Последовательность наиболее распространенных реакций на ЦУ
1. Общий взгляд на ЦУ как на стоящее дело.
2. Энтузиасты предполагают, что реализация ЦУ будет делом нетрудным, а консерваторы убеждены, что это будет трудно, поскольку потребуются многочисленные перемены.
3. Общее ощущение, что ЦУ — это скорее для «кого-то», нежели для «меня».
СТАДИЯ II
4. Осознание, что процесс ЦУ будет долгим и может быть даже нескончаемым.
5. Осознание того, что каждый человек, включая «меня», должен сыграть свою роль
в процессе ЦУ.
СТАДИЯ III
6. Осознание, что ЦУ потребует значительных коллективных усилий на всех уровнях и во всех направлениях.
7. Коллективная решимость продолжать осуществлять ЦУ в масштабе всей организации.
— Насколько я понимаю, — продолжал Мо, — первым шагом на пути к реализации ценностного управления в такой компании, как наша, является искреннее приятие общей философии ведения дел всеми заинтересованными сторонами. Люди должны поверить, что ЦУ в долгосрочной перспективе служит интересам организации и всех заинтересованных сторон.
Поначалу, как вы все знаете, такой веры не было. Нам потребовался целый год уговоров и экспериментов, прежде чем люди начали говорить: «Да, это действительно имеет смысл, а не просто очередная лапша на уши».Джек кивнул.
— В других организациях, где мы работали, наиболее сильная поддержка поступала со стороны простых работников и менеджеров первого уровня, хотя к ЦУ они зачастую относились скептически, имея печальный опыт скоротечных или неработоспособных программ и кампаний. Вот почему, Том, было важно, чтобы вы сами и ваши менеджеры реализовали процесс ЦУ по отношению к себе самим в первую очередь, чтобы каждый работник обрел большее доверие к этому процессу перемен в масштабе всей компании.
Мо сказал:
— Как только ЦУ было принято как здравая философия бизнеса, некоторые люди подумали было, что осуществить ее будет нетрудно.
Одни считали, что это просто новое название для того, что мы и раньше делали. Другие полагали, что раз за всем этим стоит высшее руководство, ценностное управление способно преобразить компанию в одночасье. Все, что нам нужно для этого, — просто разослать инструкции, развесить на стенах плакаты, и дело будет сделано. Консерваторы очень скоро сумели их убедить, что все это пустые фантазии.— Я помню, как многие наивно говорили, что это семечки, — сказал Том. — А когда я отвечал им, что в других компаниях это оказалось делом очень трудным, они заявляли: «Так то ж другие».
— Каждому пришлось извлечь уроки, — улыбнулся Джим Ченнинг. — Вот почему я так быстро согласился предоставить свой отдел как арену для эксперимента в первый год. Многие при этом придерживались того мнения, что нам самим ценностное управление ни к чему, но оно, наверное, полезно для «тех, кто нуждается в нем».
Собравшиеся встретили слова Джима дружным смехом.
— Значит, они сами уже были полностью настроены на ценности компании, а помощь на самом деле требовалась всем остальным, так что ли? — усмехнулся Джек, но вдруг погрузился в задумчивость. — Все эти точки зрения понятны, и их следовало ожидать. Это типичная реакция многих людей на неизбежные перемены. Можно устроить вещи так, чтобы они внешне выглядели иначе, но реальная перемена произойдет только тогда, когда изменится восприятие и реакция людей на различные ситуации. Поскольку такая внутренняя перемена еще не произошла в то время, когда мы только начинали процесс, люди меняли только то, что видели, — но не сами свои взгляды. Реальная перемена зачастую невозможна, пока мы не изменим свой взгляд на то, что мы меняем. Я твердо верю, что:
Значительные перемены в нашей жизни происходят
именно тогда, когда мы начинаем видеть вещи в новом свете.
— Вы знаете, — с волнением произнес Том, — что именно такое отличие я заметил в компаниях, внедривших у себя ЦУ. Они отличались от нас не лучшими работниками, не большим количеством ресурсов, не каким-то необыкновенным бизнес-планом.
Отличие было в том, что трех- этапное практическое внедрение ценностного управления реально изменило восприятие людей.Все некоторое время молчали, размышляя над сказанным. Потом встала и заговорила Кэролайн Суэйзи, вице-президент по финансам.
