<<
>>

Анализ системы управления хозяйственной организации

Аудитсистемы управления предприятием включает изучение ор­ганизации менеджмента, его субъектов и объектов, взаимосвязи управляющих структур, процессов, те хнологии и средств управ­ления, анализ и оценку эффективности функционирования ме­ханизмов управления, применяемых методов выбора и реализа­ции управленческих решений, контроля за их исполнением, де­легирования полномочий и ответственности.
Это необходимо для профессионального суждения аудитора о влиянии системы управления хозяйствующим субъектом на результаты хозяйство­вания, на формирование экономической информации аудируе­мого предприятия и оценку рациональности ее использования для управления и контроля его производственно-финансовой деятельности.

Практический аудит может не включать проверку достоверно­сти учета и показателей бухгалтерской отчетности. Для предпри­ятий, у которых такая проверка не обязательна, в этом часто нет не­обходимости. Но объективная оценка эффективности управления сторонней независимой организацией интерес представляет все­гда.

Для менеджеров предприятия она позволяет взглянуть на орга­низацию ведения бизнеса и ею результаты глазами квалифициро­ванных специалистов со стороны, увидеть дост ижения и упущения в качестве управления производственно-хозяйственной деятельно­стью. Для собственников предприятия, его акционеров представ

ляется хорошая возможность оценить качество работы своих управляющих.

В ходе аудита качества менеджмента необходимо:

— изучить состояние системы управления предприятием и его подсистем, структуры управленческих служб, их функциональные обязанности, схему взаимоотношений, технику управления и ком­муникационные связи;

— оценить влияние внешних и внутренних факторов, соответ­ствие системы управления объемам деятельности, отраслевым осо­бенностям и организационной структуре бизнеса;

— изучить и оценить состояние систем внутреннего контроля на аудируемом предприятии;

— дать оценку технологической, налоговой и экономической (балансовой) политике предприятия, его общему финансовому по­ложению.

Информационной базой такого аудита служат устав и учреди­тельный договор, организационно-распорядительная документа­ция, бухгалтерская отчетность, материалы внешних и внутренних проверок, протоколы собрания собственников, текущие и пер­спективные бизнес-планы, штатные расписания, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и т.п.

Эффективность управления во многом зависит от того, как оно организовано, от состава и количества звеньев управления, рацио­нальности распределения функций между ними, распределения обязанностей между отделами и внутри них, от мотивации труда управленческого персонала. Следует заметить, что на многих рос­сийских предприятиях функциональные отделы и службы заводо­управления унаследованы от централизованно планируемой эко­номики (отделы снабжения, сбыта, труда и заработной платы, пла­новая и финансовая службы, общая бухгалтерия) с примерно тем же объемом работ и функциональных обязанностей. В то время экономические отделы и службы заводоуправления во многом ориентировались на государственную систему управления эконо­микой, на существующую структуру экономических министерств и ведомств: отдел снабжения — на Госснаб, плановый отдел — на Госплан, отдел труда и заработной платы — на Государственный комитет по труду, бухгалтерия — на Министерство финансов СССР. Все методические, директивные материалы приказы, инст­рукции, положения по управлению соответствующей деятельно­стью и предприятием в целом исходили от них непосредственно или через отраслевые министерства, которым предприятия были подчинены.

Сейчас большинства из этих комитетов и ведомств нет, некому давать руководящие указания предприятиям сверху, контролиро­вать их выполнение. Да и необходимости в этом в условиях рыноч­ной экономики нет. Коренные изменения в принципах хозяйство­вания требуют решительной модернизации структуры управления предприятием и состава работ, выполняемых каждым отделом и службой заводоуправления. К этому обязывают и возможности со­временных компьютерных технологий формирования и обработки экономической информации.

Они основаны на интегрированном подходе к использованию полученных для функционирования ос­новных инструментов управления: прогнозирования, планирова­ния, учета и контроля. Границы между ними, ранее оправдываю­щие необходимость обособленного существования плановой, фи­нансовой службы, отделов кадров, труда и заработной платы, самостоятельной бухгалтерии, становятся условными или исчеза­ют совсем.

Чтобы дать квалифицированный совет, как улучшить структуру управления, изменить состав отделов и выполняемые ими функ­ции на проверяемом предприятии, аудитор должен изучить опыт аналогичных по видам и объему деятельности зарубежных фирм и компаний и адаптировать его к условиям российской действитель­ности.

Интересный, заслуживающий внимания опыт организации управления есть и у российских предприятий. Все чаще в структуре управляющих подразделений у них можно встретить отделы, служ­бы, управления корпоративного контроля, инновационной дея­тельности, оперативного и стратегического контроллинга, объеди­нение отдела кадров и отдела труда и заработной платы в единую службу управления персоналом и т.п.

Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним условиям функ­ционирования хозяйствующего субъекта относят состояние эконо­мики государства в целом, его финансово-кредитной системы, уровень инфляции и его динамику, процентные ставки за кредит, степень экономической свободы, условия налогообложения. Влияют на эффективность хозяйствования отраслевые параметры рынка соответствующих ресурсов и товаров, особенности техноло­гии, цикличности производства, уровень конкурентности и еетен-

Согласно современной концепции финансового менеджмента управление предприятием должно быть ориентировано на рост его капитализации и устойчивое генерирование прибыли. Это прояв­ляется в росте рыночной цены акций компании максимизации ее рыночной стоимости. Они достигаются путем стабильного получе­ния и накопления текущей прибыли в объемах, достаточных для выплаты дивидендов и приравненных к ним платежей, а также для реинвестирования, обеспечивающего поддержание заданных объ­емов производства и продаж или их наращивания.

Квалифицированный менеджмент должен обеспечить мини­мизацию производственных и финансовых рисков путем выбора экономически оправданного вида основной деятельности, ее ди­версификации, оптимизации структуры источников средств. Оце­нивая эффективность финансового управления, аудитор должен высказать свое профессиональное суждение:

— о состоянии текущего и перспективного планирования, уче­та и анализа финансовой деятельности аудируемой организации, о том, насколько они обеспечивают платежеспособность, финансо­вую устойчивость, рентабельность предприятия;

— о достаточности величины активов и обеспечения их источ­никами финансового покрытия, оптимизации их состава для дос­тижения поставленных хозяйствующим субъектом целей;

— о степени удовлетворенности стратегических инвесторов деятельностью предприятия, направлением и динамикой его раз­вития, положением на рынке и в конкурентной среде.

По мнению профессора В. В. Ковалева, финансовый менедж­мент можно трактовать как систему действий по оптимизации бухгалтерского баланса хозяйствующего субъекта. Уровень этой оптимизации и динамику ее изменения определяют путем сопос­тавления статей подтвержденного аудитом баланса за ряд предше­ствующих лет.

При оценке степени соответствия системы управления пред­приятия его организационной структуре, специализации и объ­емам деятельности определяется рациональность избранного ва­рианта построения иерархий подчиненности и соподчиненности управзяюших. Различают линейный, функциональный, линейно­функциональный, матричный методы реализации властных пол­номочий рядовых и ведущих менеджеров. Наиболее централизо­ванным является управление при линейной системе, основанное на абсолютном единоначалии, подчиненности одному руководите-

лю, осуществляющему практически все основные управляющие функции. Такое возможно лишь в единоличном бизнесе или на не­больших предприятиях. Чаше распространены функциональные и линейно-функциональные системы, при которых управление ор­ганизуется по функциям, операциям или видам бизнеса.

В крупных организациях многопрофильной деятельности, сложных в организационном отношении производств используют матричные структуры программно-целевого управления. Они ос­нованы на делегировании полномочий и позволяют сочетать цен- [ трализованный и децентрализованный подходы к организации управления, предоставление широкой инициативы низовым ме­неджерам с необходимостью единоначалия на уровне топ-менедж­мента.

При аудите эффективности управления крупным хозяйствую­щим субъектом недостаточно только оценить приемлемость того или иного варианта его организации для данного предприятия. Не­обходимо выяснить, нет ли в управлении дублирующих функций, излишних звеньев, обеспечена ли взаимосвязь между ними. По­скольку крупные экономические субъекты сейчас во многих случа­ях преобразовываются в корпорации, особая проблема заключает­ся в оценке эффективности корпоративного управления компа- ' нией.

Корпорации представляют собой совокупность организаций и (или) физических лиц, объединившихся для достижения какой- либо цели и образующих самостоятельный субъект права — новое юридическое лицо. Как правило, корпорация создается на прин­ципах долевой собственности участников и при выполнении функ­ций управления профессиональными управляющими, работающи­ми по найму. Управление компанией осуществляют собственники в части вопросов, выносимых на решение их общего собрания, со­вет директоров фирмы и наемные топ-менеджеры. Аудитору необ­ходимо убедиться в согласованности таких решений.

<< | >>
Источник: Ивашкевич В. Б.. Практический аудит : учеб. пособие / В. Б. Ивашкевич. — М. : Магистр : ИНФРА-М, — 286 с.. 2011

Еще по теме Анализ системы управления хозяйственной организации:

  1. Анализ уровня организации управления хозяйственной деятель­ностью предприятия.
  2. Совершенствование системы показателей хозяйственного управления
  3. Система записей хозяйственных операций на счетах управленческого и финансового учета. 6.2.1. Применение системы интегрированного учета в торговой организации
  4. 85 РОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  5. ЧАСТЬ II. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ. ФИНАНСОВЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ ЛЕВЕРИДЖ. ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ. УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ И ПАССИВАМИ
  6. 3.5. ИНФОРМАЦИОННОЕ И ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ3.5.1. Информационное обеспечение системы управления персоналом организации
  7. Ситуация "Функционально-стоимостной анализ деятельности подразделений аппарата управления организацией"
  8. Организация системы управления издержками
  9. 62. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  10. БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ И ЕГО МЕСТО В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  11. Система управления персоналом организации
  12. Глава 13. АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  13. Культура, организация, люди, системы (COPS-анализ)
  14. 4.1. Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации
  15. Ситуации Построение организационной структуры системы управления персоналом организации"
  16. Глава 3. Функционально-стоимостной анализ и его роль в оперативном управлении затратами организации
  17. 13. Внутренний аудит в системе управления организацией