<<
>>

17.2. Творческое решение проблем

Техника творческого решения проблем требует наличия особых навыков. И хотя это вовсе не процесс пунктуального следования предписаниям, ключевые шаги в управлении творчеством поддаются установлению.
Обучаясь следовать этим правилам, необходимо в то же время подготовиться к тому, чтобы при необходимости отбросить их.

По-видимому, в творческом решении проблем можно выделить пять явственных стадий. Эти пять стадий предъявляют свои требования, которые и описываются на следующих страницах.

СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ИЗУЧЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Чтобы

создать основу для поиска решения проблемы, необходимо ее глубоко изучить. Существует тенденция давать ответ еще до того, как вопрос полностью уяснен, с чем преподаватели пытаются бороться, призывая студентов: «Прочтите вопрос!». Они правы, выделяя необходимость тщательно настроиться на задачу, прежде чем приступаешь К ее решению. Это нужно делать всякий раз, когда вы встречаетесь с новым испытанием ваших сил. Нужно не только иметь перед собой цель, необходимо уяснить задачу также с интеллектуальной и эмоциональной точек зрения.

Глубокое изучение проблемы имеет три достоинства;

Можно более реалистично оиенить масштабы задания;

Можно установить цели и критерии их достижения;

Можно спланировать подходящую организацию персонала и метод работы.

СТАДИЯ ВТОРАЯ: ВЫРАБОТКА ИДЕЙ. Все виды твор-ческой работы требуют выработки идей. Идея — это прыжок в неизвестность и, почти по определению, невозможно точно предсказать, когда она возникнет. Многим выдающимся ученым решения проблем приходили в голову во время сна, отдыха или когда они занимались чем-либо машинально, вроде бы ни чем не Поэтому увеличить количество выра

батываемых вами идей и добиться того, чтобы уже появившиеся идеи не терялись.

Вырабатывая восприимчивость к новым идеям, нужно иметь определенные знания о себе.

Те, кто когда-либо управлял творческими натурами, знают, что их привычки иногда становятся странными и чудными. Один ученый, только что начавший свою работу в большом учреждении, заявил, что наиболее яркие идеи приходят ему в голову тогда, когда его собака сидит рядом. Его начальник, директор исследовательского про-екта, нуждался втворчески людях, запрещено было приводить собак. В конце концов было найдено творческое решение. Этот ученый стал работать в часы, когда рабочий день других заканчивался и на его собаку некому было обращать внимание.

Есть разные методы выработки идей, мы же считаем наиболее полезным мозговой штурм. Этот термин известен многим руководителям, но не все знакомы с ним на практике. Он основан на том принципе, что идеи лучше всего вырабатываются и высказываются, если их оценка откладывается на потом.

Это отличает мозговой штурм от обычной практики немед-ленной реакции напредоожения. Есть несколько простых пра-вил, содействующих повышению эффективности этого метода. Если вы хотите добиться результата, строго придерживайтесь процедуры мозгового штурма. Вкратце эта процедура состоит из следующего:

Выбирайте краткое изложение проблемы.

Краткое изложение проблемы записывается, лучше на пустом бланке.

Определяется время, когда будет прекращена дельнейшая работа.

Во время мозгового штурма любые идеи, какими бы странными и вроде бы неподходящими они ни казались, записываются, но не оцениваются.

После окончания работы все идеи приводятся в логический порядок и каждая обсуждается.

Мозговой штурм позволяет быстро вырабатывать идеи, а присущая этому методу свобода дает возможность оценивать фантастические и необычные идеи.

СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ОТСЕВ ПРИМЕНИМЫХ ИДЕЙ. Как только у вас появился запас идей, необходимо провести их сткий отсев. Некоторые из них могут оказаться неэффективными, непрактичными, затратными, бессмысленными или амо-ральными. Однако разумно не позволять себе отбрасывать пред- ложениядотого, как будут оценены их достоинства.

Существует искушение отделить «зерна от плевел» в процессе жесткого и быстрого поиска решений, но так можно отбросить тонкие идеи, имеющие смысл. Более плодотворен порядок, при котором ожидают даже больше, чем это кажется необходимым: не появятся ли какие-либо новые связи с высказанной идеей. Ста-райтесь отказываться от той или иной идеи на основе логики, а не эмоций. Если причина отказа от идеи заключается в недостатке ресурсов, подвергните предложения, лежащие в основе решения. Каждую идею необходимо проанализи-ровать, исходя из трех критериев:

Насколько вероятна ее плодотворность?

Сможете ли вы заставить ее работать?

Является ли она лучшей среди других возможностей?

