<<
>>

11.3. Управление реализацией бизнес-плана по результатам

Важными объектами совершенствования управления реализацией бизнес-плана являются:

в области планирования -

усиление конкретности планов и приближение к практике;

одновременное рассмотрение нескольких вариантов и про-гнозирование влияния различных факторов;

усиление внимания к ключевым результатам, содействующим коммерческой деятельности;

переход от понятий издержек к понятиям результатов;

доведение заданий до каждого работника на всех уровнях управления;

доведение планирования до уровня затрат рабочего времени и создание стимулирующей обстановки;

в области осуществления планов —

усиление внимания к вопросам управления людьми и контролю за внешним окружением родительской организации;

эффективное использование имеющихся полномочий, а также отказ от мышления типа «это меня не касается» в конкретных ситуациях управления;

учет морального, физического и социального состояния руководителя, поскольку от него зависит эффективность работы организации;

в области контроля -

превращение контроля из формальности в многостороннее обсуждение достигнутых результатов, приводящее к практическим мерам по принятию решений на основе полученных оценок;

совершенствование системы премирования, привязка к ее конкретным результатам;

повышение требовательности и уровня целей;

увеличение эффективности управления.

Из имеющегося опыта можно сделать вывод, что нацеленность на достижение новых результатов является общим для всех объектов развития на основе бизнес-планов.

Поскольку критерий результата занимает здесь центральное положение, систему управления, опирающуюся на полученный результат, можно назвать управлением по результатам.

При реализации бизнес-плана важно, чтобы руководители организации четко представляли цели, которые они могут дос-тигнуть в конкретной ситуации.

Это позволит руководителю оценить, а при необходимости и уточнить исходные стратегические позиции, которыми могут быть, например, современный уровень выдвигаемых задач, действенность коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выра-ботанной стратегии развития.

Опыт показывает, что на практике часто поднимается вопрос о том, как довести принятые решения до всех уровней организации таким образом, чтобы они везде реализовывали бы свою направляющую функцию. С этой точки зрения наиболее правильным решением является определение ключевых результатов и целей.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

ключевые результаты коммерческой деятельности;

ключевые результаты функциональной деятельности;

так называемые результаты поддержки.

Прежде всего необходимо определить наиболее значимые ключевые результаты и цели коммерческой деятельности, ран-жировать их в порядке важности и достигнуть согласованности по ним на всех уровнях предприятия. Итоги коммерческой деятельности наиболее отчетливо проявляются при подсчете результатов и подведении баланса или оценке рассчитанных на их основе контрольных показателей. В качестве примеров таких результатов можно назвать оборот, покрытие расходов, переменные и фиксированные издержки, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и др.), рентабельность и т. д. Эти ключевые результаты обычно коррелируются (положительно или отрицательно) различными составляющими баланса.

Результаты поддержки бизнес-плана в соответствии с его на-званием оказывают содействие достижению коммерческих и функ-циональных результатов. В качестве примеров внешних результатов поддержки можно шивать имидж и культуру производства отношения с внешней средой. Результаты поддержки внутри организации можно установить, в частности, в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использо-вания рабочего времени и прохождения информации.

Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам понятие «результат» является весьма широким и многосторонним. Исходным моментом служит то, что для каж-дого работника или группы работников, участвующих в реализа-ции бизнес-плана, устанавливаются некоторые важнейшие для них ключевые результаты и цели, с помощью которых выполнение заданий и использование рабочего времени и других ресурсов можно направлять на осуществление главных целей, стоящих перед организацией.

<< | >>
Источник: Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. Бизнес-планирование: Учебник Под. ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова . — М.: Финансы и статистика,2001. — 672 е.. 2001

Еще по теме 11.3. Управление реализацией бизнес-плана по результатам:

  1. 11.4. Пример управления реализацией бизнес- плана на действующем предприятии
  2. 3.5. Реализация решения о внедрении бизнес-планированияОпыт подготовки общекорпоративного бизнес-плана на год (1996-1999 гг.)
  3. 11.2. Реализация бизнес-плана
  4. 11.1.Содержание работ по реализации бизнес-плана
  5. 11.2. Стадии реализации бизнес-плана
  6. Глава 11.Продвижение и реализация бизнес-плана
  7. ГЛАВА 11. Организация процесса реализации бизнес-плана.
  8. Часть 3. Реализация бизнес- плана - процесс взаимодействия с партнерами и инвесторами
  9. ГЛАВА 4. КОМПЛЕКС УСЛУГ, ПРИЗВАННЫХ ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНА
  10. ГЛАВА 12. Комплекс услуг, способствующих повышению эффективности реализации бизнес-плана
  11. 15. ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕГИОНАЛЬНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ
  12. 8. СТРУКТУРА, ФУНКЦИИ И СОДЕРЖАНИЕ РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС‑ПЛАНА. РАЗДЕЛ БИЗНЕС‑ПЛАНА «КОНЦЕПЦИЯ, ОБЗОР, РЕЗЮМЕ»
  13. 12. РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС‑ПЛАНА «ОКРУЖЕНИЕ И НОРМАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ», «РИСКИ ПРОЕКТА И СТРАХОВАНИЕ», «КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА»
  14. 6. Презентация бизнес-плана. История бизнеса организации
  15. 19. Финансовые результаты от реализации имущества и внереализованныхфинансовых результатов
  16. 2.4. Формирование представлений о бизнес-плане и его примерной структуре. Краткое содержание бизнес-плана