<<
>>

Стратегическое управление персоналом организации

Ситуация 1

Исходные данные. На крупном металлургическом комбинате с числом работающих около 30 тыс. человек был проведен ряд мероприятий по переходу к стратегическому управлению персоналом.

В первую очередь были выявлены проблемы структурных подразделений системы управления персоналом (СУП) путем анкетирования работников по вопросу: "Укажите 40 основных проблем, решение которых позволит существенно повысить эффективность работы отдела".

Проблемы в области:

А - организационного обеспечения, Б - информационного обеспечения, В - методического обеспечения,

Анализ ответов дал возможность определить структуру проблем (в %) по СУП в целом и по некоторым функциональным подсистемам, которые показаны на следующих рисунках: д Е Ж ,0% ^ І в

21% Б 15% б)

г - кадрового обеспечения; п - технического обеспечения; Е - финансового, правового обеспечения; Ж - определения целей деятельности.

Объект анализа:

а) - СУП в целом;

б) - подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;

в) - подсистема развития персонала;

г) - подсистема развития социальной инфраструктуры.

Постановка задачи:

Проанализировать состав и структуру проблем по СУП в целом и некоторым функциональным подсистемам СУП.

Определить возможные причины возникновения этих проблем.

Предложить мероприятия по внесению изменений в СУП для создания эффективных условий взаимодействия "базовой", существующей СУП и внедряемой системы стратегического управления персоналом.

Методические указания.

Для выполнения ситуаций по этой теме необходимо ознакомиться с материалами учебника: Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 1997, с. 79 - 172.

Действующая СУП должна быть реорганизована таким образом, чтобы все ее подсистемы были способны решать не только текущие задачи, но и вырабатывать стратегию управления персоналом исходя из общей стратегии организации, а также были готовы реализовывать выбранную стратегию.

С этой целью на предварительном этапе реорганизации действующей СУП изучается состав и структура проблем подразделений СУП в области организационного, информационного, методического, кадрового, технического, правового, финансового обеспечения.

Выявление причин возникновения проблем в этих областях производится аналитическим и логическим методом.

Ситуация 2

Исходные данные. На крупном машиностроительном предприятии с числом работающих 3 тыс. человек формируется система стратега чес ко го управления персоналом (СстУП). Важным этапом процесса формирования СстУП является адаптация проектируемой системы и управления персона-лом (СУП). Для наиболее эффективного их совмещения при внедрении СстУП используется метод сетевого моделирования, то есть составления сетевого графика выполнения и контроля работ по совершенствованию СУП в условиях стратегического управления. Перечень основных работ, необходимых для составления сетевого графика, приведен в табл. 35. Номер предшест-вующей работы Номер данной работы Содержание данной работы 1 2 3 - 0 Приказ о формировании СстУП 0 1 Отбор кандидатов для формирования рабочей группы 1 2 Подготовка персонала рабочей группы 2 !_ 3 Формирование рабочей группы 3 4 Разработка системы СтУП 3, 4 5 Анализ текущего состояния предприятия 5 6 Анализ функциональных нагрузок в СУП 5 7 Анализ целеполагания в СУП 5 8 Анализ информационного обеспечения СУП 5 9 Анализ проблем структурных подразделений 5 10 Анализ политики в отношении персонала 6, 7, 8, 9, 10 11 Формирование целей "адаптации" СУП 4 12 Формирование персонала СстУП 12 13 Формирование оргструктур СстУП 13 14 Формирование целей "внедрения" СстУП 14 15 Определение последовательности и построение сетевых графиков "внедрения" 11, 15 16 Определение взаимосвязанных целей и задач 16 17 Оформление ветвей проекта 17 18 Установление последовательности и временных этапов получения результатов 18 19 Сводный сетевой график выполнения работ 19 20 Назначение ответственных лиц и переход на разрабо-танные сетевые графики Постановка задачи:

Разработать сводный сетевой график работ по совершенствованию СУП на этапе внедрения СстУП.

Определить примерную длительность каждого вида работ по сетевому графику в днях (добавить графу 4 табл.

35).

Определить ответственных исполнителей по каждому виду работ из числа руководителей предприятия и СУП (добавить графу 5 табл. 35).

