<<
>>

15.5.Эффективное использование консультационных услуг

На вопрос «Нужны ли для вашего предприятия консультанты?» кратко можно ответить: «Консультанты нужны, если у вас есть проблемы, решение которых вы хотели бы им поручить». Но при детальном рассмотрении решение этого вопроса оказывается не таким уж простым.
Особенно сложным он является в нынешних условиях России, когда экономика, а следовательно, и деятельность отдельных предприятий и организаций претерпевает существенные изменения. В этих условиях каждый руководитель сталкивается с множеством проблем, причем таких проблем, с которыми ни они, ни входящие в штат специалисты до этого не встречались.

Поэтому российским предприятиям сейчас необходимо приглашать консультантов или заключать с ними договоры на постоянное (абонементное) обслуживание. Однако финансовое положение большинства российских предприятий находится не в лучшем состоянии, и потому многие из них не могут приглашать консультантов для решения возникающих проблем.

Каков же выход из этой ситуации?

Во-первых, надо следовать уже упоминавшемуся «золотому правилу» Т. Питерса и приглашать консультантов не только на «больные», но и на хорошо работающие предприятия, поскольку в этом случае будет больше возможностей для выполнения их рекомендаций по внедрению положительных изменений.

Во-вторых, и это, пожалуй, самое главное, надо приглашать консультантов для выявления и ранжирования (установления степени важности) самих проблем организации. Этот процесс, называемый диагностикой, является весьма сложным движением от поверхностных симптомов вглубь к пониманию истинных проблем и потому требует специальных знаний, которыми обла-дают специалисты по консалтингу. Для диагностики необходимо приглашать консультантов всегда, не пытаясь ограничиться субъективными ощущениями в определении причин вашей «головной боли». Постановка диагноза —это и есть та проблема, которую следует поручать консультантам.

Кроме того, под проблемой следует понимать только ту ситуацию, при которой поставленные вами цели не достигнуты, но и потенциальную, пока еще не выявленную вами возможность достижения успеха, которую лучше может увидеть «человек со стороны».

Процесс диагностики применялся консультантами на российских предприятиях и отражен практически во всех примерах. Лучше всего осуществлять его в форме процессного консультирования, предусматривающего активный диалог и совместную работу консультантов и клиентов.

Обобщив опыт работы консультантов по диагностике, можно привести примеры типичных проблем российских предприятий, распределенных нами по трем уровням.

Первый уровень - поверхностное видение:

а) с позиции «внутренней жертвы»

трудности с сырьем, плохое материально-техническое обес-печение;

низкое качество выпускаемой продукции;

нехватка финансовых ресурсов;

устаревшее оборудование;

плохие условия труда;

нехватка жилья;

устаревшая технология;

недостаточная гибкость производства;

высокая себестоимость продукции;

низкая заработная плата работников;

несовершенная организация труда;

продолжительный срок освоения новых видов продукции;

невысокая трудовая и исполнительская дисциплина;

низкий уровень механизации и автоматизации;

б) с позиции «внешней жертвы»

высокие цены на энергоресурсы;

монополия поставщиков;

высокие темпы инфляции в стране;

большие налоги;

нестабильность политической и экономической ситуации в стране;

коррупция государственных чиновников;

необходимость предоплаты за еще не полученные товары;

несовершенство правовой и законодательной базы в стране;

медленные банковские взаиморасчеты;

неконвертируемость рубля.

Второй уровень - перспективное видение:

плохое знание рынка, слабая работа с клиентом;

недостаточно разработанная финансовая политика на предприятии;

неразработанная инвестиционная политика (внутренняя и внешняя) на предприятии;

недостаточное участие предприятия в процессе приватизации и постприватизации;

слабая квалификация, недостаточный потенциал финансовых экономических служб;

неумение работать с ценными бумагами;

слаборазвитая система бухгалтерского учета и финансового управления на предприятии;

низкое качество, невысокий технический уровень выпускаемой продукции;

слабая увязка промышленной, торговой и финансовой деятельности на предприятии.

Третий уровень - глубокое, причинное видение:

мотивизация, заинтересованность, стимулирование персо-нала;

мышление, квалификация (управленческая, правовая, экономическая, социально-психологическая) руководящего персонала;

формирование управленческой команды;

развитие инновационного, творческого потенциала в коллективе;

развитие «внутренней приватизации» (формирование реальной психологии собственника, чувства собственности);

создание механизмов саморазвития на предприятии;

разработка стратегии развития предприятия;

внутренняя система информирования персонала;

внутрифирменная культура и этика взаимоотношений внут-ри и вне предприятия;

гибкая и эффективная внутренняя оргструктура;

развитая внешняя инфраструктура (деловая сеть);

активный маркетинг.

