>>

ВВЕДЕНИЕ

В 1986 г. я участвовал в конференции, на ко­торой Джон Нейсбитт представлял свою новую книгу «Новое понимание корпорации», написан­ную им в соавторстве с женой Патрицией Абер­дин. В конце выступления Джон поделился меч­той, что «когда-нибудь будет составлен список 500 компаний — избранниц Фортуны».
Меня очень заинтересовала эта необычная, но явно на­меренная игра слов.

Джон пояснил, что, в отличие от всем извест­ного списка журнала «Форчун», где 500 компа­ний выбираются по своим размерам и обороту, критерием попадания в список 500 избранников Фортуны выступает качество услуг, которые ока­зывают компании потребителям, а также каче ство жизни служащих самой компании.

Когда Джон закончил речь, я выразил свое восхищение его удачной концепцией «500 избран­ников Фортуны» и спросил, какими, на его взгляд, качествами должна обладать компания, чтобы попасть в такой список. Он ответил, что еще не продумал этот вопрос.

Тогда я предложил ему попытаться совмес­тными усилиями дать определение компании — избраннице Фортуны и, может быть, назвать поименно некоторые из организаций, достой­ных быть в этом списке.

Джону идея понрави­лась, но в то время он с Патрицией работал над очередной книгой — «Мегатренды 2000», поэтому предложил мне попробовать развить концепцию «500 избранников Фортуны» само­стоятельно.

Первым делом я поговорил с Мери Фолви Фуллер, выпускницей Корнельского универси­тета и сотрудницей международной консалтин­говой фирмы «McKinsey and Company», где она специализировалась на производственной сто­роне деятельности предприятий. Проштудиро­вав множество исследований, мы выяснили, что всякий раз, когда люди говорят о превосход­стве, под этим понимаются результаты деятель­ности — ключевые индикаторы успеха, указы­вающие на лидирующее положение компании.

Эти индикаторы включают в себя такие при­вычные показатели, как величина оборота, объем прибылей, уровень дивидендов и прочее.

Как правило, составив список лучших компаний на основе достигнутых ими результатов, консуль­танты и исследователи далее сосредоточивают внимание на управленческой стороне дела, ны- таясь понять, что именно позволило этим компа­ниям добиться успеха.

Чем глубже мы изучали эту концепцию «пре­восходства», тем более сомнительным нам каза­лось стандартное определение превосходства. Нам оно показалось неприемлемым, потому что мы видели, как меняются мотивация и ожида­ния людей в отношении их работы, в каких все более сложных и переменчивых условиях при­ходится работать компаниям. Мы поняли, что то, что приносило наилучшие результаты в 60— 70-х гг., начиная с 90-х гг. становится неэффек­тивным. Сегодняшняя экономика взывает к но­вому, более широкому подходу. И мы решили сосредоточиться на том, что твердо считаем ос­новой всякой эффективной организации, — на ее миссии и ценностях.

Сегодня, как никогда прежде, организация должна понимать, ради чего она существует и на основе каких принципов функционирует. Пове­дение, ориентированное на ценности, перестало быть философским выбором немногих «просве­щенных» — оно стало необходимой предпосыл­кой выживания для каждого.

Ужесточение конкурентной борьбы в наши дни требует от каждой компании строить успех на основе эффективности работы. Когда у орга­низации есть ясное представление о своей мис­сии и своих ценностях, она обладает надежной базой для оценки существующих методов управ­ления и приведения их в соответствие с четко сформулированными миссией и ценностями.

О концепции «500 избранников Фортуны» мы с Норманом Винсентом Пилом упомянули в на­шей совместной книге «Сила этического управле­ния». Эрв Камм, тогдашний президент и генераль­ный директор телекоммуникационной компании «Ыо^ап», расположенной в Миннеаполисе, про­читал эту книгу по рекомендации Сида Коэна, председателя совета директоров той же компании. Они оба проявили заинтересованность в том, что­бы их фирма вошла в список «500 избранников Фортуны», о чем Эрв написал нам письмо.

Мы с Мери Фолви Фуллер откликнулись и приехали в «Ыо^ап» — так началась практическая реализа­ция нашей идеи «500 избранников Фортуны».

Нам не потребовалось много времени, чтобы понять то, что описать эту концепцию намного легче, чем внедрить ее. Стало очевидно, что без специалиста по преобразованиям на основе цен­ностей нам не обойтись. Так мы вышли на Май­кла О'Коннора.