Всегда существует риск неудачи или частичного успеха, но обычно их можно систематически оценивать. Вашей целью является выбор подхода, имеющего наивысшие шансы на успех и осуществимого на практике. Если уж идея выбрана разумно, следуйте ей храбро и настойчиво.

СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ НОВОВВЕДЕНИЙ. Идея — это эмбрион поступков, и, чтобы осуществиться, она должна быть применена на практике. Подобные новаторские действия необходимо планировать, а плохое планирование соответственно снижает их эффективность.

из-за отсутствия который мог бы попра

вить ваши действия, качество планирования низко, не удается использовать даже хорошие идеи. Осуществляя новаторскую работу, люди в полном смысле слова теряются. Им необходимо периодически устанавливать и анализировать цели и размышлять над происходящим. Это предъявляет особые требования к руководителю, отвечающему за процесс планирования. Прежде чем проект продвинется к завершению, наверняка всплывет масса мелких проблем, каждая из которых требует своего решения. Однако, если руководитель будет слишком заботиться

о каждой частности, будет потерян общий взгляд на весь процесс. Роль человека, осуществляющего координацию и пла- близка к роли дирижера в оркестре, поскольку его первейшей работой является обеспечение гармонии между от-дельными частями системы и людьми в их работе на общие цели.

Для того чтобы процесс планирования протекал успешно, необходима ясная, прямая связь между участниками работы.

Каждому необходимо составить себе представление о своейроли в общей системе и понять отношение своей работы к работе коллег. Конечно, личная инициатива важна, но ее необходимо координировать в рамках общей работы.

СТАДИЯ ПЯТАЯ: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И АНАЛИЗ. Процесс внесения новаций не всегда можно осуществлять точно и аккуратно. Постоянно возникают новые факторы, и любая новая информация может на него повлиять. По этой причине требуется метод регулярного анализа достигнутых успехов и из-менения целей и планов.

Проиллюстрируем необходимость анализа своих действий примером двух рабочих, обновляющих потолок. Оба были ква-лифицированными мастерами и удачно ' работали в паре. Инст-рументы были принесены в комнату, и она вскоре наполнилась штукатуркой, гвоздями, стремянками, плиткой, ручным и элек-троинструментом, досками и другими материалами. В центре комнаты установили большой пылесос, шланги которого извивались по полу. Оба с большим желанием принялись за работу, но значительную часть своего времени им пришлось тратить на поиски инструментов и на заботу том, бы не спот-кнуться о шланги пылесоса. Комната быстро пришла в состояние полного хаоса, где чего только не валялось на полу и практически некуда было ступить.

Хотя оба методично взялись за собственную работу, ни один из них не дал себе труда взглянуть на общее продвижение к цели. У них не заняло бы много времени убрать ненужные инструменты, сложить куда-нибудь материалы и подготовить подходящие условия для работы. Вместо этого они сами увеличили себе работу и испытали массу неудобств.

Вряд ли что может помешать творчеству сильнее, чем неэффективная организация личного труда и отсутствие порядка в приоритетах. Поскольку по своей природе творчество озна-чает рост неопределенности, очень важно найти возможности для проведения анализа и установления обратной связи. Это позволит сократить риск расплескивания сил на не соответствующую цела или беспорядочную деятельность. Поддержа-ние методического подхода, установление обратной связи в вопросах выполнения задачи и продвижения к цели, анализ порядка работы и уточнение планов и целей — это важная часть того, за что отвечает и способность к чему под

вергается серьезной когда требуется новаторство.

ТВОРЧЕСКИЕ ГРУППЫ И ОРГАНИЗАЦИИ. История новаторства отмечена выдающимися прорывами, сделанными великими и, несомненно, гениальными людьми: таковы, гравитационная теория Ньютона, теория относительности Эй нштейна и т.п. Люди привыкли представлять себе творчество в качестве индивидуальной и довольно необычной способности — дара, которым обладают отдельные люди.