Опыт российских консультантов показывает, что при попытке самостоятельного определения проблем клиенты обычно ограничиваются первым уровнем, т. е.

позициями внешней и внутренней жертвы. С позиции «внешней жертвы» они обвиняют в своих неудачах внешнюю среду (высокие цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т. д.), а с позиции «внутренней жертвы» — внутреннюю среду на предприятии (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, несовершенную организацию труда и т. д.). В лучшем случае руководители называют также некоторые проблемы в рамках второго уровня - плохое знание рынка, низкая конкурентоспособность продукции, низкая квали-фикация, неумение работать с ценными бумагами и т. д. И почти никогда клиенты без ПОМОЩИ консультантов не выходят на глубокое, причинное видение ключевых проблем на третьем уровне: заинтересованность, развитие инновационного потенциала, разработка стратегии развития, активный маркетинг и т. д.

Поскольку эти проблемы являются ключевыми, именно с них нужно начинать решение. Только на их основе могут быть реше-ны проблемы второго и первого уровней. Поэтому после диагно-стики консультанты должны решать ключевые проблемы третьего уровня. Из перечисленных проблем этого уровня рекоменду-ется начинать с разработки стратегии развития предприятия. Именно разработка новой стратегии позволит разрушить стереотип хозяйственного мышления, сложившийся при планово-централ и зо ванной системе, когда во главу угла ставился производствен но-приростный принцип, и перейти к новой, при ко-торой задачи деятельности предприятия диктуются рынком. Отсюда следует, что второй ключевой проблемой, для решения которой необходимо пригласить консультантов, является маркетинг. Однако для реализации рекомендаций консультантов по воплощению новой стратегии и активного маркетинга нужна управленческая команда, обладающая новым мышлением, новыми навыками и знаниями. Это третья ключевая проблема, которую следует поручить решать консультантам. Наиболее эффективным для первой и второй из названных ключевых проблем является метод процессно-экспертного консультирования, для третьей - метод процессно-обучающего консультирования.

Остальные десять из перечисленных ключевых проблем яв-ляются подсобными по отношению к третьей (рис. 15.3).

Рис. 15.3. Приоритетность ключевых проблем с точки зрения необходимости привлечения консультантов

В зависимости от финансовых возможностей и сложности проблемы клиент может определить следующие альтернативные пути их решения:

приглашение для каждой из них специальных консультан-тов;

предложение консультантам, решающим первые три проблемы одновременно, в какой-то степени затронуть и остальные десять;

самостоятельное решение этих проблем.

Опыт Ассоциации консультантов показывает, что россий-ские клиенты в 85—90% случаев обращаются к консультантам за помощью в решении следующих проблем: поиск источников финансирования, сбыт продукции и уменьшение налоговых выплат.

Как видим, все эти проблемы относятся к первому и второму уровням и потому без выхода на третий они могут быть решены лишь частично. Консультанты работают в этом случае, в основном, методами экспертного консультирования, разрабатывая для решения первой проблемы бизнес-планы и инвестиционные за-явки; для второй - проводят маркетинговые исследования, для третьей - осуществляют консультирование по налогообложению.

Для повышения эффективности консалтинговых услуг компании должны сформировать приоритеты спроса на них так, чтобы изменить его полярность: 85-90% спроса должно при-ходиться на консультирование по проблемам третьего уровня (процессно-обучающее консультирование) и лишь 10-15% по проблемам первого и второго уровней (экспертное консуль-тирование).

<< | >>
Источник: Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. Бизнес-планирование: Учебник Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова . — М.: Финансы и статистика,2001. — 672 е.. 2001

Еще по теме 15.5.Эффективное использование консультационных услуг:

  1. 10.8. Затраты на консультационные услуги и услуги по исследованию рынка 10.8.1. Консультационные и прочие услуги
  2. 5.2.2. Информационные и консультационные услуги
  3. Консультационные, информационные и посреднические услуги
  4. 12.3. Бизнес на рынке консультационных и экспертных услуг
  5. Кредитный консалтинг (оказание консультационных услуг по кредитованию)
  6. Расходы на маркетинговое исследование рынка. Юридические, консультационные, информационные и аудиторские услуги
  7. ГЛАВА 12. БИЗНЕС НА РЫНКЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ, ИНФОРМАЦИОННЫХ, ЭКСПЕРТНЫХ И КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ. ДЕЛОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ НА РЫНКЕ ТРУДА
  8. 44. Эффективность использования оборотных средств
  9. § 2. Эффективность использования ограниченных ресурсов
  10. 7.5 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ оборотных средств
  11. 5.3. Эффективность использования оборотного капитала
  12. 8.4. Эффективность использования оборотных средств
  13. 9.5. Оценка эффективности использования оборотного капитала