<<
>>

Последовательность наиболее распространенных реакций на ЦУ

СТАДИЯI

1. Общий взгляд на ЦУ как на стоящее дело.

2. Энтузиасты предполагают, что реализация ЦУ будет делом нетрудным, а консерваторы убеждены, что это будет трудно, поскольку потребуются многочисленные перемены.

3. Общее ощущение, что ЦУ — это скорее для «кого-то», нежели для «меня».

СТАДИЯ II

4. Осознание, что процесс ЦУ будет долгим и может быть даже нескончаемым.

5. Осознание того, что каждый человек, вклю­чая «меня», должен сыграть свою роль

в процессе ЦУ.

СТАДИЯ III

6. Осознание, что ЦУ потребует значительных коллективных усилий на всех уровнях и во всех направлениях.

7. Коллективная решимость продолжать осу­ществлять ЦУ в масштабе всей организации.

— Насколько я понимаю, — продолжал Мо, — первым шагом на пути к реализации ценностно­го управления в такой компании, как наша, яв­ляется искреннее приятие общей философии ве­дения дел всеми заинтересованными сторонами. Люди должны поверить, что ЦУ в долгосроч­ной перспективе служит интересам организации и всех заинтересованных сторон.

Поначалу, как вы все знаете, такой веры не было. Нам потре­бовался целый год уговоров и экспериментов, прежде чем люди начали говорить: «Да, это дей­ствительно имеет смысл, а не просто очередная лапша на уши».

Джек кивнул.

— В других организациях, где мы работа­ли, наиболее сильная поддержка поступала со стороны простых работников и менеджеров пер­вого уровня, хотя к ЦУ они зачастую относи­лись скептически, имея печальный опыт ско­ротечных или неработоспособных программ и кампаний. Вот почему, Том, было важно, что­бы вы сами и ваши менеджеры реализовали про­цесс ЦУ по отношению к себе самим в первую очередь, чтобы каждый работник обрел боль­шее доверие к этому процессу перемен в масш­табе всей компании.

Мо сказал:

— Как только ЦУ было принято как здравая философия бизнеса, некоторые люди подумали было, что осуществить ее будет нетрудно.

Одни считали, что это просто новое название для того, что мы и раньше делали. Другие полагали, что раз за всем этим стоит высшее руководство, цен­ностное управление способно преобразить ком­панию в одночасье. Все, что нам нужно для это­го, — просто разослать инструкции, развесить на стенах плакаты, и дело будет сделано. Кон­серваторы очень скоро сумели их убедить, что все это пустые фантазии.

— Я помню, как многие наивно говорили, что это семечки, — сказал Том. — А когда я отвечал им, что в других компаниях это оказа­лось делом очень трудным, они заявляли: «Так то ж другие».

— Каждому пришлось извлечь уроки, — улыб­нулся Джим Ченнинг. — Вот почему я так быст­ро согласился предоставить свой отдел как арену для эксперимента в первый год. Многие при этом придерживались того мнения, что нам самим цен­ностное управление ни к чему, но оно, наверное, полезно для «тех, кто нуждается в нем».

Собравшиеся встретили слова Джима друж­ным смехом.

— Значит, они сами уже были полностью на­строены на ценности компании, а помощь на са­мом деле требовалась всем остальным, так что ли? — усмехнулся Джек, но вдруг погрузился в задум­чивость. — Все эти точки зрения понятны, и их следовало ожидать. Это типичная реакция многих людей на неизбежные перемены. Можно устроить вещи так, чтобы они внешне выглядели иначе, но реальная перемена произойдет только тогда, когда изменится восприятие и реакция людей на различные ситуации. Поскольку такая внутренняя перемена еще не произошла в то вре­мя, когда мы только начинали процесс, люди ме­няли только то, что видели, — но не сами свои взгляды. Реальная перемена зачастую невозмож­на, пока мы не изменим свой взгляд на то, что мы меняем. Я твердо верю, что:

Значительные перемены в нашей жизни происходят

именно тогда, когда мы начинаем видеть вещи в новом свете.

— Вы знаете, — с волнением произнес Том, — что именно такое отличие я заметил в компани­ях, внедривших у себя ЦУ. Они отличались от нас не лучшими работниками, не большим коли­чеством ресурсов, не каким-то необыкновенным бизнес-планом.

Отличие было в том, что трех- этапное практическое внедрение ценностного управления реально изменило восприятие людей.

Все некоторое время молчали, размышляя над сказанным. Потом встала и заговорила Кэролайн Суэйзи, вице-президент по финансам.

