15.5.Эффективное использование консультационных услуг
Поэтому российским предприятиям сейчас необходимо приглашать консультантов или заключать с ними договоры на постоянное (абонементное) обслуживание. Однако финансовое положение большинства российских предприятий находится не в лучшем состоянии, и потому многие из них не могут приглашать консультантов для решения возникающих проблем.
Каков же выход из этой ситуации?
Во-первых, надо следовать уже упоминавшемуся «золотому правилу» Т.
Питерса и приглашать консультантов не только на «больные», но и на хорошо работающие предприятия, поскольку в этом случае будет больше возможностей для выполнения их рекомендаций по внедрению положительных изменений.Во-вторых, и это, пожалуй, самое главное, надо приглашать консультантов для выявления и ранжирования (установления степени важности) самих проблем организации. Этот процесс, называемый диагностикой, является весьма сложным движением от поверхностных симптомов вглубь к пониманию истинных проблем и потому требует специальных знаний, которыми обла-дают специалисты по консалтингу. Для диагностики необходимо приглашать консультантов всегда, не пытаясь ограничиться субъективными ощущениями в определении причин вашей «головной боли».
Постановка диагноза —это и есть та проблема, которую следует поручать консультантам. Кроме того, под проблемой следует понимать только ту ситуацию, при которой поставленные вами цели не достигнуты, но и потенциальную, пока еще не выявленную вами возможность достижения успеха, которую лучше может увидеть «человек со стороны».Процесс диагностики применялся консультантами на российских предприятиях и отражен практически во всех примерах. Лучше всего осуществлять его в форме процессного консультирования, предусматривающего активный диалог и совместную работу консультантов и клиентов.
Обобщив опыт работы консультантов по диагностике, можно привести примеры типичных проблем российских предприятий, распределенных нами по трем уровням.
Первый уровень - поверхностное видение:
а) с позиции «внутренней жертвы»
трудности с сырьем, плохое материально-техническое обес-печение;
низкое качество выпускаемой продукции;
нехватка финансовых ресурсов;
устаревшее оборудование;
плохие условия труда;
нехватка жилья;
устаревшая технология;
недостаточная гибкость производства;
высокая себестоимость продукции;
низкая заработная плата работников;
несовершенная организация труда;
продолжительный срок освоения новых видов продукции;
невысокая трудовая и исполнительская дисциплина;
низкий уровень механизации и автоматизации;
б) с позиции «внешней жертвы»
высокие цены на энергоресурсы;
монополия поставщиков;
высокие темпы инфляции в стране;
большие налоги;
нестабильность политической и экономической ситуации в стране;
коррупция государственных чиновников;
необходимость предоплаты за еще не полученные товары;
несовершенство правовой и законодательной базы в стране;
медленные банковские взаиморасчеты;
неконвертируемость рубля.
Второй уровень - перспективное видение:
плохое знание рынка, слабая работа с клиентом;
недостаточно разработанная финансовая политика на предприятии;
неразработанная инвестиционная политика (внутренняя и внешняя) на предприятии;
недостаточное участие предприятия в процессе приватизации и постприватизации;
слабая квалификация, недостаточный потенциал финансовых экономических служб;
неумение работать с ценными бумагами;
слаборазвитая система бухгалтерского учета и финансового управления на предприятии;
низкое качество, невысокий технический уровень выпускаемой продукции;
слабая увязка промышленной, торговой и финансовой деятельности на предприятии.
Третий уровень - глубокое, причинное видение:
мотивизация, заинтересованность, стимулирование персо-нала;
мышление, квалификация (управленческая, правовая, экономическая, социально-психологическая) руководящего персонала;
формирование управленческой команды;
развитие инновационного, творческого потенциала в коллективе;
развитие «внутренней приватизации» (формирование реальной психологии собственника, чувства собственности);
создание механизмов саморазвития на предприятии;
разработка стратегии развития предприятия;
внутренняя система информирования персонала;
внутрифирменная культура и этика взаимоотношений внут-ри и вне предприятия;
гибкая и эффективная внутренняя оргструктура;
развитая внешняя инфраструктура (деловая сеть);
активный маркетинг.
Опыт российских консультантов показывает, что при попытке самостоятельного определения проблем клиенты обычно ограничиваются первым уровнем, т. е.
