5.3. Как выбрать необходимого консультанта

Исходя из содержания проблемы, можно определить про-филь консультанта, которого необходимо пригласить. Для ре-шения проблем диагностики и стратегии развития следует при-глашать консультантов по общему управлению товУ, а для помощи в решении функциональных проблем — соответственно консультантов по администрированию, финансовому управлению, управлению- кадрами, маркетингу, производ-ству, информационным технологиям или специализированным услугам.
После определения необходимого вида консалтинга возникает вопрос, какого консультанта данного профиля следует предпочесть? Часто этот вопрос бывает не менее сложным, чем диагностика проблем.
В промышленно развитых странах разработаны специальные процедуры отбора консультантов. Особенно детально они проработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский Союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и др. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов. Как правило, они включают три стадии: предва-рительный отбор составление окончательного списка кандидатов и окончательный выбор.
На стадии лонглистинга составляется список всех консуль-тационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой вы хотите привлечь консультантов. Если вы сами не определили глубинных, ключевых проблем, то в такой список прежде всего должны быть включены консультанты по общему управлению — «дженерал исты». В Лондоне издается Европейский справочник-указатель консультантов, в который теперь включаются и российские консалтинговые фирмы. Их можно найти в списках членов национальных ассоциаций кон-сультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это РАУ-пресс, «Золотые страницы» и т.д.).
'ДженералислЧотангл. general — общий) —консультант универсаль-ного типа, разбирающийся в общих проблемах управления независимо оттого, что является объектом управления.
2 От английского «long list» — длинный список. 1 От английского «short list» — короткий список.
На стадии шоглистинга из предъявленного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проблем, 5—6 — для средних и 2—3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой квалификационной стадии вы должны получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Ка-ков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их ^иентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.
Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение. Естественно, что при прочих равных условиях в окончательный списоклучше включать фирмы, территориально близко к вам расположенные. В итоге получается список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.
На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: ваша оценка конкретных предложений консуль-тантов и стоимость консультаций.
Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта.
Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют окончательно определить, что из консультантов в наибольшей степени подходит. По рекомендациям зарубежных специалистов по консалтингу, стоимость консультаций не следует рассматривать какрешающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, какразличия в качестве. Во всяком случае эффект от экономии на стоимости консалтинговых услуг может быть гораздо меньше, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.
В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Как уже упоминалось, стоимость услуг российских консалтин-говых фирм пока гораздо ниже, чем зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (1 — 2 года назад они были в 10 раз ниже, а сейчас в 4—5 раз), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг рос-сийских консультантов часто бывает не хуже, а иногда и лучше, чем у зарубежных коллег. При таком несоответствии цено-вой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу российских является существенным.
Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменной, так и в устной форме. При этом вы должны ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать?» (поскольку на этот вопрос вы в основном уже ответили на стадии шотлистинга), сколько на вопрос: «Хочули я работать именно с ним ?»
Известный специалист по консалтингу Д.Майстер считает: «В отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логичной и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части — интуитивна, личностна и основывается на впечатлении». Однако можно дать все же несколько советов, позволяющих отличить на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл. 5.2). Анализ параметров, приведенных в таблице, полезен не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной ра-боты с ним.
Способы отбора консультантов в России не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Чаще применяется не развернутая формализованная схема, которая была описана выше, а метод интуитивно-случайного поиска.
Обычно российский менеджер к консультан
там в двух случаях: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи кого-либо для решения своих проблем и обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их
Таблица 5.2
Плохой консультант
Различия мелану плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникаций при подаче предложений (по Д.МаЙстеру)
Хороший консультант

Скрашивает вас о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предварительно
Подает предложение й форме, близкой к стандартным рекламным буклетам
Говорит о СВОИХ достижениях и старается на этой основе доказать, что он лучше других сможет решить вашу проблему Осторожен в высказывании новых идей Прямо рассказывает вам о своем опыте работы в вашей отрасли или по вашей проблеме
Высказывает свои суждения в безапелляционной форме Не интересуется вашей ролью
Больше говорит, чем слушает Всегда задает вопросы «в
Говорит только о самой проблеме
Предлагает вам только ОДИН вариант организации консультационной работы
Предпочитает письменное общение Во время своего выступления перед вами вашими строго
заранее заготовленного
текста
Не ваших высказываний
Не на ваши возражения
реагирует формально
Изучает предварительно факты, связанные с
вашей фирмы, и если вопросы, то типа: «Как мне известно, недавно вы объявили о выпуске новой модели вашей продукции. Что это дает вашей фирме?» Подает предложения в форме, специально подготовленной для вас его консалтинговой фирмой
Старается помочь вам с самого начала, высказывая идеи и давая практические советы, т.е. ведет себя так, как вы уже являетесь его клиентом
Не боится высказывать рискованные идеи Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой факгоров, цифр или событий, имевших место в вашей сфере
суждения в вопросительной форме, интересуется вашим мнением о них
не только фирмой в но и
вашим личным в ней и о ее
проблемах
внимательно выслушивать вас Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить вас в неловкое положение (например, вместо вопроса у вас не в порядке?» «На что у вас не
времени?»
Говорит о тех результатах, к
которым приведет проблемы
вам вариантов организации
консультационной работы, в
их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консалтинговый абонементное
т.д.)
Всегда встретиться с лично
Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по ходу дела, если они прерывают его заранее заготовленную
Интересуется вашими суждениями и вспоминает о них в нужный момент
Отвечает на ваши возражения по существу

деятельности из средств массовой информации или у коллег по отрасли, региону и, заинтересовавшись их работой, приглашает к сотрудничеству.
Первый из этих способов является наименее эффективным,
так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую не смог выполнить сам, например, найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы при-близительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому хотелось бы порекомендовать рос-сийским менеджерам как можно скорее перейти к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.
<< | >>
Источник: В.М.Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-Планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. - М.: КноРус,2003. - 448 с.. 2003

Еще по теме 5.3. Как выбрать необходимого консультанта:

  1. 15.6. Как выбрать необходимого консультанта и куда обращаться за консультационной помощью?
  2. Как правильно выбрать рекламное агентство?
  3. Как выбрать коэффициент дисконтирования?
  4. Как правильно выбрать выставку
  5. Глава 5.Как выбрать провайдера платного хостинга?
  6. 18.2. Как выбрать подходящую методику решения проблем
  7. 5.5. Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?
  8. 15.8. Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?
  9. 1. Роль консультанта как таковая перестает признаваться командой
  10. 15.7. Как подготовиться к работе с консультантом и составить договор (контракт) на консалтинговые услуги?
  11. 5.4. Как подготовиться к работе с консультантом и составить договор (контракт) на консалтинговые услуги
  12. 2.3. Рынок как необходимое условие товарного хозяйства
  13. 4.1.5. Наличие лицензии как необходимое условие применения льгот
  14. Стандарт-кост как система измерения нормативных затрат Необходимость учета затрат по нормативам
  15. Документирование в соответствии с выбранными методиками
  16. 5.6.5. Какой способ амортизации выбрать?
  17. 10.3.4. Реализация выбранных приемов
  18. Перенос выбранных товаров в другой отдел
  19. Налоговые консультанты