке, производству и сбыту продукции, которые важны для успеха в конкуренции

Оценка результатов

Эффективность оценивается по текущим финансовым показателям, уровню рентабельности, а также по выходу продукции на единицу затрачиваемых ресурсов или трудоемкости, энерго- и материалоемкости процесса произ-водства
Эффективность деятельности фирмы оценивается с точки зрения позиции предприятия в конкуренции, включая долю рынка, стабильность рентабельности и роста, наличие и приумножение преимуществ перед конкурентами, приспособляемость к изменениям рынка и т. п.
Традиционная система планирования
Не систематизирована работа по исследованию и анализу внешней среды
Бизнес-планирование
Сравнение форматов
Общее описание
По составу и содержанию нет строгих нормативов. При необходимости некоторые разделы могут быть включены (исключены), сокращены (расширены). Информация постоянно обновляется Словесное описание: обоснование привлекательности бизнеса, продукта, маркетинговое иссле-дование рынка продукта, постановка целей и выработка стратегий деятельности в различных предметных областях, размеров финансирования, типа организации и распределения функций, основных оргмероприятий и цикла логистики, систем плани-рования и учета, персонала организации

Мероприятия

Нерегламентированный контроль по исполнению мероприятий программ
Управление мероприятиями (через систему управления проектами, позволяющую оптимизировать использование ресурсов, отслеживать и координировать ис-полнение проектов, принимать своевременные управленческие решения)
Программирование действий и распределение ресурсов взаимосогласуются по содержанию и срокам в соответствии с поставленными целями и стратегиями их достижения
Традиционная система планирования
Существуют программы мероприятий (например, план органи-зационно-технических мероприятий)
Бизнес-планирование
Виды программ мероприятий: могут составляться по развитию определенных продуктовых направ-лений, для определенных сегментов рынка, для развития некоторых функций (сбыта, НИОКР, производства) или для достижения обозначенных целей и задач

Финансы

Не ведется отслеживание движения финансовых средств, финансовых результатов в реальном времени, не проводится текущий финансовый анализ состояния, не просчитываются варианты про-гнозов
Сметы, операционные бюджеты: планы по материально-техническому обеспечению и потребности в ресурсах, численности, капиталовложениям, производству, труду, заработной плате, экономическим показателям эффективности, нормы расхода, расчеты по размерам фондов, сметы накладных расходов, балансы рабочего времени, сводная таблица основных показателей и другие составляющие пакета обязательных форм годового плана
Подсистема бюджетирования или финансового управления (технология планирования, учета и кон-троля за деньгами и финансовыми результатами) За исполнение финансовых планов (бюджетов) ответственность персонифицирована (исполнение бюджетов может быть возложено на функциональный отдел, ЦФО, руководителя, отвечающего за конкретную функцию) Планы доходов, расходов по опре-деленному перечню системы бюджетов в сопоставимых форматах с возможностью работы по ним в реальном времени с отражением результатов деятельности (кассовое ведение бюджетов). Планы могут быть исполнены в нескольких прогнозных вариантах Регламентация контура управления: регламенты составления, ведения учета и проведения контроля и корректировок про-гнозных показателей, отработанные технологии взаимодействия служб и руководства, подразделений между собой при подготовке плановых документов, учете результатов, коррекции планов
<< | >>
Источник: Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. Бизнес-планирование: Учебник Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова . — М.: Финансы и статистика,2001. — 672 е.. 2001

Еще по теме 3.4. Принципиальные различия между традиционной (дореформенной) системой планирования и бизнес-планированием:

  1. 3.1. Традиционная дореформенная система планирования. Опыт выполнения централизованных планов и проблемы
  2. 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  3. 5.3. Современное планирование и бюджетирование5.3.1. Недостатки традиционного планирования и бюджетирования
  4. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  5. 3.6. Проблемы и достижения при внедрении системы бизнес-планирования
  6. 1.2. Место бизнес-плана в системе планирования
  7. Отраслевые различия в планировании
  8. Как решать задачи бизнес-планирования с использованием компьютерной аналитической системы Project Expert
  9. Различия между правовыми системами
  10. 2. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА В СИСТЕМЕ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  11. 3.2. Процесс бизнес-планирования
  12. 5. Организация процесса бизнес-планирования
  13. 6.2. Процесс бизнес-планирования
  14. 6. ФОРМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР ФОРМ ПЛАНИРОВАНИЯ
  15. 29 БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ
  16. 31. БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  17. Коллектив авторов. Бизнес‑планирование: Шпаргалка, 2009
  18. 4. Сущность и значение бизнес-планирования