Методические рекомендации. Для решения ситуации необходимо воспользоваться монографией Решке X., Шелле X. Мир управления проектам!. - М.: Алане, 1994.

Ситуация 3

Исходные данные. На крупном металлургическом комбинате занято около 30 тыс. человек. Комбинат формирует систему стратегического управления персоналом (СстУП), главная задача которой - выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий хозяйствования комбината на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлены ниже.

Характеристика условий хозяйствования комбината на 5-летний период

Технологии основного производства останутся совместимы с применяемыми.

Электросталеплавильное производство получит качественное развитие за счет внедрения новых современных мощностей.

Объем производства в течение ближайших пяти лет, несмотря на имеющиеся возможности новых производственных комплексов, в 1998 — 1999 гг. снизится, а затем незначительно повысится к концу 2002 г. и будет зависеть от экспортных поставок металла.

Жесткая конкуренция на рынке черных металлов и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.

Рынок рабочей силы в ближайшие пять лет полностью обеспечит по-требности предприятия по основным категориям производственного и управленческого персонала. Дефицит предложения затронет сегмент рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5 — 8 лет по современным специальностям.

Текущее состояние трудового потенциала

Демографическая структура персонала: средний возраст производственного персонала превышает 45 лет; персонала аппарата управления производством — 49 лет; руководящего персонала общекорпоративного управления — 37 лет.

Профессионально-квалификационная структура: для производственного персонала характерен монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала общекорпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.

Корпоративная культура предприятия не имеет целенаправленного управляемого развития и представляет собой совокупность трансформированных моделей поведения, свойственных социалистическому способу хозяйствования, и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений на уровне управления предприятием.

Социальный статус персонала предприятия имеет оценку в 3 балла (по пятибальной шкале).

Управление персоналом в целом находится в стадии совершенствования и внедрения современных технологий управления персоналом.

Необходимо дальнейшее развитие системы УП.

Постановка задачи:

Исходя из предполагаемых условий хозяйствования комбината и нынешнего состояния трудового потенциала, разработать общую стратегию управле- ни я персоналом на 5-летний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим текущее состояние трудового потенциала: демографическому, профессионально- квалификационному, уровню корпоративной культуры, социальному статусу персонала, состоянию системы управления персоналом.

Методические рекомендации. Рассматривая данную ситуацию, следует иметь в виду, что стратегия управления персоналом — это долгосрочное качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.

Для разработки стратегии управления персоналом металлургического комбината необходимо учесть внутренние и внешние изменения (для предприятия) в текущий момент и в перспективе, оценить возможное их влияние по основным направлениям деятельности системы управления персоналом — определению потребности в персонале, развитию трудового потенциала, реализации трудового потенциала. Рекомендуется использовать метод моделирования и логического анализа.

Ситуация 4

Исходные данные. Руководителями крупной швейной фабрики с численностью персонала 1150 человек, устойчивым финансовым положением и конкурентоспособной продукцией определена генеральная цель службы управления персоналом', "своевременное и достаточное обеспечение предприятия трудовым потенциалом высокого качества".

Общая стратегия управления персоналом: повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия путем активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, снижения удельной себестоимости развития персонала, внедрения современных технологий управления персоналом, активного привлечения молодых специалистов.

С учетом общей стратегии управления персоналом в табл. 36 приведены качественные характеристики долгосрочных целей по направлениям деятельности службы УП: обеспечение персоналом, реализация трудового потенциала (ТП), развитие ТП.

Постановка задачи. Разработать организационно-экономические мероприятия, реализация которых позволит достичь долгосрочные цели по направлениям деятельности службы УП: обеспечение персоналом, реализация ТП, развитие ТП.

Методические рекомендации. Разработку организационно-экономических мероприятий рекомендуется проводить в разрезе функций, выполняемых службой управления персоналом предприятия: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, улучшение социально-психологического климата и т. д., и занести в табл. 36.

