5.2. Управление процессами организации инновационной деятельности персонала предприятия

Совершенствование форм и методов управления является условием и необходимой предпосылкой повышения эффективности процессов организации инновационной деятельности. Заметим, что в «широком смысле слова» содержанием управления хозяйственными объектами являются выбор фактических связей из числа потенциально возможных и их реализация. Под связью понимается любое изменение (действие, взаимодействие) в объекте, сопровождающееся принятием управленческих решений, среди которых:
выработка стратегической концепции инновационной деятельности персонала предприятия;
определение тематических направлений деятельности и формирование инновационных проектов и программ;
построение организационной структуры и структуры управления инновациями;
планирование производственных процессов и реализации инновационной продукции;
подбор и расстановка кадров, эффективное использование их трудового потенциала;
календарное распределение работ и контроль за их исполнением;
создание творческой атмосферы и высокой мотивации интеллекту-
ального труда.
В организации инновационной деятельности персонала предприятия становится важным решение следующих задач:
формирование долго- и краткосрочных целей инновационной дея-тельности;
организация и проведение маркетинговых исследований;
учет экологической ситуации и планирование природоохранных мероприятий;
оценка и использование опыта и передовых достижений конкурентов (бенчмаркетинг инноваций);
организация кооперации в инновационных программах;
учет потребительского спроса и объективных тенденций научно- технического прогресса;
учет потребительского рынка в производственных товарах и услугах и т. п.
Решение поставленных перед предприятием задач возможно посредством реализации определенных функций управления, осуществляемых в процессе организованной инновационной деятельности персонала предприятия.
Под функциями управления принято понимать состав общих задач управления, решаемых при осуществлении инноваций. Речь идет о таких задачах управления, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики конкретного инновационного проекта (его масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т. п.) и составляют содержание любого процесса управления. Многообразие инновационных процессов, их сложность и разнообразие условий осуществления чрезвычайно затрудняют любую попытку типизации процессов управления ими или их регламентации.
В теоретических работах и в практической деятельности используются различные систематизации функций инновационного управления. Нам представляется правильным выделять две группы функций иннова-ционного управления; основные (предметные) и обеспечивающие. Предметные функции управления являются наиболее общими для всех видов и любых условий осуществления инноваций. Эти функции управления отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной деятельностью и выделяют предметные области управленческой деятельности на всех иерархических уровнях: федеральном, местном, отраслевом. Эффективное управление в любой инновационной структуре должно предусматривать осуществление следующих основных (предметных) функций: формирование целей, планирование, организация и контроль.
Обеспечивающие функции инновационного управления включают управленческие процессы и инструменты, способствующие эффективному осуществлению предметных функций управления на предприятии. К ним можно отнести социально-психологические и технологические, или про-цессуальные, функции управления. Социально-психологические функции управления связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе. Они содержат две разновидности функций: делегирование и мотивацию. Главная предпосылка успешного управления в инновациях заключается в гармонизации отношений между людьми - участниками инновационных процессов, в создании и поддержании благоприятного производственного и психологического климата в организации. Это в зна-чительной степени достигается способами рационального делегирования полномочий и мотивации труда исполнителей.
Делегирование включает комплекс управленческих решений, направленных на рациональное распределение работ по управлению инновационными процессами и ответственности за их осуществление между сотрудниками аппарата управления.
Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает постановку цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств ее достижения и ответственности за качество результата работы.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Среди этих ограничений следующие:
недостаток времени для подробного инструктажа подчиненных относительно сути поручаемых задач, а также контроля хода их выполнения. «Втолковывание помощникам, что и как должно быть сделано, займет у меня гораздо больше времени, чем самостоятельное решение данной проблемы» - рассуждают в таких случаях ру-ководители;
недостаток уверенности в способностях подчиненных качественно и своевременно выполнить данную работу. «Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее, чем мои ребята» - типичный аргумент;
страх потери контроля за ходом дела после того, как оно будет выпущено из рук. «В случае изменения ситуации мой заместитель не сообразит, какие коррективы следует внести в исходный план и провалит дело, а отвечать придется мне!» - данный аргумент также звучит достаточно часто;
конфликт с вышестоящим руководством в результате перепоручения собственной работы помощникам. «Что скажет Генеральный, узнав, что я устранился от непосредственного участия в реализации проекта?» - восклицает менеджер компании, корпоративная идеология которой не поощряет инициативы и самостоятельности рядовых работников.
