15.6. Как выбрать необходимого консультанта и куда обращаться за консультационной помощью?

После определения необходимого вида консалтинга возникает вопрос, какого консультанта данного профиля следует предпо-честь? Часто этот вопрос бывает не менее сложным, чем диагно-стика проблем.

В промышленно развитых странах разработаны специальные процедуры отбора консультантов.

'Дженералист (от анг. general - общий) - консультант универсаль-ного типа, разбирающийся в общих проблемах управления независимо от того, что является объектом управления.

Европейский Союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и др. Рекомендации по процедуре отбора раз-рабатываются также самими ассоциациями консультантов. Как правило, они включают три стадии развития: предварительный отбор (лонг-листинг ), составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг ) и окончательный выбор.

На стадии лонг-листинга составляется список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой вы хотите привлечь консультантов. Если вы сами не определили глубинных, ключевых проблем, то в такой список прежде всего должны быть включены консультанты по общему управлению - «дженералисты». В Лондоне издается Европейский справочник—указатель консультантов, в который теперь включаются и российские консалтинговые фирмы. Их можно найти в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России - это РАУ-пресс, «Золотые страницы» и т.

На стадии шот-листинга из предъявленного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проблем, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии вы должны получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Ка-ков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является ме-стоположение. Естественно, что при прочих равных условиях в окончательный список лучше включать фирмы, территориально близко к вам расположенные. В итоге получается список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра: ваша оценка конкретных предложений консуль-тантов и стоимость консультаций.

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т. е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соот-ветствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит. По рекомендациям зарубежных специалистов по консалтингу, стоимость консультации не следует рассматривать как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае эффект от экономии на стоимости консалтинговых услуг может быть гораздо меньше, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России в этом вопросе имеется определенная специфика.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменной, так и в устной форме. При этом вы должны ответить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сделать?» (поскольку на этот вопрос вы в основном уже ответили на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: «Хочу ли я работать именно с ним?»

35*

547

Известный специалист по консалтингу Д. Майстер считает: «В отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логичной и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части - интуитивна, лич- ностна и основывается на впечатлении». Однако можно дать все же несколько советов, позволяющих отличить на этой стадии хорошего консультанта от плохого (табл, 15.2). Анализ параметров,

Таблица 15.2

Плохой консультант

Различия между плохим и хорошим консультантами в процессе коммуникаций при подаче предложений (по Д. Майстеру)

Хороший консультант

Спрашивает вас о тех фактах и ситуациях, о которых он мог бы узнать предвари-тельно

Подает предложение в форме, близкой к стандартным рекламным буклетам Говорит о своих достижениях и старается на этой основе доказать, что он лучше других сможет решить вашу проблему Осторожен в высказывании новых идей

Прямо рассказывает вам о своем опыте работы в вашей отрасли или по вашей проблеме

Высказывает свои суждения в безапелляционной форме

Не интересуется вашей ро-лью

Больше говорит, чем слушает

Всегда задает вопросы «в лоб»

Говорит только о самой проблеме

Изучает предварительно факты, связанные с деятельностью вашей фирмы, и если задает вопросы, то типа «Как мне известно, недавно вы объявили о выпуске новой модели вашей продукции? Что это дает вашей фирме?» Подает предложения в форме, специально подготовленной для вас своей консалтинговой фирмой Старается помочь вам с самого начала, высказывая новые идеи и давая прак-тические советы, т.

Не боится высказывать рискованные идеи

Задает вопросы и высказывает суждения, которые показывают знание им ключевой терминологии, факторов, цифр или событий, имевших место в вашей сфере

Высказывает свои суждения в вопроси-тельной форме, интересуется вашим мнением о них

Интересуется не только фирмой в целом, но и вашим личным положением в ней и суждением о ее проблемах Умеет выслушивать вас, но не устраивает при этом допроса Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить вас в неловкое положение (например, вместо вопроса «Что у вас не в порядке?» спрашивает «На что у вас не хватает времени?»

Говорит о тех положительных резуль-татах, к которым приведет решение проблемы Плохой консультант Хороший консультант Предлагает вам только один вариант организации консультационной работы с вами

Предпочитает письменное общение

Во время своего выступления перед вами или вашими сотрудниками строго придерживается заранее заготовленного текста Не запоминает ваших высказываний

Не реагирует на ваши воз-ражения или реагирует формально Предлагает вам несколько вариантов организации консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консалтинговый проект, абонементное обслуживание и т. д.)

Всегда готов встретиться с вами лично

Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по ходу дела, даже если они прерывают его заранее заготовленную речь

Интересуется вашими суждениями и вспоминает о них в нужный момент Отвечает на ваши возражения по суще-ству

приведенных в таблице, полезен не только на стадии выбора консультанта, но и на стадии совместной работы с ним.

Способы отбора консультантов в России не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Чаще применяется не развернутая формализованная схема, которая была описана выше, а то, что можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска.

Обычно российский менеджер обращается к консультантам в двух случаях: 1) он интуитивно чувствует потребность в помощи кого-либо для решения своих проблем и обращается к первым попавшимся ему на глаза консультантам; 2) он знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т. д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или у знакомых по отрасли, региону и, заинтересовавшись их работой, приглашает их к со-трудничеству.

Первый из этих способов является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера ра-боту, которую он не смог выполнить сам, например, найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т. д. Второй способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно слу-чайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому хотелось бы порекомендовать российским менеджерам как можно скорее перейти к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.