Направления деятельности управления персоналом Обеспечение персо-налом Реализация ТП Развитие ТП Долгосрочные цели Ограниченный наем персонала - "омоло-жение" трудового коллектива Активизация исполь-зования имеющегося потенциала; повышение производительности труда; совер-шенствование технологий реализации ТП Концентрация про-фессионально- квалификационного развития на возмож-ностях предприятия; повышение значимости таких факторов, как социальный статус персонала и кор-поративная культура Качественные харак-теристики целей Обеспечить наем высококвалифициро-ванного персонала в возрасте до 35 лет по категориям, имеющим перспективные и текущие потребности Разработать и внед-рить в основном про-изводстве систему "Внутренний рынок персонала". Обеспе-чить эффективное функционирование системы "Стратегиче-ское управление пер-соналом предприятия". Внедрить методы, стимулирующие повышение квалификации и са-мообразование пер-сонала, применение "положительных" моделей производст-венного поведения Обеспечить профес-сионально- квалификационное развитие персонала на базе учебного центра предприятия и путем "мультипликации знаний". К 2000 году разработать и приступить к реали-зации программы "Развитие корпора-тивной культуры предприятия". Сфор-мировать до июля 1999 года и приступить к реализации в III квартале 1999 г. мероприятий по по-вышению социального статуса персонала и имиджа предприятия Организаци-онно-эконо-мические мероприятия

Ситуация 5

Исходные данные. Численность работников крупного металлургического комбината составляет около 40 тыс. человек. Предприятие имеет устойчивое финансовое положение. Выпускает продукцию, имеющую большой спрос у потребителей.

Адаптация комбината к рыночным условиям потребовала организационных изменений и в системе управления, в частности, перехода к стратегическому управлению предприятием.

Служба управления персоналом комбината представлена дирекцией по персоналу, состоящей из 75 работников. Схема ее организационной структуры представлена на рис. 18.

Директор по персоналу

Зам. Директора по персоналу

Зам. Директора по мотивации персонала

Пресс-секретарь

Зам. Директора по работе с трудовым коллективом

отдел структур

отдел анализа персонала

пресс-центр

управления и организации труда отдел изучения общественного мнения

отдел оплаты труда

отдел развития персонала отдел по работе с общественными организациями

отдел морального стимулирования

отдел маркетинга персонала

отдел социальной защиты

отдел учета персонала

Рис. 18. Схема оргструктуры дирекции по персоналу

Руководством комбината и дирекцией по персоналу определена стратегия управления персоналом предприятия: "Повышение эффективности реализации и конкурентоспособности трудового потенциала предприятия за счет активизации использования имеющихся и создания перспективных возможностей реализации трудового потенциала, внедрения современных технологий управления персоналом, омоложения трудового коллектива".

Служба управления персоналом комбината работает по трем основным направлениям: обеспечение персоналом; реализация трудового потенциала; развитие трудового потенциала (ТП).

Кратко рассмотрим содержание функций.

ОРгггктенир. персоналом

Анализ ТГТ определяется состояние трудового потенциала предприятия по профессионально-квалификационным, демографическим, количественным и комбинированным (из указанных) критериям. Исследуются структуры знаний и навыков персонала, состояние и особенности взаи-мосвязей и коммуникаций.

Планирование персонала: определяется текущее состояние и перспективная потребность в количественных и качественных структурах персонала.

Набор (маркетинг) персонала: осуществляется активное воздействие на рынки рабочей силы в целях поиска, подготовки и вербовки кандидатов с необходимой профессионально-квалификационной подготовкой и знаниями.

Отбор: включает процедуры аттестаций и собеседований для определения кандидатов на вакансии с наиболее подходящими профессионально-квалификационными и личностными характеристиками.

Наем: оформление договорных отношений с персоналом и необходимой учетной документации.

Адаптация: введение в должность, ознакомление с культурными нормами, ценностями и традициями коллектива.

Развитие: профессионально-квалификационное развитие и планирование карьеры персонала.

Высвобождение: меры по прекращению договорных отношений с работниками в результате естественного высвобождения (выход на пенсию, увольнение по собственному желанию), сокращения и увольнения персонала.

Реализация трудового потенциала

Планирование труда: определение количественных, качественных и временных параметров необходимых трудозатрат в процессе функционирования предприятия.

Организация труда: разработка и внедрение эффективных технологий реализации ТП.