Вместе с тем более пристальный анализ ситуации показывает, что часто вышеприведенные рассуждения управленцев служат лишь «дымовой завесой» истинных причин их неготовности уступить хотя бы кусочек «управленческого руля» подчиненным. Что это за причины? Среди них:
нежелание расстаться с любимой работой. Подобный конфликт чаще всего переживают менеджеры, выдвинутые на руководящие посты благодаря высокому профессиональному мастерству. Например, успешный продавец, ставший начальником отдела продаж, посвящает основную часть своего времени не контролю деятельности сотрудников, а. личным переговорам с клиентами. Точно так же высококлассный программист, будучи «повышенным» до руководителя информационно-технической службы, не может отказаться от каждодневного многочасового участия в разработке новых программных продуктов;
страх потери власти и влияния в результате передачи части управленческих функций на нижестоящие уровни. «Сегодня я поручу данную работу заместителю, а через год он займет мое кресло» рассуждает руководитель, стремящийся любой ценой сохранить в собственных руках прежние властные рычаги;
•страх потери имиджа и авторитета, если задачи, которые прежде считались по плечу лишь руководителю определенного ранга, будут переданы нижестоящим специалистам. «Если данные документы будет подписывать мой помощник, я стану выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании» - вот истинный мотив, который движет управленцем, отказывающимся передать право санкционирования заключаемых контрактов помощнику под респектабельным предлогом «необходимости минимизации риска принятия ошибочных решений».
Кроме того, делегирование может сдерживаться и блокироваться подчиненными, причинами чего являются следующие основания:
подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем решать проблему самому;
подчиненный боится критики за совершенные ошибки, а поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;
у подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задачи;
у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле;
у подчиненного отсутствует уверенность в себе;
подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Но даже если управленцы осознали необходимость (и безусловную полезность!) разумной «саморазгрузки», а сотрудники - выгоды от обретения новых полномочий, далеко не всегда процесс делегирования проходит успешно, о чем свидетельствуют следующие цифры, показывающие процент выполняемости различных решений на крупных предприятиях: стратегическое планирование хозяйственной деятельности - 90-100%, техническое перевооружение и реконструкция - 70-90%, материально- техническое обеспечение - 50-70%, оперативная деятельность - 30-50%, воспитательная работа - 20-30%/ Это подтверждает тот факт, что часто у предпринимателей начинаются проблемы, когда, их предприятия начинали увеличиваться в размерах, что приводило к тому, что они не могли самостоятельно управлять всей фирмой и были вынуждены нанимать управленческий персонал, а, следовательно, делегировать свои полномочия другим людям, при этом недостаточно прорабатывая этот процесс.
Выделим типичные ошибки в системе делегирования полномочий на предприятии. Несмотря на перечисленные ограничения в делегировании полномочий на практике многие управленцы беспечно делегируют подчи-ненным задачи высокой степени риска, «горящие» дела (не оставляющие времени для детализированного введения новых исполнителей в суть проблемы) или вопросы конфиденциального характера, решаемые лишь при наличии устойчивого раппорта и доверительности в отношениях участников. Одновременно те же самые барьеры мешают им передавать «вниз» задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить нижестоящим исполнителям. В первую очередь, это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера (объективно не требующих вмешательства руководителя) либо, наоборот, - узкоспециализированной деятельности, успешность которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных умений и навыков.