— Только когда мы погрузились глубже в этот процесс, я начала понимать, что ценностное управление реализовать будет очень нелегко. К тому времени почти все у нас, познакомившись на личном опыте с РПОЛ, РПОЗ и другими практическими инструментами настройки, стали приверженцами концепции ЦУ. Но они также начали распознавать все больше ситуаций, где эти инструменты были необходимы для решения проблем, которые словно лезли изо всех щелей компании. Соедините это с осознанием того, что данный процесс будет нелегким делом, и вы получите пятую реакцию из таблицы Мо: понимание, что процесс ЦУ — дело каждого. Я называю эту стадию ЦУ стадией «осознания себя совладельцем».
— Вы имеете в виду, что, как только процесс начался, что-то затягивает вас в него? — спросил Джек.
— Да, — сказала Кэролайн. — Именно тогда вы понимаете, что просто соглашаться с процессом, терпеть его — недостаточно. Причина, почему так важен личностный рост каждого работника компании, заключается в том, что мы должны соизмерять свое личное поведение с ценностями организации. Иногда это бывает болезненным процессом. Но каждый раз, когда возникает проблема, мы должны обращаться к тому, что провозглашаем самым важным для себя, — и отвечать в своих действиях главным интересам своей компании.
Пол Шерокян, начальник отдела доставки, наконец нарушил долгое молчание.
— Чтобы ценностное управление работало, — сказал он, — им нужно заниматься непрерывно, во всех направлениях, со всеми заинтересованными сторонами и на всех уровнях — начиная сверху! Если это делается не так, результат предсказуем — желаемого эффекта не будет. У нас даже сложилась поговорка на этот счет.
— Полностью согласен, — прокомментировал Мо и добавил:
— Эти семь реакций описывают наиболее распространенную схему, но не единственную.
Это не значит, что каждый человек обязательно пе-Что такое преданность
делу, легко понять, когда ее видишь, — а еще легче, тсогЭа ее нет.
реживает все семь стадий именно в такой форме. Но каким бы путем ни шел каждый отдельный человек, почти каждый приходит в конечном итоге к седьмой реакции — коллективной решимости продолжать процесс.
Сегодня почти каждый сотрудник нашей компании хотел бы, чтобы процесс продолжался — они воспринимают его как путь без конца. Люди говорят: «Нам следовало сделать это уже давно»; или «Трудно придумать, что еще может быть лучше»; или «Именно благодаря ЦУ я получаю удовольствие, каждый день приходя на работу».
— Как приятно все это слышать, — сказал Джек. — Отличная работа, господа. — И все присутствующие зааплодировали.
— Когда мы впервые начали поздравлять друг друга с успехами и праздновать наши общие победы, я был потрясен, — вступил в разговор Марти Дрисколл, вице-президент по производству. — Мне действительно очень нравится, как мы отказались от старой привычки подчеркивать лишь то, что люди делают неправильно, и стали больше внимания обращать на то, что делается хорошо.
— Раз уж вы взяли слово, Марти, — сказал Джек, — не хотите ли поделиться своим опытом внедрения ЦУ?
— Хорошо, — сказал Марти. — Для меня и моих людей все встало на свои места, когда мы разработали «блок-схему ЦУ». Она послужила нам своего рода картой, по которой мы отслеживали свой путь и которая помогала нам вернуться, когда оказывалось, что мы заблудились. Я всегда мог, просто глянув на эту схему, сказать, где мы находимся в данный момент времени.
И Марти указал на висевшую на стене схему.
Все в течение нескольких минут рассматривали блок-схему ЦУ. Затем Марти добавил:
— Это пятая компания, в которой я работаю за свою карьеру, и первая, где у меня есть возможность для постоянного самосовершенствования. Здесь очень интересно работать.
Слово взял молодой юрист компании Джей Бернингем.
— Я думаю, будет полезно высказать юридический взгляд на ценностное управление. Когда я учился, нам много говорили о законах, но очень мало учили прикладной этике. Для меня работа в условиях ЦУ стала жизненным экзаменом моих теоретических знаний. Я пришел к пониманию того, что этичность как ценность нашей компании отражает дух самого понятия юстиции, «справедливости».
До этой встречи с ЦУ мое образование и моя практика фокусировались на вопросе «законно ли то-то и то-то?». Трехэтапный инструмент «Проверка этичности», с которым познакомил нас Джек, раздвинул мои горизонты. Теперь, обду-
Блок-схема ценностного управления
Непрерывное совершенствование |
• Анализ
• Переоценка
• Продолжение
Г
мывая решение, которое я собираюсь принять, я задаю себе такие вопросы: 1. Законно ли это?; 2. Справедливо ли это?; 3. Как я буду к себе относиться, сделав это, и как мы все или другие будем относиться к нашей компании, если мое решение будет реализовано?