Координация трудовой деятельности: внесение изменений и дополнений в технологии реализации ТП и деятельность персонала вследствие отклонений, совершенствования, обеспечения синхронности функционирования предприятия.

Контроль: осуществление проверки соответствия технологий реализации ТП требованиям условий хозяйствования, а также реализуемости этих технологий.

Мотивация: выявление, развитие, формирование и использование мотивов, побуждающих к эффективному и качественному труду.

Компенсация: расчет и возмещение со стороны предприятия средств и благ, необходимых для морального и физического восстановления затрат труда персонала.

Администрирование: осуществление управленческих воздействий в процессе функционирования предприятия в соответствии с особенностями сложившейся ситуации.

Оценка: измерение результативности и качества трудовой деятельности персонала.

Развитие трудового потенциала

Обеспечение социальной стабильности: анализ социальной среды, оценка социальных последствий управленческих решений, разработка рекомендаций и мероприятий по поддержанию стабильного социального климата.

Социальное развитие: повышение социального статуса и социальной защищенности персонала предприятия.

Формирование корпоративной культуры: определение текущего состояния, основных тенденций и желаемого состояния культурной среды предприятия. Оценка влияния управленческих решений и мероприятий, затрагивающих сферу управления персоналом, на характеристики корпо-ративной культуры. Разработка необходимых мероприятий.

Формирование имиджа предприятия: анализ имиджа предприятия на различных уровнях социальной среды, определение желаемого состояния и разработка мероприятий по его достижению. Оценка влияния на имидж предприятия управленческих решений.

Постановка задачи. Предложить и обосновать варианты структурно- функциональных изменений дирекции по персоналу металлургического комбината с целью реализации указанной выше стратегии управления персоналом и с учетом выполняемых ныне в этой службе основных функций.

Методические рекомендации. Формирование системы стратегического управления персоналом (СстУП) предполагает внесение существенных изменений в цели, функции и оргструктуру существующей системы управления персоналом. В данном случае вариантами структурно-функциональных изменений дирекции по персоналу могут быть: создание подразделения либо выделение руководителя (специалиста) по стратегическому управлению персоналом; определение новых функций, связанных с выработкой и реализацией страте-гии УП; закрепление их либо за специализированным подразделением, либо за уже существующими подразделениями по управлению персоналом.

Для выбора и обоснования вариантов структурно-функциональных изменений дирекции по персоналу необходимо воспользоваться схемой оргструктуры дирекции, набором основных функций по УП в разрезе направлений деятельности службы УП, а также составом функций по УП из книги: "Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции". Волкова К.А. и др. — М.: ОАО "Издательство Экономика", НОРМА, 1997.

Ситуация 6

Исходные данные. На крупном металлургическом комбинате с числом работающих около 40 тыс. человек служба управления персоналом (УП) представлена дирекцией по кадрам численностью 75 человек. При переходе к стратегическому управлению комбинатом в дирекции по кадрам образован отдел стратегии персонала численностью в 3 человека. Схема оргструктуры дирекции представлена на рис. 19. Состав основных функций по УП см. в ситуации 5.

цОсяигновка задачи:

, применительно к каждому из пяти типов стратегии управления предприятием (предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса) сформулировать стратегию управления персоналом металлургического комбината. • В рамках каждой стратегии УП определить состав функций отдела стратегии персонала, а также других звеньев дирекции по персоналу с учетом стратегической направленности.

Методические рекомендации. Для решения этой ситуации необходимо использовать материалы книги: "Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции." Волкова К.А. и др. - М.: ОАО "Издательство Экономика", НОРМА, 1997. Пример формулировки стратегии УП см. в ситуации 5.

Ч

Директор по кадрам

X

Заместитель

директора по мотивации персонала

Заместитель директора по работе с трудовым коллективом

Заместитель директора по персоналу

Пресс-секретарь

Отдел изучения общественного мнения

Отдел анализа персонала

Пресс-центр

Отдел структур управления и организации труда

Отдел по работе с общественными организациями

Отдел развития персонала

Отдел оплаты труда

Взаимосвязи службы управления персоналом в целом Взаимосвязи службы стратегического управления персоналом Рабочие группы службы стратегического управления персоналом на уровне отделов службы управления персоналом Проектные группы службы стратегического управления персоналом

Отдел морального стимулирования

Отдел маркетинга персонала

Отдел социальной защиты

Отдел учета персонала

Стратегический уровень принятия решений

Рис. 19. Построение организационной структуры службы стратегического управления персоналом

на базе службы управления персоналом

Ситуация 7

Исходные данные. В дирекцию по кадрам крупного металлургического комбината входят звенья, представленные на рис. 19. Основные функции оперативно-тактического и стратегического управления отдела анализа персонала показаны в табл. 37.