Если перейти теперь к вопросам «Кому и как делегировать?», то оценка управленцев показывает: в ряде случаев менеджеры не могут точно «вычислить» наилучших (с точки зрения способностей и желания) исполнителей для передаваемой работы, а «вычислив», грамотно «замоти- вировать» этих специалистов на ее выполнение. Мало того, сама идея «продажи» подчиненному нового поручения (т. е. демонстрации ему личных выгод и перспектив в результате выполнения порученного) кажется
1 См. подробнее: Потемкин В.К. Стратегические принципы деятельности предприятий на региональном потребительском рынке. - СПб.: СпецЛит, 2001. - С. 134.
управленцам абсурдной. «Я приказываю - подчиненный выполняет!» - вот кредо таких начальников.
Нередко руководители затрудняются доходчиво довести до подчиненных суть предполагаемой работы, свои ожидания относительно конкретных стандартов и сроков ее выполнения, выделить ключевые параметры и формы контроля реализации порученного.
Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением (например, нарушением оговоренных сроков или сбоями в качестве), менеджеры, вместо того чтобы совместно с подчиненным сконцентрироваться на способах разрешения возникших проблем, часто демонстрируют неадекватные реакции.
В первом случае взаимодействие с подчиненным приобретает форму корпоративной «порки» (смягченный вариант - гневные восклицания типа: «Как Вы посмели допустить такое?!!»). Во втором - сводится к заискивающей просьбе «разрулить ситуацию», пока она не стала достоянием вышестоящего руководства.
Руководство, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически распределить полномочия. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, то неэффективное делегирование задач и полномочий создает проблемы для каждой последующей функции.
Делегирование является эффективным управленческим приемом, если оно осуществляется при соблюдении следующих принципов, среди которых:
четко распределять уровень исполнения и требуемые действия;
определять время отчета о результатах;
информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть;
обеспечивать подчиненного необходимой информацией;
оценивать сроки, а не методы достижения результата;
делегировать последовательно, а не только скучные или срывающиеся задачи;
предоставлять подчиненным возможность для выбора делегируе-мых заданий.
Кроме того, руководитель при использовании делегирования полномочий должен соблюдать следующие заповеди:
полную информированность заместителя;
абсолютную искренность во взаимоотношениях;
безусловную лояльность к заместителю;
поддержку заместителя и отстаивание его интересов;
оказание всяческого содействия заместителю.
Одновременно для заместителя необходимо соблюдение следующих заповедей:
действия в духе руководителя;
абсолютная лояльность к руководителю;
непроведение собственной политики и тактики;
абсолютная корректность;
полное информирование руководителя.
Тем самым можно предложить четыре варианта степени передачи полномочий:
полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления; непо-средственный начальник освобожден от участий в работе);
ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет подчиненный вместе с непосредственным своим руководителем);
нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель);
делегирование наоборот (подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя).
В процессах делегирования полномочий на предприятии принимают участие следующие группы персонала:
руководитель предприятия (генеральный директор);
администрация предприятия (заместители генерального директора, высшие линейные и функциональные руководители);
работники предприятия как физические лица;
трудовой коллектив предприятия;
акционеры (собственники) предприятия как физические или юридические лица;
собрание акционеров предприятия как управленческий орган.
Каждому из шести типов перечисленных «участников» присуща
своя сфера интересов, полномочий и ответственности, реализуемых в ходе взаимодействия при функционировании предприятия. Эти три основные и относительно независимые характеристики положения участников конфигурации определяют, по существу, роль каждого участника и особенности всей конфигурации в целом.
Основная проблема делегирования полномочий состоит в несбалансированности функционально управленческой конфигурации подавляющего числа российских предприятий по всем трем составляющим: интересам, полномочиям и ответственности. Долгосрочные интересы на боль-шинстве из них в силу нестабильности внешней и внутренней среды подавлены краткосрочными, носящими спекулятивный и узкоэгоистичный
характер; основные властные полномочия смещены в сторону директоров предприятий; взаимная и внешняя ответственность участников за деятельность предприятия рассредоточена и не находит конкретного персонального выражения.