— Только когда мы погрузились глубже в этот процесс, я начала понимать, что ценностное управление реализовать будет очень нелегко. К тому времени почти все у нас, познакомившись на личном опыте с РПОЛ, РПОЗ и другими прак­тическими инструментами настройки, стали при­верженцами концепции ЦУ. Но они также нача­ли распознавать все больше ситуаций, где эти инструменты были необходимы для решения про­блем, которые словно лезли изо всех щелей ком­пании. Соедините это с осознанием того, что дан­ный процесс будет нелегким делом, и вы полу­чите пятую реакцию из таблицы Мо: понимание, что процесс ЦУ — дело каждого. Я называю эту стадию ЦУ стадией «осознания себя совладель­цем».

— Вы имеете в виду, что, как только процесс начался, что-то затягивает вас в него? — спро­сил Джек.

— Да, — сказала Кэролайн. — Именно тогда вы понимаете, что просто соглашаться с процес­сом, терпеть его — недостаточно. Причина, по­чему так важен личностный рост каждого работ­ника компании, заключается в том, что мы долж­ны соизмерять свое личное поведение с ценнос­тями организации. Иногда это бывает болезнен­ным процессом. Но каждый раз, когда возника­ет проблема, мы должны обращаться к тому, что провозглашаем самым важным для себя, — и от­вечать в своих действиях главным интересам сво­ей компании.

Пол Шерокян, начальник отдела доставки, наконец нарушил долгое молчание.

— Чтобы ценностное управление работало, — сказал он, — им нужно заниматься непрерывно, во всех направлениях, со всеми заинтересован­ными сторонами и на всех уровнях — начиная сверху! Если это делается не так, результат пред­сказуем — желаемого эффекта не будет. У нас даже сложилась поговорка на этот счет.

— Полностью согласен, — прокомментиро­вал Мо и добавил:

— Эти семь реакций описывают наиболее рас­пространенную схему, но не единственную.

Это не значит, что каждый человек обязательно пе-

Что такое преданность

делу, легко понять, когда ее видишь, — а еще легче, тсогЭа ее нет.

реживает все семь стадий именно в такой форме. Но каким бы путем ни шел каждый отдельный человек, почти каждый приходит в конечном итоге к седьмой реакции — коллективной реши­мости продолжать процесс.

Сегодня почти каждый сотрудник нашей ком­пании хотел бы, чтобы процесс продолжался — они воспринимают его как путь без конца. Люди говорят: «Нам следовало сделать это уже дав­но»; или «Трудно придумать, что еще может быть лучше»; или «Именно благодаря ЦУ я получаю удовольствие, каждый день приходя на работу».

— Как приятно все это слышать, — сказал Джек. — Отличная работа, господа. — И все присутствующие зааплодировали.

— Когда мы впервые начали поздравлять друг друга с успехами и праздновать наши общие по­беды, я был потрясен, — вступил в разговор Марти Дрисколл, вице-президент по производ­ству. — Мне действительно очень нравится, как мы отказались от старой привычки подчеркивать лишь то, что люди делают неправильно, и стали больше внимания обращать на то, что делается хорошо.

— Раз уж вы взяли слово, Марти, — сказал Джек, — не хотите ли поделиться своим опытом внедрения ЦУ?

— Хорошо, — сказал Марти. — Для меня и моих людей все встало на свои места, когда мы разработали «блок-схему ЦУ». Она послужила нам своего рода картой, по которой мы отслежи­вали свой путь и которая помогала нам вернуть­ся, когда оказывалось, что мы заблудились. Я всегда мог, просто глянув на эту схему, сказать, где мы находимся в данный момент времени.

И Марти указал на висевшую на стене схему.

Все в течение нескольких минут рассматри­вали блок-схему ЦУ. Затем Марти добавил:

— Это пятая компания, в которой я работаю за свою карьеру, и первая, где у меня есть воз­можность для постоянного самосовершенствова­ния. Здесь очень интересно работать.

Слово взял молодой юрист компании Джей Бернингем.

— Я думаю, будет полезно высказать юриди­ческий взгляд на ценностное управление. Когда я учился, нам много говорили о законах, но очень мало учили прикладной этике. Для меня работа в условиях ЦУ стала жизненным экзаменом моих теоретических знаний. Я пришел к пониманию того, что этичность как ценность нашей компа­нии отражает дух самого понятия юстиции, «спра­ведливости».

До этой встречи с ЦУ мое образование и моя практика фокусировались на вопросе «законно ли то-то и то-то?». Трехэтапный инструмент «Проверка этичности», с которым познакомил нас Джек, раздвинул мои горизонты. Теперь, обду-

Блок-схема ценностного управления

Непрерывное совершенствование

• Анализ

• Переоценка

• Продолжение

Г

мывая решение, которое я собираюсь принять, я задаю себе такие вопросы: 1. Законно ли это?; 2. Справедливо ли это?; 3. Как я буду к себе относиться, сделав это, и как мы все или другие будем относиться к нашей компании, если мое решение будет реализовано?