Пока я работал над внедрением в профессио­нальную и личную жизнь людей науки о поведе­нии, Майкл методично изучал практические при­ложения теории ценностей. Когда мы познако­мились в 1990 г., он уже знал, какую огромную, хотя до сих пор еще не востребованную роль могут играть ценности в жизни отдельных лю­дей, трудовых коллективов и организаций, и уже понемногу знакомил со своими открытиями кли­ентов и других консультантов.

Я предложил Майклу присоединиться к нам с Мери, чтобы с помощью его практической стра­тегии «ценностного управления» (ЦУ) вдохнуть жизнь в нашу философию бизнеса «500 избранни­ков Фортуны». Он согласился, и компания «ЫогБ1ап» стала первым нашим совместным проектом.

До этого Майкл уже имел опыт плодотворно­го сотрудничества с расположенной в Техасе ком­панией «Holt», крупным дистрибьютором техни­ки «Caterpillar» и производителем газовых ком­прессоров. Питер Хольт, владелец и генераль­ный директор этой фирмы, искал пути более эффективного управления своей компанией, что­бы она продолжала процветать, когда он уйдет на покой и займется личной жизнью. Фирма «Holt» стала вторым участником нашего проек­та «500 избранников Фортуны».

Мы разделили обязанности. Майкл сосредо­точился на том, чтобы помочь организациям ар­тикулировать их корпоративные, а директорам — их личные ценности. Он также разработал сис­тему преодоления разногласий между индивиду­альными, коллективными и корпоративными цен­ностями. Мери нацелилась на выработку страте­гических решений и методов управления с тем, чтобы обеспечить наиболее эффективное слия­ние сосредоточения на ценностях и ориентации на результаты.

Я же действовал как посредник и координатор всего процесса.

Работая с компаниями «Norstan» и «Holt», мы совместными усилиями старались вырабаты­вать конкретные решения и модифицировать су­ществующую практику управления, реализуя теорию на практике. Примерно три года спустя Мери отошла от нас, а мы с Майклом продолжа­ли развивать систему «ценностного управления», подключив к работе коллег из моей фирмы «Blanchard Training and Development» (BTD) Фреда Финча и Дреа Зигарми.

В 1992 г. был создан Фонд компаний-избран­ниц Фортуны — некоммерческая организация, призванная содействовать внедрению этой мето­дики управления в различные компании. Обра­зовав совместное с BTD предприятие, фонд в на­стоящее время продолжает работать с фирмами, подключившимися к проекту «500 избранников Фортуны», ведя их по захватывающему пути цен­ностного управления. В то время как пишутся эти строки, Майкл занимает должность директо­ра консалтинговых услуг в финансируемом фон­дом Центре ценностного управления.

Будучи председателем фирмы «Blanchard Training and Development», я осуществляю об­щее руководство проектом, а мои сотрудники помогают Майклу и другим консультантам фон­да внедрять наши идеи в жизнь.

Я искренно верю в ЦУ, потому что сам был свидетелем того, какую огромную отдачу полу­чили все организации, прошедшие через этот процесс. Они основательно разобрались со смыс­лом своего существования и оперативными цен­ностями и стали строить всю свою деятельность с опорой на эти ценности. Многочисленные при­меры успешного достижения таких целей, как высокая производительность труда, большие ди­виденды и удовлетворение от выполненной ра­боты, и легли в основу данной книги. Хотя она написана в художественной манере, за всеми вымышленными эпизодами стоят реальные сви­детельства владельцев, работников и клиентов компаний «Norstan» и «Holt», а также других фирм, присоединившихся к проекту ЦУ.

Ценностное управление действительно меня­ет жизнь организаций. Я приглашаю вас после­довать за мной и Майклом и стать на этот путь. История, описанная здесь и сочиненная при уча­стии Джима Болларда, показывает, как может преобразиться ваша компания и измениться к лучшему жизнь ваших сотрудников, клиентов, которых езы обслуживаете, и акционеров, чье благополучие зависит от ваших успехов. Добро пожаловать в число 500 избранных Фортуной!

Кен Блатиар, осень 1996 г.

| >>
Источник: Бланшар К., О'Коннор М.. Ценностное управление. 2003

Еще по теме ВВЕДЕНИЕ:

  1. Введение
  2. ВВЕДЕНИЕ
  3. ВВЕДЕНИЕ
  4. Введение
  5. ВВЕДЕНИЕ
  6. Введение
  7. Введение
  8. ВВЕДЕНИЕ
  9. Введение
  10. ВВЕДЕНИЕ
  11. ВВЕДЕНИЕ
  12. Введение
  13. 1. ВВЕДЕНИЕ
  14. 14.1. Введение
  15. Введение в процедуру оценки
  16. 27.1. Необходимость введения водного налога
  17. 115. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ВВЕДЕНИЯ ТАРИФОВ