Как показывают исследования состояния и потенциала предприятий, доминирующую роль в управлении предприятием, распределении и при-своении результатов его деятельности (как производственных, т. е. доходов от реализации произведенной продукции, так и институциональных - кредитов, эмиссионных доходов и т. п.) играет руководитель предприятия. На втором, но далеко отстоящем от первого месте - высший менеджмент (администрация) предприятия. Обычно персональная самостоятельность этих руководителей и степень влиятельности на управленческие решения невысока. Персонал предприятия практически не представлен в структуре управления предприятием, что означает потерю эффективности использования труда в целом.
В табл. 5.1 представлены основные черты распределения интересов, полномочий и ответственности между элементами функционально- управленческой конфигурации как в ее нынешнем состоянии, так и в же-лательной перспективе.
Таблица 5.1
Соотношение интересов, полномочий и ответственности в существующей
/ желательной функционально-управленческой конфигурации1 Характер интересов; их ориентация Объем полномочий Мера ответственности Генеральный ди-ректор Краткосрочный; ин-дивидуалистическая Долгосрочный; близкая к интересам предприятия Неограниченный Широкий Низкая Высокая Администрация Долгосрочный; инди-видуалистическая Долгосрочный; близкая к интересам предприятия Ограниченный Широкий Высокая Высокая Работники Среднесрочный; ин-дивидуалистическая Среднесрочный: ин-дивидуалистичная с элементами «заводского патриотизма» Минимальный Ограниченный Низкая Ограниченная Продолжение таблицы 5.1 Трудовой коллектив Долгосрочный; близкая к интересам предприятия Минимальный Нулевая 1 Источник: Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике // Вопр. экономики. - 1999. - № 8. - С. 69.
Долгосрочный: близкая к интересам предприятия Ограниченный Высокая Акционеры Зависит от доли ак-ций и целей акцио-нера; собственные интересы как физи-ческого или юри-дического лица Долгосрочный; собственные инте-ресы как физического или юридического лица Минимальный Ограниченный Ограниченная
В зависимости от доли акций может быть высокой Общее собрание акционеров Кратко- или сред-несрочный; зависит от состава акционе-ров
Средне- или долгосрочный; зависит от состава акционеров Ограниченный Широкий Нулевая Ограниченная
Для описания объема полномочий и оценки меры ответственности использованы четырехэлементные порядковые шкалы: соответственно минимальный; ограниченный; широкий; неограниченный и нулевая; низкая; ограниченная; высокая. По горизонтали баланс имеет место, если для данного, субъекта мера ответственности соответствует объему полномочий с учетом того, что долгосрочные интересы требуют значительно больших прав, чем краткосрочные.
Наиболее разбалансированным представляется статус трудового коллектива, а наиболее сбалансированным - администрации предприятия.
По вертикали баланс интересов имеет место, если в ряду субъектов есть участники, обладающие достаточным объемом полномочий для реализации долгосрочных интересов.
Баланс полномочий в существующей конфигурации отсутствует, в перспективной - распределяется между генеральным директором, администрацией и собранием акционеров. Мера ответственности в данный период в целом занижена, а в перспективе должна быть распределена между руководством предприятия и его трудовым коллективом. В результате отсутствия баланса между интересами, полномочиями и ответственностью основных «участников» мы имеем невыполнение принципов эффективного принятия управленческих решений и делегирования полномочий, которые во многом определяют результаты деятельности предприятия.
Таким образом, институциональный баланс интересов, сил и возможностей основных участников деятельности предприятия нарушен, некоторые из элементов оказались своеобразными «лишенцами», а их интересы - приносимыми в жертву интересам других участников. Между тем, в силу принципа целостности предприятия ни один из этих агентов не может априорно считаться единоличным носителем интересов предприятия. Под этим углом зрения такое понятие, как «заводской патриотизм», применительно к элементам обсуждаемой конфигурации, по существу, означает, что социально-экономические интересы перечисленных в ней «участников» консолидированы и тесно увязаны с интересами предприятия как самостоятельного субъекта экономики.