Когда мы в придачу к юридической стороне дела стараемся учитывать вопросы справедливо­сти и индивидуальной и коллективной самооцен­ки, мы в гораздо большей степени действуем в согласии с нашей общей ценностью, какой явля­ется этичность.

— Кажется, — сказал Джек, — вы пришли к осознанию истинной силы этического менеджмен­та в ведении дел.

— И в личной жизни! — добавил Джей.

— Если мы заговорили о личной жизни, — сказал Том, — то ЦУ помогло мне понять не толь­ко то, чего я хочу от своей работы, но и то, что еще важнее, чего я хочу от самой своей жизни.

— Как это? — спросил кто-то.

— Я прожил почти пятьдесят лет, ни разу по- настоящему не задумавшись, что для меня в жизни важно, — ответил Том. — Раньше мне никак не удавалось жить в согласии с моим пред­ставлением о смысле жизни и с моими мечтами. Теперь у меня своя формула предназначения и набор оперативных ценностей, которые направ­ляют все мои решения.

— Может, поделитесь своим предназначени­ем с нами? — спросил Джек.

— Охотно, — ответил Том. — Моя миссия — учиться самому и учить других, как извлекать из себя все самое лучшее, чтобы мы могли с боль­шим успехом и большим удовлетворением дости­гать наших целей. Мои три главные ценности, призванные помочь мне осуществить свою жиз­ненную миссию, — это целомудрие, любовь и успех, именно в таком порядке важности.

Когда Том закончил, все зааплодировали. Просияв, Том сказал:

— В тот вечер, когда я поделился этим со своей женой Лесли и детьми, моя жизнь пере­вернулась. Я впервые смог объяснить им свои надежды и мечты насчет того, каким отцом и мужем я хочу быть. Я попросил их помочь мне выявить недостатки в моем поведении и органи­зовать свою жизнь и свои поступки вокруг моей миссии и ценностей. Одновременно я просил о том же самом каждого из вас на работе. После всего того, что я прошел и чему научился, я уже не мог мириться со своими вредными привычка­ми ни дома, ни на работе.

— Значит, у вас работа и дом слились в одно целое — лукавым тоном произнес Джек. — А как же быть со старым принципом, что, приходя на работу, личную жизнь нужно оставлять за две­рью?

Том улыбнулся и ответил:

— Да, именно по этому принципу я жил мно­гие годы, сосредоточившись целиком на первом акте жизни — достижении целей.

— Том только что рассказал нам, как ЦУ повлияло на его жизнь, — сказал Джек. — Мо­жет быть, теперь кто-нибудь расскажет нам, как изменившийся Том повлиял на вашу жизнь?

Руку подняла Беверли Джеймсон, старший менеджер. Улыбнувшись, она сказала: нувшем году, и меня действительно охватывает гордость — словно это моя компания».

Джек не только слушал, но и сам разговари­вал со многими служащими и их супругами. Он услышал множество историй о том, как измени­лась семейная жизнь многих сотрудников в ре­зультате реализации процесса ЦУ. Мужем од­ной из сотрудниц «РимКо» был мэр города. Он убежденно говорил об активном участии компа­нии в гражданских и гуманитарных проектах.

Одной из самых активных сторонниц ЦУ по­казала себя жена Тома, Лесли.

— Разницу заметили все члены нашей семьи, — заявила она. — С Томом стало веселее жить — и с нами тоже!

<< | >>
Источник: Бланшар К., О'Коннор М.. Ценностное управление. 2003

Еще по теме Последовательность наиболее распространенных реакций на ЦУ:

  1. Некоторые наиболее распространенные ошибки
  2. 37. Наиболее распространенные инфекционные болезни, причины их возникновения,меры профилактики инфекций.
  3. III Естественная оборонительная реакция всякого живого существа; фазы оборонительной реакции человека и органы, эту реакцию выполняющие. — Этический характер воздающего правосудия как функции, отдельной от оборонительной функции. — Эта функция не зависит от какого бы то ни было критерия свободы или нравственной вины.
  4. II Проблема уголовного правосудия в связи с отрицанием свободы воли. — Две группы фактов, способствующих ее разрешению: а) естественная оборонительная реакция и ее эволюция; б) современные формы оборонительной реакции (санкции).
  5. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕМАРКА
  6. 14. Цепные реакции
  7. Распространение
  8. 5.1. Последовательность шагов
  9. Последовательная непоследовательность
  10. 8.3.5. Распространение и размещение рекламы
  11. Распространение информации
  12. Средство распространения рекламы
  13. Скорость химических реакций
  14. Предпринимательская реакция
  15. 33. РАЗВИТИЕ И МЕХАНИЗМЫ РАСПРОСТРАНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