позициями внешней и внутренней жертвы. С позиции «внешней жертвы» они обвиняют в своих неудачах внешнюю среду (высокие цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т. д.), а с позиции «внутренней жертвы» — внутреннюю среду на предприятии (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, несовершенную организацию труда и т. д.). В лучшем случае руководители называют также некоторые проблемы в рамках второго уровня - плохое знание рынка, низкая конкурентоспособность продукции, низкая квали-фикация, неумение работать с ценными бумагами и т. д. И почти никогда клиенты без ПОМОЩИ консультантов не выходят на глубокое, причинное видение ключевых проблем на третьем уровне: заинтересованность, развитие инновационного потенциала, разработка стратегии развития, активный маркетинг и т. д.Поскольку эти проблемы являются ключевыми, именно с них нужно начинать решение. Только на их основе могут быть реше-ны проблемы второго и первого уровней. Поэтому после диагно-стики консультанты должны решать ключевые проблемы третьего уровня. Из перечисленных проблем этого уровня рекоменду-ется начинать с разработки стратегии развития предприятия. Именно разработка новой стратегии позволит разрушить стереотип хозяйственного мышления, сложившийся при планово-централ и зо ванной системе, когда во главу угла ставился производствен но-приростный принцип, и перейти к новой, при ко-торой задачи деятельности предприятия диктуются рынком. Отсюда следует, что второй ключевой проблемой, для решения которой необходимо пригласить консультантов, является маркетинг. Однако для реализации рекомендаций консультантов по воплощению новой стратегии и активного маркетинга нужна управленческая команда, обладающая новым мышлением, новыми навыками и знаниями. Это третья ключевая проблема, которую следует поручить решать консультантам. Наиболее эффективным для первой и второй из названных ключевых проблем является метод процессно-экспертного консультирования, для третьей - метод процессно-обучающего консультирования.
Остальные десять из перечисленных ключевых проблем яв-ляются подсобными по отношению к третьей (рис.
15.3).
Рис. 15.3. Приоритетность ключевых проблем с точки зрения необходимости привлечения консультантов
В зависимости от финансовых возможностей и сложности проблемы клиент может определить следующие альтернативные пути их решения:
приглашение для каждой из них специальных консультан-тов;
предложение консультантам, решающим первые три проблемы одновременно, в какой-то степени затронуть и остальные десять;
самостоятельное решение этих проблем.
Опыт Ассоциации консультантов показывает, что россий-ские клиенты в 85—90% случаев обращаются к консультантам за помощью в решении следующих проблем: поиск источников финансирования, сбыт продукции и уменьшение налоговых выплат.
Как видим, все эти проблемы относятся к первому и второму уровням и потому без выхода на третий они могут быть решены лишь частично. Консультанты работают в этом случае, в основном, методами экспертного консультирования, разрабатывая для решения первой проблемы бизнес-планы и инвестиционные за-явки; для второй - проводят маркетинговые исследования, для третьей - осуществляют консультирование по налогообложению.
Для повышения эффективности консалтинговых услуг компании должны сформировать приоритеты спроса на них так, чтобы изменить его полярность: 85-90% спроса должно при-ходиться на консультирование по проблемам третьего уровня (процессно-обучающее консультирование) и лишь 10-15% по проблемам первого и второго уровней (экспертное консуль-тирование).
Еще по теме 15.5.Эффективное использование консультационных услуг:
- 10.8. Затраты на консультационные услуги и услуги по исследованию рынка 10.8.1. Консультационные и прочие услуги
- 5.2.2. Информационные и консультационные услуги
- Консультационные, информационные и посреднические услуги
- 12.3. Бизнес на рынке консультационных и экспертных услуг
- Кредитный консалтинг (оказание консультационных услуг по кредитованию)
- Расходы на маркетинговое исследование рынка. Юридические, консультационные, информационные и аудиторские услуги
- ГЛАВА 12. БИЗНЕС НА РЫНКЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ, ИНФОРМАЦИОННЫХ, ЭКСПЕРТНЫХ И КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ. ДЕЛОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ НА РЫНКЕ ТРУДА
- 44. Эффективность использования оборотных средств
- § 2. Эффективность использования ограниченных ресурсов
- 7.5 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ оборотных средств
- 5.3. Эффективность использования оборотного капитала
- 8.4. Эффективность использования оборотных средств
- 9.5. Оценка эффективности использования оборотного капитала