Когда мы в придачу к юридической стороне дела стараемся учитывать вопросы справедливости и индивидуальной и коллективной самооценки, мы в гораздо большей степени действуем в согласии с нашей общей ценностью, какой является этичность.
— Кажется, — сказал Джек, — вы пришли к осознанию истинной силы этического менеджмента в ведении дел.
— И в личной жизни! — добавил Джей.
— Если мы заговорили о личной жизни, — сказал Том, — то ЦУ помогло мне понять не только то, чего я хочу от своей работы, но и то, что еще важнее, чего я хочу от самой своей жизни.
— Как это? — спросил кто-то.
— Я прожил почти пятьдесят лет, ни разу по- настоящему не задумавшись, что для меня в жизни важно, — ответил Том. — Раньше мне никак не удавалось жить в согласии с моим представлением о смысле жизни и с моими мечтами. Теперь у меня своя формула предназначения и набор оперативных ценностей, которые направляют все мои решения.
— Может, поделитесь своим предназначением с нами? — спросил Джек.
— Охотно, — ответил Том. — Моя миссия — учиться самому и учить других, как извлекать из себя все самое лучшее, чтобы мы могли с большим успехом и большим удовлетворением достигать наших целей. Мои три главные ценности, призванные помочь мне осуществить свою жизненную миссию, — это целомудрие, любовь и успех, именно в таком порядке важности.
Когда Том закончил, все зааплодировали. Просияв, Том сказал:
— В тот вечер, когда я поделился этим со своей женой Лесли и детьми, моя жизнь перевернулась. Я впервые смог объяснить им свои надежды и мечты насчет того, каким отцом и мужем я хочу быть. Я попросил их помочь мне выявить недостатки в моем поведении и организовать свою жизнь и свои поступки вокруг моей миссии и ценностей. Одновременно я просил о том же самом каждого из вас на работе. После всего того, что я прошел и чему научился, я уже не мог мириться со своими вредными привычками ни дома, ни на работе.
— Значит, у вас работа и дом слились в одно целое — лукавым тоном произнес Джек. — А как же быть со старым принципом, что, приходя на работу, личную жизнь нужно оставлять за дверью?
Том улыбнулся и ответил:
— Да, именно по этому принципу я жил многие годы, сосредоточившись целиком на первом акте жизни — достижении целей.
— Том только что рассказал нам, как ЦУ повлияло на его жизнь, — сказал Джек. — Может быть, теперь кто-нибудь расскажет нам, как изменившийся Том повлиял на вашу жизнь?
Руку подняла Беверли Джеймсон, старший менеджер. Улыбнувшись, она сказала: нувшем году, и меня действительно охватывает гордость — словно это моя компания».
Джек не только слушал, но и сам разговаривал со многими служащими и их супругами. Он услышал множество историй о том, как изменилась семейная жизнь многих сотрудников в результате реализации процесса ЦУ. Мужем одной из сотрудниц «РимКо» был мэр города. Он убежденно говорил об активном участии компании в гражданских и гуманитарных проектах.
Одной из самых активных сторонниц ЦУ показала себя жена Тома, Лесли.
— Разницу заметили все члены нашей семьи, — заявила она. — С Томом стало веселее жить — и с нами тоже!
Еще по теме Последовательность наиболее распространенных реакций на ЦУ:
- Некоторые наиболее распространенные ошибки
- 37. Наиболее распространенные инфекционные болезни, причины их возникновения,меры профилактики инфекций.
- III Естественная оборонительная реакция всякого живого существа; фазы оборонительной реакции человека и органы, эту реакцию выполняющие. — Этический характер воздающего правосудия как функции, отдельной от оборонительной функции. — Эта функция не зависит от какого бы то ни было критерия свободы или нравственной вины.
- II Проблема уголовного правосудия в связи с отрицанием свободы воли. — Две группы фактов, способствующих ее разрешению: а) естественная оборонительная реакция и ее эволюция; б) современные формы оборонительной реакции (санкции).
- ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕМАРКА
- 14. Цепные реакции
- Распространение
- 5.1. Последовательность шагов
- Последовательная непоследовательность
- 8.3.5. Распространение и размещение рекламы
- Распространение информации
- Средство распространения рекламы
- Скорость химических реакций
- Предпринимательская реакция
- 33. РАЗВИТИЕ И МЕХАНИЗМЫ РАСПРОСТРАНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