5.5. Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения.

Вместе с тем вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил определенную функцию за вас, сэкономив тем самым время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия?Оно есть, и разрешитьего можно на основе двух реко-мендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов (АКМЕ) своим клиентам:

Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам уп-равлял вашим бизнесом.

Не нанимайте консультанта, если вы не готовы

чить ему постоянную поддержку во время и после реализации консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха.

Степень вовлеченности клиента должна быть максималь-ной при решении, например, таких ключевых проблем, как диагностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-плана, оценка имущества и т.д. Кроме того, на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной.

Руководитель компании клиента либо сам должен находиться в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональной службы. Кроме того, персонал этой компании обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:

сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для консультанта;

материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печать материалов и т.д.);

обучение персонала новым методам работы, если этого требуют консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта различны. Разумеется, руко-

Таблица 5.3 Структура консалтингового сопровождения процесса инвестирования Работа менеджера в процессе инвестирования Консалтинговое обеспечение. Определение направлений

развития бизнеса

Определение направлений и источников инвестиций (внешние,

внутренние)

Принятие решения по возможным проектам инвестирования Выбор деловых партнеров для

инвестирования ' Переговоры с партнерами

Осуществление капиталовложений

Ведение хозяйственной деятельности Разработка концепции бизнеса при создании нового предприятия или составление бизнес-плана существующего предприятия Разработка и составление схем инвестирования

Финансовый и экономический анализ, разработка ТЭО, анализ коммерческих и финансовых аспектов Поиск и проверка надежности партнеров, оценка их предложений

Участие в переговорах с партнерами

Разработка систем финансов и управления для создаваемого предприятия или финансовая оценка вкладов в активы каждого из партнеров Внедрение соответствующих проекту схем управления, обучение персонала, текущая поддержка в вопросах управления (в принципе на этом этапе могут применяться все виды названных услуг

водство компании вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консультантов-профессионалов.

Консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесто-ром (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, ве-личина ожидаемой прибыли и т.д.).

Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.

Поскольку затраты времени на разработку инвестицион-ного проекта достаточно велики (например, на предприятии среднего размера для составления бизнес-плана руководящим персоналом требуется около двух рабочих месяцев), отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.

Содержание работы консультантов над параметрами бизнес-плана приведено в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Задачи привлечения консультантов для составления бизнес-плана Раздел бизнес-плана Работа консультанта Главная задача Параметры I. Введение Предельно сжато изложить Характеристика СОСТОЯНИЯ предприятия, бизнес-план с тем, чтобы рынков сбыта, коммерческие и заинтересовать финансовые потенциального инвестора эффективности 2. Описание фирмы Представить История и нынешний статус фирмы. • положительный образ Состав и функции руководящего звена фирмы Задачи па ближайший период и на перспективу 3. Рынки и Доказать Рынок для продукции фирмы в настоящее конкуренция конкурентоспособность время фирмы и показать, что Преимущества, которые получают фирма обладает потребители достаточным опытом и для продукции в ближайшем знанием рынка. будущем и перспективе сосредоточивает Создание нового рынка, насколько на том. чтобы позволяют дополнительные инвестиций продукцию купили (это Желаемый объем продажи и доля рынка, важно для российских которую займет продукция предприятий, не имеющих Особые цели на рынке достаточного опыта Стратегия сбыта, направленная на работы в условиях рынка) достижение целей Риск на рынке 4.

Раздел бнзнєс-п лан а

Главная задача

Работа консультанта

Параметры

9, Дополн ительная информация

5. План сбыта

6. Производство

7. Сведения о финансах

8. Инвестиции

Показать, что подход к сбыту будет способствовать успешному ПрОДвцжеиию продукции на рынок

Показать, что процесс производства не требует крупных за фат и является эффективным Показать прочность финансового положения фирмы

Показать, каким образом инвестор вернуть

свой вклад с прибылью

Показать прочность финансового положения фирмы

Показать, каким образом может вернуть свой с прибылью

Предоставить лотеканальном у

инвестору сведения, не вошедшие в пп. 1-8, но укрепляющие репутацию фирмы как партнера

Цена продукта

Метод сбыта в настоящее время Метод сбыта в ближайшей перспективе Метод сбыта в отдаленной

перспективе

Деятельность специализированного отдела по работе с покупателями Затраты на подготовку и заключение контрактов о продаже продуктов Стоимость продажи продуктов, по

заказам

Стратегия определения цены и установления гарантийного срока Необходимые площади и оборудование и внешние комплектующие Гарантия НАЛИЧИЯ источников сырья и комплектующих Совершенствование технологии производства с целью повышения качества и снижения себестоимости продукции

Обеспечение контроля за качеством продукции на всех этапах производства

штат сотрудников и предлагаемые в по мере

расширения производства

финансового фирмы с

момента

бюджета по мере фирмы

Прогноз финансового состояния на несколько лет вперед Краткое изложение операций.

финансированию Количество акционеров, число акций Объем капитала, который хочет получить фирма. Форма инвестиций Как будут использоваться фонды?

Какую долю фирмы приобретает инвестор?

Срок окупаемости вложений Деловые ситуации из практики фирмы

руководителей Другие важные сведения

Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль, осуществляемый клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В

ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие де-ятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными способами: подсчетом экономи-ческого эффекта от работы консультантов или определением реальных положительных изменений на предприятии клиента.

Поскольку первый способ связан с определением оплаты за консалтинговые услуги, трудность его заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий.

Консультанты (совместно с клиентами) о предел я ют финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.

Поэтому, как правило, применяют второй способ — опреде-ление реальных изменений. К ним относятся.

новые возможности персонала организации — это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом;

новые системы — внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности пред-приятия;

97

новое поведение — изменение отношений между менедже-

7-830

рами, подчиненными и между персоналом;

новые программы — разработанные консультантами про-граммы развития предприятия и продажи его продукции;

новые проекты — при участии консультан

тов инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обо-сновать в своем заключительном отчете, а клиент — проверить приведенные в отчете сведения.

В завершение оценки работы консультантов клиент должен ответить на вопросы:

Хочет ли он снова работать с этими консультантами?

Может л и он рекомендовать их споим партнерам по бизнесу?

В этом ему поможет характеристика отличительных осо-бенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.