Для успешной работы предприятия необходимо (а в большинстве случаев и достаточно), чтобы его функционально-управленческая конфигурация была консолидированной, образовывала гармонически согласованную структуру, а объемы власти и ответственности каждого из участников конфигурации на предприятии были бы соразмерными. Иными словами, надо, чтобы на предприятии так же, как и в государстве в целом соблюдался принцип институционального разделения и функционального взаимодействия властей. При этом требуется эффективная система взаимного контроля, «сдержек и противовесов», определяющих полномочия каждого из «действующих лиц», равноправие их взаимоотношений и относительную сбалансированность всей конфигурации в целом.
Мотивация предусматривает создание системы моральных и материальных стимулов для организации в эффективном и производительном индивидуальном и коллективном труде.
Мотивация в системе управления персоналом предполагает создание условий для повышения уровня профессиональных компетенций работников, планирование деловой карьеры, формирование условий для повышения эффективности трудовой деятельности.
Мотивация определяет и состав процессуальных функций инновационного управления персонала предприятия: состав управленческих решений и профессиональные коммуникации.
Осознанная воля руководителя в управлении инновациями находит свое выражение в управленческих решениях, которые выступают главной формой осуществления инновационных идей. Они охватывают все стадии жизненного цикла предприятия от момента его возникновения до ликвидации. Ответственность и значимость последствий принимаемых управленческих решений требуют выработки менеджерами строгой последовательности действий и обоснований, связанных с их подготовкой и реализацией. Совокупность таких правил, и их соблюдение оставляют содержание процессуальной функции решений в управлении.
Функция коммуникации в инновационном управлении заключается в подготовке, получении, переработке и передаче информации для успешного продвижения инноваций. Так как инновации практически всегда связаны с новой информацией, коммуникационная функция управления имеет особенно большое значение и является специфическим элементом инновационного управления.
Предметные, социально-психологические и процессуальные аспекты управления, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему основных функций инновационного управления, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на инновационные процессы (рис. 5.3).
Функциональные основы инновационного управления дают основание для придания управлению не только функции воздействия, но и функции коммуникации различных видов инновационной деятельности.
Рассмотренные функции управления процессом организации инновационной деятельности является, во многом, предметно ориентированным. Как следствие, процесс управления необходимо начинать с формулирования целей и задач организации инновационной деятельности.

Рис. 5.3. Структуризация функций инновационного управления
персоналом предприятия
Цель в инновационном управлении - это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогноза и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных мероприятий. Процесс формулирования целей предполагает привлечение к нему самых различных категорий работников. Ведь именно этим работникам в дальнейшем придется реализовывать цели управления организации инновационной деятельности.
Следующий этап - это планирование. Планирование как функция инновационного управления заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций инновационной деятельности в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Значение планирования инноваций состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается: детализация целей предприятия и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей; установление состава реализуемых проектов; распределение заданий по участникам инновационных проектов; определение состава необходимых ресурсов, согласование очередности и сроков реализации отдельных работ и создание условий для выполнения заданий, установленных на каждый период времени.
Необходимость планирования инноваций и усиление его роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях связаны с расширением масштабов и усложнением инновационных проектов; многовариантностью и вероятностным характером инновационных процессов; развитием специализации и расширением, кооперации в инновационной сфере; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением экономической ответственности организации за результаты инновационной деятельности. Все перечисленное объективно требует проведения тщательной плановой проработки управленческих решений в инновациях Этот вывод относится в равной степени как к малым предприятиям, для которых успешная реализация запланированных проектов служит гарантией их жизнеспособности, так и к крупным, для которых инновационные проекты выступают важным фактором стратегического успеха. В рамках целостной системы инновационного управления планирование выполняет следующие основные задачи:
структуризация целей инновационной деятельности и доведение их до отдельных исполнителей;
формированию программ мероприятий, научных технических и производственных задач, решение которых обеспечит достижение установленных целей развития;
временную и пространственную взаимосвязь отдельных целей, подцелей, мероприятий и исполнителей;
оценку материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации принятых инновационных программ;
- регулирование хода выполнения работ по инновационным проектам.