Однако более глубокое изучение развития новаторства показывает, что многого удается добиться целым организациям и обществам. Их творческие достижения часто были результатом объединения талантов многих людей. Хотя в центре внимания оказываются конкретные достижения определенных людей, эти люди не смогли бы добиться результата в одиночку. Творческие достижения были выношены коллективом или целой организацией, которые предоставили человеку ресурсы и поддержку, в которых тот нуждался. Превосходным примером организационного новаторства являются советская и американская космические программы, но в истории подобных случаев много. Компьютер и космический челнок — все это продукты творческого воображения многих людей.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становится больше и сложнее, необходимо создание творческих коллективов. Хотя умение взаимодействовать с обрабатывающими данные электронными машинами может увеличить способность человека справляться со сложными проблемами, есть предел, за которым индивидуальная одаренность не даст результата. Однако не только ограниченность интеллектуальных способ-ностей не дает человеку возможности самостоятельно осуще-ствлять широкомасштабные проекты. Здесь требуются энтузиазм, одухотворенность и задор. Активная поддержка окру-жающих может помочь человеку выстоять при тяжелом развитии событий или когда начинается осуществление его замыслов. Практически у каждого есть таланты, которые можно использовать, чтобы сделать работу коллектива более новаторской, но индивидуальные способности должны быть сначала распознаны и оценены. Таким образом, членам творческой группы необходимо знать об умениях, знаниях и возможном вкладе в работу других ее членов.

Творческой группе необходимо равновесие умений и способностей. Например, производственной бригаде потребуются люди, способные превращать конструкторские замыслы в планы дей-ствий, сочетать технические и организационные способности, иметь и чутье на возможности сбыта, и умение проводить серьезную исследовательскую работу. Важнейшим фактором успеха группы является руководство, поскольку именно руководитель будет стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены всевозможные таланты. Условием сбалансированности и энергичности творческой группы является сочетание различных умений, а также различных человеческих характеров.

Глубокого изучения заслуживает роль лидера творческой группы. Некоторые считают, что способность к лидерству — это постоянное, не меняющееся свойство, присущее отдельным счастливчикам от рождения, но это далеко не так. Лидерству можно научиться, и лидерский стиль меняется в зависи-мости от требований ситуации и роста зрелости группы, которой управляют. Творческая группа создает для руководителя специ-фические проблемы, проистекающие из следующих причин.

1. Размытые цели. Творческой группе может не хватать ясных целей, ее задачи могут быть нечеткими, а полезность полученного ею результата может быть оценена только после его получения.

Недостаточная поддержка. Поскольку известно, что организации имеют тенденцию оставлять такие группы без поддержки, необходимо, чтобы последние могли оправдать свое существование, добиться понимания и обеспечить себе материальную поддержку.

Нескоординированная деятельность. Деятельность лю- осуществляющих поиск решений или идей, часто бывает

нескоординированной. В результате может быстро создаться ситуация, когда все члены группы занимаются дублирующей или несистематизированной работой.

Уныние. При осуществлении проекта могут возникать препятствия и задержки. Они могут серьезно деморализовать участников и упадок сил и инициативы группы в целом.

Коммуникационная перегрузка. Творческие группы должны иметь хорошо развитые возможности для общения с внешней средой и внутри себя, поскольку процесс обсуждения помогает прояснять различные вопросы. Однако избыток данных может вызвать перегрузку системы, в результате ключевые проблемы останутся нераспознанными.

Недостаточно глубокий анализ. По мере накопления новых данных меняется характер и размах задачи. Поскольку довольно трудно постоянно быть готовым к переменам, возникает искушение продолжать работу по уже устаревшим рецептам. Этому искушению необходимо противодействовать проведением анализа и заново планировать творческие усилия.

Руководитель, отвечающий за творческую группу, может захотеть предостеречься от этих потенциальных ловушек и иметь планы их преодоления в случае, если они действительно возникнут. Однако здесь нет стопроцентных ответов, и руководитель должен устанавливать и обсуждать каждую проблему с заинтересованной группой. Члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечить свою поддерж-ку именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли. Основная задача руководителя — это не предложение готовых ответов, а выявление проблем и постановка вопросов эффективности.

ЛИЧНАЯ ИЗОБРЕТАТЕЛЬНОСТЬ. Те люди, которые считают, что творчество требует от них подняться над своими ограничениями и действовать на более высоком уровне эффек-тивности, имеют тенденцию излишне напрягаться в своих усилиях, стараясь дать максимум того, чем они располагают. Вместо этого они добиваются противоположного результата, так как творческие способности уменьшаются из-за напряженности и подрываются навязываемой себе концентрацией.

Некоторые из наиболее ярких озарений, связанных с природой творчества, получены в результате недавних прорывов в области тренировочного процесса в спортивном мире. Описано две стороны человеческой личности. Одна, навязываемое «первое я», постоянно выносит суждения, комментирует, критикует и целиком занята тем, как бы добиться результата и успеха.

Другая сторона личности, «второе я», имеет развитую инту-ицию и находится в куда большей гармонии с жизненными ситуациями. Кактолько человек начинает играть в теннис (или заниматься любым другим видом спорта), голос «первого я» начинает комментировать успехи и становится помехой при-родным способностям «второго я». Так, преобладание одной стороны человеческой личности может воспрепятствовать дос-тижениям, вполне возможным.

