многофакторный анализ функционального разделения управленческого труда.

ВНИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.
Например, численность работников по функции «управление комплектованием и подготовкой кадров» для предприятий автомобильной промышленности рассчитывается по формуле
Ч = 0,0017 ¦ Р 09117 • К н-554, (3.1)
' II п 1 Л '
где Рп — общая численность работников предприятия; Кп — количество самостоятельных структурных подразделений, осуществляющих подготовку кадров.
Экономию-математические методы предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.
С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.
Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.
Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.
Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.
Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.
Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле
Ч=ТК/Фм, (3.2)
где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час.; К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К a 1,15-И ,4); Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час. (в среднем принимается равным 2006 час., но ежегодно уточняется). Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.
В разных странах сложилось следующее среднее соотношение: в США на 100 работающих в организации приходится один работник кадровой службы; в Германии на 130—150 работающих — один работник; во Франции на 130 работающих — один работник; в Японии на 100 работающих — 2,7 работника. Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям, секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.
Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя — 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.
В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эф-фективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные.
Первая — перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая — развитие управленческой инфраструктуры, передача отдельных направлений кадровой работы сторонним организациям на условиях аутсорсинга. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д. По данным обследований, американские корпорации расходовали 10% бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним организациям для содействия их работе. По отдельным функциям больше 30% объема работ кадровых служб выполняют внешние организации.
Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и втом, что многие работники компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров — участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.
Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации. Дадим характеристику каждого из этих понятий (табл. 3.5).
В соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г., в новой редакции 2007 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:
руководителей: заместитель директора по упраалению персоналом, менеджер по персоналу, начальник лаборатории (бюро) по организации труда и управлению производством, начальник лаборатории (бюро) социологии труда, началь-ник нормативно-исследовательской лаборатории по труду, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и др.;
специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, инженер по организации труда, социолог, психолог и др.;
других служащих: нарядчик, табельщик, хронометражист и др.
Приведем квалификационную характеристику менеджера по персоналу организации в соответствии с Квалификационным справочником.
Таблица 3.5 Понятия Характеристика понятий Профессия Род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, психолог, социолог и др.) Специальность Вид занятий в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профес-сиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу, промышленный социолог и др.) Специалисты Работники, чей умственный труд отличается профессиональной содер-жательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование) или опыта работы в данной профессиональной области. Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных вопросов производственного или управленческого характера.
Классифицируются в соответствии с функциями управления и специальной подготовкой; инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, технологи и др. Квалификацт Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае — это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. Квалификация работника — это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по трупу И, I категории, ведущий инженер и т.д.) Должность управленческая Первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. В Квалифика-ционном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих содержится около 270 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов, служащих. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и других организационно-регламентирующих документов. Можно выделить должности штатные, вакантные, ведущие, руководящие, специальные, технические и др.
Некоторые понятия, используемые для характеристики персонала
.
<< | >>
Источник: Под ред. А.Я. Кибанова. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова ,— 4-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М,2010. — 695 с. — (Высшее образование).. 2010

Еще по теме многофакторный анализ функционального разделения управленческого труда.:

  1. Деловая игра "Функциональное разделение труда в аппарате управления организацией"
  2. Функциональное разделение
  3. Международное разделение труда
  4. Общественное разделение труда
  5. 7,6. Документы, определяющие разделение труда и трудовые отношения
  6. Содержание управленческого труда
  7. ПОНИМАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА.
  8. 6.5.4. Организация управленческого труда
  9. 9.1. Организационно-управленческие принципымотивации труда
  10. НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
  11. 20.3. Характеристики руководителя, хорошо / недостаточно понимающего особенности управленческого труда
  12. Анализ функциональный в социологии
  13. КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В ПОНИМАНИИ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
  14. Функциональный стоимостный анализ
  15. ГЛАВА 20. НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
  16. 7.9. Функционально-стоимостной анализ