Задать вопрос юристу

11.5. Феномен сопротивления нововведениям и управление им

С момента появления системного управления стратегиями развития фирмы внимание практиков было сконцентрировано на двух аспектах. Первый - это логика и методы анализа стратегий развития (формулирование стратегий), второй - проектирование системного процесса развития (стратегического планирования), в рамках которого взаимодействуют менеджеры.
Предписания, разработанные для стратегического планирования развития фирмы, основывались на трех положениях.
Первое гласило: «Здравомыслящие люди поступают разумно», поэтому менеджеры приветствуют новое мышление и будут искренне сотрудничать. Когда на практике новое стратегическое мышление встретило сопротивление планированию развития фирмы, это было воспринято как временное препятствие, которое можно устранить планированием сверху.
Коль скоро фирма способна проводить в жизнь свои решения, она может опираться на второе положение, которое заключается в том, что ключевой проблемой стратегии развития являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь.
Третье ключевое положение состоит в том, что формулирование стратегии и ее претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Сле-довательно, озабоченность по поводу реализации стратегических решений может возникнуть лишь после того, как они приняты и не могут помешать более сложному и комплексному процессу выработки стратегического решения развития фирмы.
Однако накопленный за последние годы опыт опровергает эти положения.
Когда фирмы осваивали новые рынки и технологии, расходы на новые виды деятельности обычно превышали расчетные, появлялись непредвиденные издержки, а компания оказывала сопротивление новым начинаниям.
При слиянии компаний и приобретении акций бывшие рентабельными до слияния компании становились убыточными; управ-ляющие, оказавшиеся па фирме в результате слияния, пытались уйти с ключевых постов, несмотря на привлекательные финан-совые условия; ожидаемого увеличения производительности и •эффективности производства не происходило.
Когда менеджеры высшего звена решали поставить принятие решений на систематическую основу путем введения стратеги-ческого планирования развития организации, последняя оказывала сопротивление новой системе. Когда же планирование осу-ществлялось, многие системы переставали работать, планирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция выталкивания системы планирования из фирмы и возврата к старым, менее радикальным методам принятия решений.
Выражение поддержки нововведениям, способствующим раз-витию фирмы, со стороны менеджеров высшего звена скорее походило на временное принуждение. Только когда оказывалось силовое давление, организация подчинялась. Но стоило ослабить давление или переключить внимание на другие первостепенные вопросы, как сопротивление усиливалось.
Сопротивление нововведениям - явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководителей фирмы. Реализация стратегии развития не является автоматическим следствием ее разработки. Ей присущи препятствия, что может свести к нулю усилия в области бизнес-планирования.
Подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает опре-деляющее воздействие на реализуемость решений.
Сопротивление изменениям возникает всякий раз, когда но-вовведение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Это сопротивление - не слу-чайность, оно заслуживает внимания наряду с формулированием самой стратегии развития фирмы.
Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее нестабильность осуществления нововведений. Это сопротивление проявляется в ответ на любые изменения. В про-цессе изменения имеют место: отсрочки начала изменений; не-предвиденные отсрочки реализации решения и прочие трудности, которые замедляют процесс изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации.
После того как изменения все же осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидаемые плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от из-менений, на счет ранее существовавших порядков.
Ниже приводятся некоторые признаки организационного со-противления:
«Терпение и труд все перетрут» (отказ).
«Начнем новую жизнь с понедельника» (откладывание на потом).
«Не сыграть бы в ящик» (неопределенность).
«Новый клич разбил паралич» (отсутствие внедрения).
«Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки» (стратегическая неэффективность).
«Что босс не знает, от того и не страдает» (саботаж).
«Давайте вернемся назад к настоящей работе» (отступление).
Подобные высказывания можно услышать в российских фирмах, осуществляющих изменения на основе бизнес-планов:
«Никогда мы этим не занимались».
«Да это все равно не сработает».
«Мы не можем попусту тратить время».
«Мы уже пытались это делать».
«Пока мы к этому не готовы».
«В теории это, может быть, не плохо, а вот на деле...».
«Давайте обсудим это в другой раз».
«У нас в данный момент избыток предложений».
«Давайте создадим комиссию, которая разбирается в нововве-дении».
«Молодо — зелено».
С точки зрения науки о поведении сопротивление представ-ляет собой естественное проявление различных психологических установок по отношению к рациональности, согласно которым группы и отдельные индивидуумы взаимодействуют друг с другом.
Принудительный метод преодоления сопротивления характе-ризуется девизом «Черт с ней, с опасностью, полный вперед!».
И хотя такой подход разрушителен и чреват конфликтами, он необ-ходим в условиях дефицита времени. Адаптивный метод реали-зуется под девизом «Рим не сразу строился», он резко снижает сопротивление, но эффективен в случае чрезвычайных событий.
Следовательно, требуется промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий. Этот метод называют «управляемым сопротивлением» или методом «аккордеона». Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адап-тивных изменений. Продолжительность процесса изменений под-гоняется под имеющееся время. С увеличением срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением - к адаптивному. Сравнение с аккордеоном указывает на растяжимый диапазон его применения. Это достигается благодаря использованию поэтапного подхода к планированию, когда в конце каждого этапа происходит реализация определенной части бизнес- плана.
Утвердившееся понятие о том, что планирование и реализация бизнес-плана являются последовательными процессами, уступает место параллельным процессам - планированию и поэтап-ной реализации. При таком подходе сопротивление минимально и контролируется прежде всего с помощью создания так называемой «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс реализации. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.
Преимущество данного метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостатком является то, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высших руководителей фирмы.
В табл. 11.1 приведено сравнение преимуществ и недостат-ков нескольких методов. Необходимо напомнить, что все эти методы требуют большого внимания и энергии со стороны руко-водителей.
Таблица 11.1 Сравнение методов осуществления нововведений Метод осуществления Условия Преимущества Недостатки Принудитель Большая сроч Быстрота изме Большое со ный ность нений противление Адаптивный Небольшая Слабое сопро Медлитель срочность тивление ность Кризисный Угроза суще То же Жесткий дефи ствованию цит времени. Риск неудачи Управление со Средняя сроч Слабое сопро Сложность противлением ность. Перио тивление. Под дическая спон готовка к мо танность менту. Комп лексное изме нение, компро мисс
Как видно из таблицы, из-за большого риска неудачи метод управления кризисом не намного лучше метода принудительных изменений. К нему можно прибегать в тех случаях, когда руководитель не успевает предусмотреть кризис или когда у него достаточно сил для своевременных ответных мер.
<< | >>
Источник: Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. Бизнес-планирование: Учебник Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова . — М.: Финансы и статистика,2001. — 672 е.. 2001

Еще по теме 11.5. Феномен сопротивления нововведениям и управление им:

  1. 7.7.3. Управление нововведениями в кадровой работе
  2. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ, УПРАВЛЕНИЕ И НОВОВВЕДЕНИЯ.
  3. Управление проектами нововведений
  4. Управление сопротивлением изменениям
  5. Производственныеорганизации: функционирование, управление и нововведения
  6. 34 СОПРОТИВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМ И МЕТОДЫ ЕГО НЕЙТРАЛИЗАЦИИ
  7. Сопротивление трансформации
  8. 6.1. Технология и нововведения
  9. Кадровое нововведение
  10. КИТАЙСКИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ
  11. Укрощение сопротивления
  12. Сопротивление в странах оси