Структура и методы планирования инноваций должны учитывать такие специфические черты этой сферы деятельности, как вероятностный характер содержания и результатов инноваций, масштабность последствий их реализации в народном хозяйстве, перспективность и долговременный характер последствий инноваций, длительный цикл работ, большое число участников и высокая сложность работ. Многообразие задач планирования в инновационном управлении персоналом предопределяет необходимость формирования в организациях целостных систем планирования, объединяющих различные виды планов в единый комплекс. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования.
Реализация плановых заданий требует создания определенных организационных структур, привлечение исполнителей, организации их согласованной деятельности.
Процесс планирования во многом зависит от уровня организации инновационной деятельности.
Сущность функций организации заключается в обеспечении выполнения плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития предприятия. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач осуществления путем создания организационной структуры предприятия, установление характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.
Организация инноваций составляет одну из важнейших функций инновационного управления, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей всех уровней. Организация в инновационном управлении обеспечивает рациональное сочетание во времени и в пространстве всех элементов инновационного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом качестве организация инноваций выступает средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться. Это положение является очень важным, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания тематики работ.
Различные формы организации инновационных процессов составляют реальный инструментарий для подготовки организационных решений. Они могут носить формальный или неформальный характер. Формальная организация инноваций базируется, как правило, на формализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников инновационных процессов. Одна из существенных особенностей инновационного управления заключается в том, что в нем важное место занимает неформальная организация. К неформальной организации относятся спонтанно возникающие вследствие неопределенного характера инноваций отношения между людьми и структурами в процессе выполнения инновационных проектов. Значительные научные и практические результаты в инновационной сфере могут достигаться в процессе неформального общения и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных школ и движений, проведения форумов, симпозиумов и научных конференций. Новые возможности неформальной организации инноваций связаны с развитием современных информационных технологий и глобальных международных информационных систем. Осуществление функций планирования и организации требуют определенного контроля в инновационном управлении. Контроль как одна из предметных функций инновационного управления как бы гарантирует полноту выполнения других функций. Контроль, тем самым, обеспечивает выполнение установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях. В задачи контроля входят:
сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;
оценка состояния и полученных результатов деятельности;
анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты деятельности;
подготовка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития.
В системном представлении контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления инновациями: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи выступает обязательным условием завершенности системы управления. Контроль в ней формируется как целостная подсистема, имеющая свое организационное построение, исполнительные органы, методы осуществления оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу.
Контроль может быть стратегический и оперативный.
Стратегический контроль концентрируется на жизненно-важных аспектах политики предприятия: маркетинге, научно-технических прогнозах, продуктово-тематическом портфеле. При организации и проведении стратегического контроля используются методы качественных оценок,
тл
сравнительного анализа тенденций, международных сопоставлений. В свою очередь, оперативный контроль составляет содержание деятельности управления непосредственно на предприятии. Он нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых инновационных процессов и имеет целью обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами оперативного контроля выступают тематические и производственные задания, сроки проведения работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью предприятия затраты. При организации и осуществлении оперативного контроля используются методы количественного учета и анализа состояния инновационных проектов.
Но эти два вида контроля могут быть практически бесполезными без дополнения их контролем административным и финансовым.
Административный контроль инноваций на предприятии также имеет иерархическую структуру, но распространяется в первую очередь не на результативные параметры, а на управление инновациями. Объектами административного контроля выступают проекты в целом и их отдельные части, плановые задания, сроки и поставки, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и тематических планов исследований и разработок. Административный контроль охватывает как стратегическую, так и оперативную составляющие инновационного менеджмента. В основе организации административного контроля на предприятии должны лежать специально создаваемые стандартные системы учета и отчетности по всем уровням управления.