Постановка задачи. Составить таблицы информационных взаимосвязей отдела анализа персонала (ОАП). В одной из них дать перечень информации (документов), получаемых ОАП из других управленческих подразделений и необходимых для выполнения функций оперативно- тактического и стратегического управления; в другой — перечень информации (документов), передаваемой из ОАП в другие звенья и линейным руководителям по форме: Получает (передает) от кого (кому) Содержание информации Форма представления (устно, письменно, документ) Срок и периодичность получения (передачи) Таблица 3

Состав и содержание функций отдела анализа персонала в составе системы стратегического управления персоналом Функции оперативно-тактического управления (ОТУ) персоналом отдела анализа персонала (ОАП) Функции Предмет анализа Анализ и оценка качест-венных характеристик персонала

Анализ иерархической структуры персонала

Анализ демографической структуры персонала Анализ качественных характеристик персонала при замещении вакантных должностей и наборе персонала Состояние и тенденции изменений в структурах знаний, навыков профессионально-квалификационных и лично-стных характеристиках групп (категорий) персонала предприятия в целом

Соотношения количественных и качественных характеристик персонала, динамика их изменений по уровням иерархии служб и подразделений предприятия Структура и тенденции изменений демографических характеристик персонала предприятия Знания, навыки, профессионально-квалификационные и личностные характеристики претендентов Функции стратегического управления персоналом отдела анализа персонала Функции Содержание Предмет деятельности Формирование информационных баз данных Обработка информации, полу-ченной по функциям ОТУ ОАП, и формирование "проблемных областей" Результаты исполнения функций ОТУ ОАП за определенный период времени; содержание "проблемных областей"; основные выводы о состоянии персонала по каждой "про-блемной области" Стратегическое планирование Разработка содержания и комбинаций состава и после-довательности мероприятий по функциям ОТУ ОАП; согласование и координация последовательности и времени проведения мероприятий с другими отделами ДпК (под руководством отдела стратегии персонала) Состав, содержание, последо-вательность и временные параметры мероприятий по функциям ОТУ ОАП Контроль реа-лизации стра-тегических планов Определение отклонений в последовательности, содер-жании и составе мероприятий ОАП по реализации стратеги-ческого плана Результаты и ход реализации стратегического плана по функциям ОТУ ОАП Контроль дея-тельности ОАП Контроль соответствия испол-нения функций ОТУ ОАП из-менениям состояния предмета анализа ОАП Состояние реализуемых и запланированных мероприятий и изменений в предмете анализа по функциям ОТУ ОАП Координация

деятельности

ОАП Внесение изменений в дея-тельность ОАП в целях соот-ветствия мероприятий страте-гическому плану; согласование и внесение изменений в стратегические планы для обеспечения адекватности проводимых мероприятий по функциям ОТУ ОАП изменениям в состоянии предмета анализа ОАП Изменения в содержании и характере проведения меро-приятий по функциям ОТУ ОАП;

изменения в составе, последовательности и содержании мероприятий стратегического плана ОАП

<< | >>
Источник: под ред. А.Я. Кибанова и Л.B. Ивановской. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова и JI.B. Ивановской . - М.: "Издательство ПРИОР",1999. — 352 с.. 1999

Еще по теме Стратегическое управление персоналом организации:

  1. ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ. Стратегическое управление персоналом организации
  2. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  3. 4.4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. 88. Управление персоналом в организации
  5. 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  6. Управление персоналом организации
  7. 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  8. 4.2. Роль службы управления персоналом организации
  9. В.Н. Федосеев С.Н. Капустин. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ, 2004
  10. Система управления персоналом организации
  11. 4.1. Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации