<<
>>

Бизнес-план как способ познания делового окружения

Приведем основные разновидности бизнес-планов.

Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта — изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результа-тов.

Концепт бизнес-плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта — основа для переговоров с потенциальными инвестором и партнером для выяснения степени их заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план компании — изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед Советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обосно-вания объемов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) — изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении под-разделения прибыли.

Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го-сударственного бюджета или благотворительных фондов на решение острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона и общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.

Бизнес-планразвитиярегиона (страны) — обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Самое сложное в бизнес-планировании — это прогнозы.

Их должны делать люди, которые реализуют результаты проектов, и оттого, насколько правильно они это делают, зависит, правильно ли составлен бизнес-план.

Приведем мнение профессиональных консультантов о труд-ностях разработки бизнес-плана.

Расскажите, как вы делали бизнес-план в первый раз.

Легко.

В первый раз это было некое конструирование.
Мы набросали схему, составили бизнес-план и запустили его. К сожалению, он оказался нереальным. Но мы практически через несколько дней его пересчитали. Кроме того, ситуация была другая — бизнес менее жесткий, запас по ценам, рента-бельность выше. В мы вовремя возвратили кредит и заработали прибыль. Однако мы понимали, что делаем это в первый раз, и поставили себе задачу научиться делать полно-ценный бизнес-план. И мы учились. Ведь бизнес каждый день ставил вопросы по-новому, и мы находили на них ответы. Свой бизнес мы изучали через бизнес-план.

Что же необходимо сделать, чтобы разработать реальный бизнес-план?

49

Существуют определенные правила, по которым это делается и которые мы стараемся не нарушать. В частности, ни в коем случае не должно быть революций. Если раньше данный товар продавали три месяца, а сейчас вам предлагают продать его за две недели, то это нереально. Прогнозы, как правило, не очень отличаются от того, что было в прошлом году. Поэтому

4-830

руководство компании, которое разрабатывает бизнес-план, все прогнозы анализирует с точки зрения прошлого опыта. Если вы хорошо знаете свою фирму, то отступать от плана нет никакой необходимости. Например, расходная часть планируется очень точно на пол года вперед, и отступать от нее можно только в самом крайнем случае. В бизнес-план включены все расходы — на содержание офиса, аренду, таможню, транспорт, заработную плату, плюс реклама и некоторые проценты на непредвиденные расходы. Только экстраординарные события могут заставить директора фирмы пойти на дополнительные расходы. И это тот фундамент, на котором строится реальный бизнес-план.

Вы хотите сказать, что застрахованы от нестабильности внешней среды?

¦ ~ Для этого существует еще одно правило доставления биз-нес-планов — это правило «плохой погоды». Любое событие имеет «вилку» результатов, поэтому следует рассматривать и хороший, и плохой варианты. Если что-то получается плохо, то это уже предусмотрено в Вот конкретные при

меры.

Во-первых, норма рентабельности. Даже если мы думаем, что она будет немного больше, закладываем все равно по минимуму, т.е. показатели, в которых абсолютно уверены. Во- вторых, учитываем, что превышение таможенных платежей является системой. В-третьих, реклама. Допустим, появляется конкретная бизнес-идея. Мы знаем, что на ней можно зарабо-тать. Мы вкладываемдополнительные деньги в рекламу, и дей-ствительно ожидания сбываются. Затем учитываем инфляцию, недофинансирование, возможный срыв поставок и брак. Нео-жиданности все равно возникают. Вот, например, в прошлом сезоне у нас была кредитная линия на 5 млн долл., мы получили 4 млн долл. (нам ее сократил и в связи с банковским кризисом). Это невозможно предвидеть, но оказалось, что все «плохие погоды», которые мы заложили в бизнес-план, компенсировали эту потерю.

Можно ли использовать в бизнес-плане принцип скользя-щего планирования?

Это самое необходимое условие в бизнес-планировании.

Мы относимся к нему как к закону и каждую неделю корректируем план. Когда у вас есть разбивка по неделям (прошла первая неделя, вы ее проанализировали), бизнес-план в даль-нейшем строится с учетом этого анализа.

Итак, в бизнес-планировании необходимо соблюдать три правила: первое — в бизнес-плане не должно быть «революций», второе — он должен быть одновременно пессимистичен и опти-мистичен, третье — он должен быть «скользящим».

Позволяет ли бизнес-план оперативно управлять бизнесом?

У вас должны быть определенные правила: допустим, что до 20% отклонения еще как-то терпимы, но если вы переступите этот порог, то нужно принимать принципиальные реше-ния, особенно если используется внешнее финансирование. Бизнес-план позволяет прослеживать ситуацию хоть каждый день, это только вопрос счета.

Берн о ли утверждение, что бизнес-план — это еще и инструмент стратегического планирования?

В этом нет никакого противоречия. Бизнес-план — это основной механизм анализа, с помощью которого вы видите, что будет через день, неделю, месяц, год.

Например, баланс компании мы считаем еженедельно, когда корректируем бизнес-план. Баланс компании — это срез бизнес-плана в настоящий момент. Таких срезов можно делать сколько угодно. Мы пришли к выводу, что необходим горизонт трехлетнего плани-рования. Надо прогнозировать, сколько потребуется денег, сколько поставщиков, товарные потоки. Таким образом, мы анализируем баланс, составленный на конец предыдущего пе-риода, и, отступив на две недели или на месяц назад, на его основе прогнозируем свои потребности на год или два.

В бизнесе всегда присутствует сезонность, и вопросы стыковки сезонов ответственны. Они позволяют нам точнее построить следующий прогноз, потом следующий и т.д. Всем хо-чется спокойного стабильного бизнеса,

Вероятно у вас существуют определенные «показатели спокойствия» ?

Мы учитываем в бизнес-плане много коэффициентов: оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и др. Важна устойчивость, которая во многом зависит от рентабельности и оборачиваемости. Если начинает падать уровень этих показателей, то фирма теряет устойчивость. Например, мы получаем товар на месяц позже, а сезон уже закончился и товар не пользуется спросом, нам придется его уценить. Как это скажется на устойчивости компании? Какое снижение объемов товарных запасов мы можем выдержать безболезненно? Все показатели просчитываются и предусматриваются в контрактах. Напри-, мер, при отсрочке 15 дней мы имеем право отказаться от контракта. Таким образом, мы знаем пределы своей устойчивости.

Кроме товарных запасов, бывают срывы по поставкам, рен-табельности, финансированию, расходной и доходной части — все эти пределы мы знаем. Как только приближаемся к пределу устойчивости, мы принимаем какое-то решение. Поэтому е бизнес-плане важно не только то, что он план, его можно назвать бизнес-реальностью, так как важно постоянное ощуще-ние устойчивости.

Была ли у вас необходимость составлять бизнес-план в самом начале вашей деятельности?

Конечно. Мы пережили два банкротства. Чем раньше начинать бизнес-планирование, тем лучше. Неважно, малая компания или большая. Почему компании растут, а потом разоряются? Именно потому, что не осуществляли бизнес-пла-нирование.

Из приведенной беседы становится очевидным вывод: бизнес-план дает руководителю реальную возможность выбора, в то время как обычная текучка, работа без плана такого выбора лишает.

Логично предположить, что в самой структуре бизнес-плана заложен механизм, позволяющий менеджерам «гонять» его в случае необходимости, чтобы найти оптимальное ческое решение. Поняв этот механизм, легче избавиться и от того мистического страха перед составлением бизнес-плана, который испытывают многие руководители.

Итак, мы перешли к структуре бизнес-плана. Здесь специ-алисты обращают внимание на два заблуждения.

Первое — это то, что существует якобы одна «правильная» структура бизнес-плана. Это утверждение верно только тогда, когда речь идет о привлечении внешних инвестиций и приходится подстраиваться под требования инвестора.

Второе заблуждение состоит в том, что считают, будто бы структуры бизнес-плана и последовательность его разработки — одно и то же. Иными словами, предполагается, что суще-ствует некая линейная схема, а в ней — позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой

вательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это нетак. Например, взять тот же маркетинг. Шаблонный лозунг: «хочешь поставить бизнес — начинай с маркетинга», рожденный во многом новизной этого инструмента менеджмента для российских организаций, не всегда срабатывает в небольших и средних компаниях. Как правило, они свой рынок и без того хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту.

Другой пример подобного рода может быть связан с объек-тивными особенностями разных экономических систем, например, американской и российской. Так, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок в определенном смысле второстепенны, так как считается, что их легко решить. Ведущую позицию там занимает управленческая команда, и существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. В России все понимают, что люди — это важный фактор производства, но все-таки приоритет пока отдается другим факторам: инфраструктуре, активам, собственности. Считается, что люди под это найдутся.

В разных компаниях последовательность составления бизнес-плана неодинакова. Принципиальным является не знание универсальной последовательности, а понимание того, что в ходе разработки неизбежно придется пройти все основные раз-делы бизнес-плана и сделать это не один раз. Фактически это всегда интеграционный процесс, который нельзя выстроить в виде замкнутой в круг.

Однако все это не означает, что в структуре бизнес-плана нет общей внутренней логики. Структура бизнес-плана может быть представлена в виде трех блоков. Первый блок — это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которого вы хотели бы достигнуть, с точки зрения всех компонентов менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся те разделы первого блока, которые поддаются количественному выражению, план административных мероприятий, направлен-ных на достижение поставленных целей, и финансовый план.

<< | >>
Источник: В.М.Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-Планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. - М.: КноРус,2003. - 448 с.. 2003

Еще по теме Бизнес-план как способ познания делового окружения:

  1. 5.9. Бизнес-план - основная составляющая делового проекта
  2. 2.2. Бизнес-план — основная составляющая делового проекта
  3. 12. РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС‑ПЛАНА «ОКРУЖЕНИЕ И НОРМАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ», «РИСКИ ПРОЕКТА И СТРАХОВАНИЕ», «КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА»
  4. 6.5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы
  5. 16. Бизнес-план предприятия как инструмент планирования
  6. 16. Бизнес-план предприятия как инструмент планирования
  7. 18.2. Несколько примеров, как не следует составлять бизнес-план
  8. Соотношение познания и оценивания: генезис способов обоснования ценности
  9. 11. РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС‑ПЛАНА «ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА», «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН»
  10. 44. ПОЗНАНИЕ КАК ФИЛОСОФСКАЯ ПРОБЛЕМА