Формы и масштабы управленческого контроля инновациями зависят от двух существенных факторов: от субъектов контроля и конкретной задачи его организации. Каждое предприятие организует самостоятельно систему внутреннего контроля за инновационной деятельностью, которая должна обеспечить менеджмент всех уровней информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Кроме того, предприятие как самостоятельный субъект хозяйствования является объектом контроля со стороны внешних контрольных органов: вышестоящей организаций, государственных или международных контрольных органов (финансовых, природоохранных, правовых и пр.). Внутренний или внешний контроль инноваций может носить тотальный (полный) или выборочный характер.
Финансовый контроль инноваций ориентирован на конечные экономические результаты деятельности предприятия. Объектами контроля являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние предприятия, а также отдельных проектов (платежеспособность и ликвидность), финансовый контроль проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой на предприятии организационной структурой. Наряду с общим контролем на предприятии он обязательно организуется по отдельным подразделениям или так называемым центрам ответственности и центрам прибыли. В международной практике финансовый контроль осуществляется в рамках целостной контроллинговой системы. Четыре вида контроля над процессами организации инновационной деятельности, если их рассматривать изолировано друг от друга, не представляют, по нашему мнению, целостной системы. В этой связи возникает проблема так называемого полного контроля. Полный контроль строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре предприятия. Выборочный контроль организуется обычно как разовое мероприятие, имеющее целевой характер проверки состояния работ по отдельному проекту, качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня разработок и пр. разнообразные виды и формы контроля на предприятии позволяют создавать целостную систему эффективного руководства инновационной деятельностью, в которой централизованное управление оптимально сочетается с научной и хозяйственной самостоятельностью и инициативой структурных звеньев.
Для приведения в действие всех функциональных основ управления организацией инновационной деятельности, необходимо осуществление и функции стимулирования.
Стимулирование применения инноваций в производстве связано с проблемой их правильного выбора. Сложность отбора для внедрения в производство того или иного предлагаемого наукой и техникой решения заключается, прежде всего, в разнообразии возможного воздействия каждого из этих решений на производство,. Разнообразие определяется тем, что различные внедряемые в производство технические или технологические нововведения даже при условии, что они приносят одинаковый про-изводственный эффект, обладают неодинаковой экономической эффективностью, так как по-разному влияют на изменения в производственном аппарате и используемых материалах, на организацию производства.
Рассмотренные основные функции управления инновациями и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему инновационного управления. Они в одинаковой степени необходимы и в рамках стратегического, и в рамках оперативного управления. Каждая из пары взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующих в цикле «цель - средство». В первом контуре «цель - планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы, безусловно, обеспечивают достижение установленных целей развития. В противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре «планирование - организация» осуществляется поиск таких организационных решений, которые бы обеспечили безусловное и наиболее эффек-тивное выполнение установленных плановых заданий.
Таким образом, управление приобретает черты инновационного управления, которое во взаимосвязи с организацией инновационной деятельности создает своеобразный технологический процесс активизации нововведений в системе производства, повышения его эффективности.
<< | >>
Источник: Потемкин В.К.. Управление персоналом: Учебник для вузов.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,2009.- 340 с.. 2009

Еще по теме 5.2. Управление процессами организации инновационной деятельности персонала предприятия:

  1. 5.1. Организация и институционализация инновационной деятельности в системе управления персоналом предприятия
  2. Глава V. Теоретические и методические основы организации инновационной деятельности в системе управления персоналом предприятия
  3. 5.4. Организация управления инновационной деятельностьюперсонала предприятия
  4. 5.3. Методические принципы и технологии организационного проек-тирования инновационной деятельности персонала предприятия
  5. II. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ БИЗНЕС-ИНКУБАТОРОВ
  6. Управление инновационным процессом: от разработки до получения прибыли
  7. 6.4.3. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала
  8. ГЛАВА 9ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Аттестация персонала организаций основного звена управления
  10. 4.3. Стратегия самоорганизации персонала в рамках целевого управления предприятием
  11. 7.10. Коммуникативные процессы в период организации и регистрации предприятия
  12. Инновационный потенциал персонала
  13. 2.2. Социальная диагностика процессов преобразования системы управления персоналом предприятия
  14. ГЛАВА 7ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