Эта плодотворная идея может быть легко применена к творческим начинаниям. Человек может подойти к проблеме с предвзятыми ожиданиями, не полного представления о задаче или меняющихся факторах и в спешке начать ее решение. Работая над заданием, он может почувствовать себя без сил из-за постоянных сомнений, критицизма и излишней на-пряженности. Неудивительно, что подлинная изобретатель-ность, эта тонкая человеческая способность, не выдерживает в такой враждебной среде.

Личную изобретательность можно усилить, если найти спо-соб утихомирить ту часть своей личности, которая порождает напряжение. Требуется изучение своей природы, которое может позволить найти препятствия для творческого самовыра-жения. Такое исследование потребует беспристрастного взгляда на свои успехи и с установить условия, при которых возникают наилучшие результаты.

Творчество — это процесс обучения. Например, в процессе написания глав этой книги мы лучше узнавали, что же мы ду-маем, и проясняли наши взгляды. Вначале имелась масса неоформленных до конца идей и плохо высказанных фраз. Иног-да требуется несколько черновых вариантов, прежде чем результаты станут приемлемы для нас. Это, однако, полезно, поскольку, прежде чем появится что-либо ценное, требуется период созревания. Наша лучшая работа возникает на останках неудач, и в этом есть глубокое наслаждение.

Между творческими усилиями и чувством личного удов-летворения существует позитивная связь, и люди относятся к изобретательству как к одному из самых радостных человеческих занятий. Участие в творчестве раскрывает в большинстве людей неожиданные возможности и значительные силы, оно дает им и возбуждение, каких никогда не

бывает в обычной деятельности. Вам может захотеться расширить свое участие в творчестве как можно больше, но это не обязательно должен быть «большой скачок человечества». И ежедневные ситуации могут быть важными источниками подобных переживаний.

Новаторство всегда содержит элемент риска, но в меняющемся мире неспособность к новаторству также рискованна, Риск неизбежен. Он обычно пугает, и люди часто вкладывают значительные усилия в его минимизацию, иногда сажая свое воображение на голодный паек. В итоге — низкие результаты, тяжеловесные решения и расстройство планов.

10-Ш

305

Менеджеры могут многому научиться у опытных игроков, которые познали законы риска, наблюдая за успехами скаковых лошадей и искусством букмекеров. Эти игроки «готовят домашние задания» и вдут на бега, зная о лошадях. Они внимательно наблюдают, нет ли чего, что могло бы изменить их решение: создание грунта, вид лошади, поведение других игроков. Конечно, они рискуют деньгами, но риск взвешен и сбалансирован, и когда информации не хватает, они основывают свои решения на выработанной из опыта интуиции. Именно в этом месте аналогия между менеджером и игроком перестает работать. Если уж скачки начались, игрок больше ничего не может

сделать; когда менеджер идет на деловой риск, обычно остается возможность изменить направление движения так, чтобы увеличить шансы на успех.

<< | >>
Источник: В.М.Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л.Касаткин. Бизнес-Планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. - М.: КноРус,2003. - 448 с.. 2003

Еще по теме 17.2. Творческое решение проблем:

  1. Решение управленческих проблем.
  2. Решение проблем
  3. 18.1. Систематизированное решение проблем
  4. ДИ «АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ»
  5. Стратегии решения проблем
  6. 18.3. Использование людей и ресурсов для решения проблем
  7. 18.2. Как выбрать подходящую методику решения проблем
  8. 2.3.6. Функция 6. Решение психологических проблем стимулирования
  9. 17.3. Характеристики руководителя с творческим или с недостаточно творческим подходом
  10. Решение проблем местных различий
  11. ГЛАВА 18. НЕДОСТАТОЧНЫЕ НАВЫКИ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ
  12. Раздел 7Концептуальные методы решения проблем ипроектирования
  13. Использование финансов для решения социальных проблем
  14. 65. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФИНАНСОВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ
  15. Концептуальное решение проблем Востока в современном отечественном востоковедении
  16. 18.4. Характеристики руководителей, имеющих и не имеющих навыки решения проблем
  17. Раздел V. Роль финансов в решении социально-экономических проблем России и развитии международного финансового сотрудничества
  18. ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ ТРАТИТЬ ВРЕМЯ И ДЕНЬГИ НА РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ СОТРУДНИКА, НЕ ПРОЩЕ ЛИ УВОЛИТЬ ЕГО И ВЗЯТЬ НОВОГО?
  19. 8.3. Социоинженерные методы решения социальных проблем и развития социальной организации
  20. НЕДОСТАТОК ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА