<<
>>

15.8. Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?

Работа с консультантом - это прежде всего совместная работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтинга, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Степень этого участия вырьируется в зависимости от видов консалтинга, но никогда не должна равняться нулю.
При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения.
При процессном консультировании клиент помимо вышеуказанного принимает участие в выработке реко-мендации, а при обучающем - персонал клиента тратит дополни-тельное время на учебные занятия.
Вместе с тем вы нанимаете консультанта для того, чтобы он выполнил определенную функцию за вас, сэкономив тем самым время для решения других проблем. Нет ли здесь противоречия? Оно есть, и разрешить его можно на основе двух рекомендаций, которые дает Американская ассоциация консультантов (АКМЕ) своим клиентам:
Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам управлял вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профессио-нально отвечает за разработку своих рекомендаций, но именно вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.
Не нанимайте консультанта, если вы не готовы обеспечить ему постоянную поддержку во время и после реализации кон- султингового проекта. Многие проекты требуют переобучения персонала клиента, а также контроля после разработки программы для обеспечения ее успеха,
Степень вовлеченности клиента должна быть максималь-ной при решении, например, таких ключевых проблем, как ди-агностика, формирование стратегии развития и управленческой команды, маркетинговые исследования, разработка биз-нес-плана, оценка имущества и т. д. Кроме того, на различных этапах консалтингового процесса степень вовлеченности клиента должна быть различной. Этапы консалтингового процесса в целом, включая предпроектную и послепроектную стадии, при-ведены в табл. 15.3.
Таблица 15.3 Структура консалтингового сопровождения процесса инвестирования Работа менеджера в процессе инвестирования Консалтинговое обеспечение Определение направлений развития бизнеса
Определение направлений и источников инвестиций (внешние, внутренние) Принятие решения по возможный проектам инвести-рования
Выбор деловых партнеров для внешнего инвестирова-ния
Переговоры с партнерами Осуществление капиталовложений
Ведение хозяйственной деятельности Разработка концепции бизнеса при со-здании нового предприятия или составление бизнес-плана существующего предприятия
Разработка и составление схем инвестирования
Финансовый и экономический анализ, разработка ТЭО, анализ коммерческих и финансовых аспектов Поиск и проверка надежности партнеров, оценка их предложений
Участие в переговорах с партнерами Разработка систем финансов и управления для создаваемого предприятия или финансовая оценка вкладов в активы каждого из партнеров Внедрение соответствующих проекту схем управления, обучение персонала, текущая поддержка в вопросах управ-ления (в принципе на этом этапе могут применяться все виды услуг, перечис-ленные выше)
Руководитель компании клиента либо сам должен находиться в постоянном контакте с консультантом, либо выделить для этого специальное контактное лицо из числа своих заместителей или руководителей функциональных служб.
Кроме того, персонал этой компании обязательно должен участвовать в следующих видах деятельности по консалтинговому проекту:
сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для консультанта;
обеспечение материальных условий для работы консультанта (помещение, оборудование, копирование, печать материалов и т. д.);
обучение персонала новым методом работы, если этого требуют рекомендации консультанта.
Работа менеджера предприятия и работа консультанта в рамках одного и того же проекта различны. Разумеется, ру-ководство компании вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать как те общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, применение опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах (см. табл. 15.3).
Консультанты гарантируют объективность сведений и реалистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (осо-бенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, величина ожидаемой прибыли и т. д.).
Использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для проекта интеллектуальный капитал.
Поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (например, на предприятии среднего размера для составления бизнес-плана руководящим персоналом требуется около двух рабочих месяцев, отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.
Содержание работы консультантов над параметрами бизнес- плана приведено в табл. 15.4.
Табл и ца 15.4 Задачи привлечения консультантов для составления бизнес-плана

Раздел бизнес-плана
Параметры
Работа консультанта
Главная задача

1. Введение
Предельно сжато изложить бизнес- план с тем, чтобы заинтересовать потенциального инвестора
Характеристика состояния предприятия, рынков сбыта, коммерческие и финансовые прогнозы, оценка ожидаемой эффективности капиталовложений

2. Описание фир-мы
Представить положительный образ фирмы
История и нынешний ста-тус фирмы
Состав и функции руково-дящего звена Задачи на ближайший пе-риод и на перспективу

Доказать конку-рентоспособность фирмы и показать, что фирма обладает достаточным опытом и знанием рынка, сосредоточивает внимание не на технической стороне выпускаемой продукции, а на том, чтобы ее купили (это важно для российских предприятий, не имеющих доста-точного опыта работы в условиях рынка)
Рынок для продукции фир-мы в настоящее время Преимущества, которые получают потребители Рынок для продукции в ближайшем будущем и перспективе
Создание нового рынка, насколько позволяют до-полнительные инвестиции Желаемый объем продажи и доля рынка, которую займет продукция фирмы Особые цели на рынке Стратегия сбыта, направленная на достижение це-лей
3. Рынки и конку-ренция
Риск на рынке
Раздел б из нес-плана
Параметры
Работа консультанта
Главная задача

4. Продукция
5. План сбыта
Показать, что фирма думает больше о прода-же, чем о произ-водстве продук-ции, так как ее производствен-ный потенциал хорошо отлажен (потенциального инвестора больше интересует денежная отдача от его капитала, чем то, что и как будет производиться)
Показать, что подход к сбыту будет способствовать успешному про-движению про-дукции на рынок
Примеры использования продуктов производства Соответствие продукта принятым стандартам Преимущества, которые имеет продукт перед другими аналогичными продуктами
В каком состоянии находится продукт в настоящее время (на стадии разработки, создания опытных образ-цов, производства и т. д.) Как увеличение объема производства повлияет на стоимость продукта Патенты и ноу-хау, которыми фирма обладает по данному продукту Цена продукта Метод сбыта в настоящее время
Метод сбыта в ближайшей перспективе
Метод сбыта в более отда-ленной перспективе Деятельность специализи-рованного отдела по работе с покупателями Затраты на подготовку и заключение контрактов о продаже продуктов Стоимость продажи про-дуктов, изготовленных по индивидуальным заказам Стратегия определения цены и установления гарантийного срока Раздел Работа консультанта бизнес-плана Главная задача Параметры 6. Производство Показать, что про-цесс производства не требует круп-ных затрат и явля-ется эффективным Показать проч-ность финансового положения фирмы
Показать, каким образом инвестор может вернуть свой вклад с при-былью Необходимые площади и оборудование Внутренние и внешние комплектующие Гарантия наличия источни-ков сырья и комплектующих Совершенствование техно-логии производства с целью повышения качества и снижения себестоимости продукции
Обеспечение контроля за качеством продукции на всех этапах производства Необходимый штат сотруд-ников и предлагаемые из-менения в нем по мере рас-ширения производства 7. Сведения о фи-нансах Показать проч-ность финансового положения фирмы Обзор финансового поло-жения фирмы с момента ее основания
Увеличение бюджета по мере расширения фирмы Прогноз финансового со-стояния на нсколько лет вперед
Краткое изложение операций, предшествующих фи-нансированию Количество акционеров, число акций 8. Инвестиции Показать, каким образом инвестор может вернуть свой вклад с при-былью Объем капитала, который хочет получить фирма Форма инвестиций Как будут использоваться полученные фонды? Раздел бизнес-плана Работа консультанта Главная задача Параметры 9. Дополнительная информация Предоставить по-тенциальному ин-вестору сведения, не вошедшие в пп. 1-8, но укреп-ляющие ее репу-тацию как партнера Какую долю фирмы приобретает инвестор? Срок окупаемости вложе-ний
Деловые ситуации из практики фирмы
Биография руководителей Другие важные сведения
Очень важным моментом взаимодействия консультанта и клиента является контроль, осуществляемый клиентом как в ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие деятельности консультанта техническому заданию, отраженному в договоре.
Разумеется, некоторые аспекты технического задания могут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказывать клиенту целесообразность этих изменений.
Оценка результатов работы консультантов может осу-ществляться двумя основными способами: подсчетом экономического эффекта от работы консультантов или определением реальных положительных изменений на предприятии клиента.
Поскольку первый способ связан с определением оплаты за консалтинговые услуги, трудность его заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.
Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий.
Консультанты (совместно с клиентами) определяют финансовые показатели предприятия (издержки, прибыль и т. д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или оговоренный между клиентами и консультантом процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный характер.
Поэтому, как правило, применяют второй способ - определение реальных изменений. К ним относятся:
новые возможности персонала организации - это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с клиентом;
новые системы - внедренные консультантом системы маркетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности предприятия;
новое поведение - изменение отношений между менеджерами, подчиненными и между персоналом;
новые программы - разработанные консультантами программы развития предприятия и продажи его продукции;
новые проекты - реализованные при участии консультантов инвестиции и контракты.
Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент проверить приведенные в отчете сведения.
В завершение оценки работы консультантов клиент должен ответить на вопросы:
Хочет ли он снова работать с этими консультантами?
Может ли он рекомендовать их своим партнерам по бизнесу?
В этом ему поможет характеристика отличительных особенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.
Клиент должен оценить объективно и свою собственную деятельность в ходе работы с консультантом.
ГЛАВА16.Информационная поддержка бизнеса. Интернет - виртуальная реальность сегодня

<< | >>
Источник: Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. Бизнес-планирование: Учебник Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова . — М.: Финансы и статистика,2001. — 672 е.. 2001 {original}

Еще по теме 15.8. Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?:

  1. 5.5. Как работать с консультантом и оценить результаты его работы?
  2. 15.7. Как подготовиться к работе с консультантом и составить договор (контракт) на консалтинговые услуги?
  3. 5.4. Как подготовиться к работе с консультантом и составить договор (контракт) на консалтинговые услуги
  4. Использование работы эксперта. Порядок его работы. Использование результатов
  5. Как можно оценить группу или «паблик»?
  6. 16.1. Как оценить акции и доли, полученные учредителями новых фирм?
  7. Майкл Бретт. Как читать финансовую информацию. Простое объяснение того, как работают деньги. Пер. с 5-го англ. изд. - М.: — 464 с., 2004
  8. Ни в коем случае нельзя ни с кем в общении обсуждать его плохие черты или неудачные результаты и обсуждать его недостатки, принижать его.
  9. 5.3. Как выбрать необходимого консультанта
  10. 1. Роль консультанта как таковая перестает признаваться командой
  11. 10. Привлечение к работе любого, достаточно бестолкового, чтобы там работать
  12. 15.6. Как выбрать необходимого консультанта и куда обращаться за консультационной помощью?
  13. Как работать с учебником
  14. КАК РАБОТАТЬ С ТЕХНАРСКОЙ АУДИТОРИЕЙ