загрузка...

7.3. Методы обеспечения безопасности при работе с персоналомпредприятия

Угрозы безопасности при работе с персоналом предприятия возникают на почве:
полиролевого поведения человека по отношению к ресурсам организации (владение, распоряжение, пользование);
морально-этических установок и экономических предпочтений человека (мотивация, профессионализм);
—психики человека, т. е. свойств его личности (характер межличностных отношений, волевые качества).
Цель проверки работника - минимизировать риски реализации угроз, связанных с персоналом на всех этапах «жизненного цикла» работника.
Работодатель желает получить ответы на вопросы:
не имеет ли кандидат на вакантную должность вредных наклонностей;
есть ли судимость и (или) нахождение под следствием;
правильно ли сообщил данные о прежних местах работы;
лоялен ли по отношению к руководству фирмы;
не имеет ли каких - либо связей с конкурентами;
не вынашивает ли криминальные замыслы.
Отсюда столь серьезное и постоянное внимание человеческому фактору в системе мер, обеспечивающих безопасность в обществе, в организации.
История свидетельствует:
арабы предлагали подозреваемому прикоснуться языком к раскаленному мечу. Если человек обжигал язык, он признавался виновным. Замечено: у виновного во рту пересыхает слюна, и он получает ожог;
в Китае использовали тот же принцип, только подозреваемый от-вечал на вопросы с сухим рисом во рту. Если рис не намокал, то человек признавался виновным;
в Индии называли подозреваемому ряд слов, включая слова, связанные с преступлением. Человек должен был отвечать любым словом и одновременно бить в гонг. Замечено: при ответе на ключевое слово пауза длиннее, удар сильнее;
в Африке подозреваемым давали птичье яйцо и предлагали передавать его друг другу. Замечено: виновный в преступлении раздавит хрупкое яйцо;
в Европе практиковался «судебный ломоть» - сухой хлеб. Если у подозреваемого были трудности с глотанием, он признавался виновным;
Ибн Сина (Средняя Азия) предлагал наблюдать за пульсом подозреваемого при перечислении ключевых слов, имеющих отношение к преступлению. Если пульс прерывался, человек признавался причастным к преступлению;
Чезаре Ломброзо (Италия) измерял у подозреваемого во время допроса давление крови, определяя тем самым причастность его к преступлению. Замечено: у лгуна возникают физиологические изменения в организме (давление, пульс);
Леонард Килер (США) одновременно регистрировал у подозреваемого дыхание, относительное давление крови, электрическую активность кожи на первом в мире полиграфе «Килер».
Эти приемы проверки безвозвратно ушли в прошлое. В современных организациях ведущее место занимает проверка сведений, сообщаемых о себе работником, в т. ч. документально. Эти процедуры осуществляются с письменного согласия работника от имени организации службой безопасности или службой управления персоналом. При этом используется метод официальных запросов.
Однако непосредственное общение с человеком - претендентом на вакантную должность при некоторой подготовке и наблюдательности может дать ответы на многие вопросы, в частности - правдив ли собеседник. Проиллюстрируем это примерами.
Вербальные приемы диагностики:
вариант «поймать на противоречиях». В интервью вставить вопросы, совпадающие по смыслу, но различающиеся по формулировке. Ответы должны совпадать;
вариант «рекомендация». Прямо спрашивают, кто из бывших сотрудников мог бы дать характеристику его личных и деловых качеств. При неискренности возможно замешательство;
вариант «ловушка». Задается ряд вопросов по специальности (по владению языком, компьютером).
Невербальные приемы диагностики:
вариант «жесты». Прикрытие рта, прикосновение ко рту, к носу, потирание глаз, почесывание шеи - свидетельство затруднения в ответе;
вариант «отведение взгляда или частые моргания». Если человек менее половины времени разговора не смотрит в глаза собеседнику, то его считают неискренним;
вариант «нервные движения». Если человек внезапно начинает совершать мелкие неконтролируемые движения (поправлять одежду, прическу, смахивать что-то, переставлять мелкие предметы, менять позу), это должно насторожить;
вариант «хрипота и покашливание». Ложь создает горловой мышечный спазм;
вариант «повышение тембра голоса». Принято считать, что голос высокого тембра идет от головы, от ума, а голос низкого тембра - от сердца, от чувств. Если человек прилагает усилия для «конструирования» фразы, его голос повышается (неискренность?);
вариант «неоконченные фразы». Человек недоговаривает некоторые фразы и делает после этого паузы. Это свидетельствует о внутреннем столкновении с препятствием в виде информации, которую хотели бы скрыть.
Техника диагностики в ходе собеседования с кандидатом:
вопрос «Расскажите немного о себе». Обратите внимание, как кандидат излагает биографические данные: подчеркивает свое желание работать или говорит о своей квалификации, говорит кратко, точно, ясно, держится спокойно, уверенно;
вопрос «Какие видите сложности в жизни и как с ними справляетесь (как смотрите на жизнь)?» Возможные выводы: пессимист оптимист, умеет взаимодействовать с людьми или нет;
вопрос «Чем привлекает работа у нас в данной должности?» Собеседник должен привести серьезные и конкретные доводы, а не расхожие фразы типа «Меня привлекает серьезная фирма, перспективы роста и др.»;
вопрос «Почему считаете себя достойным занять эту должность, в чем ваши преимущества перед другими кандидатами?» Лучший вопрос для кандидата, чтобы без ложной скромности показать свои главные достоинства. Настораживает, если здесь кандидат будет оперировать только формально-биографическими характеристиками;
вопрос «Назовите ваши сильные стороны?» Собеседник аргументировано, конкретно перечисляет собственные, необходимые для данной работы сильные стороны. Настораживает, если услышите словесные штампы типа: «Я общительный, аккуратный, исполнительный»;
вопрос «Назовите ваши слабые стороны?» Умный обязательно свои недостатки выставит, как достоинства (трудоголик - вместо: неорганизован);
вопрос «Почему ушли с предыдущей работы?» Привычка конфликтовать является устойчивой характеристикой и обязательно проявится в ответе. Положительный факт - собеседник подчеркнет позитивные причины ухода (желание полнее реализовать свои возможности);
вопрос «Получали ли другие предложения работы?» Мнение о работнике повысится, если будет положительный ответ с заинтересованностью именно в этой работе;
вопрос «Не помешает ли личная жизнь данной работе, связанной с дополнительными нагрузками (ненормированный рабочий день длительные командировки)?» Вопрос чаще задают женщинам, в обход законодательства пытаются ставить дополнительные жесткие условия (не оформлять больничный лист, не брать отпусков без оплаты);
вопрос «Как представляете свое положение через 5 (10) лет? Положительный факт, если карьера планируется;
вопрос «Какие изменения вы бы произвели на новой работе?» Инициатива хороша при знании вопроса, в противном случае - пустословие;
вопрос «К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?» Утаивание подобной информации сразу обнаружит отсутствие положительных рекомендаций;
вопрос «На какую зарплату рассчитываете?» Суждение - «кто себе цены не знает, тот всегда продешевит».
К методам обеспечения безопасности относится и деятельность службы управления персоналом по оценке, продвижению, стимулированию работы персонала предприятия.
Наибольшую остроту проблема безопасности приобретает при аттестации, служебных перемещениях, стимулировании, высвобождении работников, т. е. при осуществлении процедур, известных как управление персоналом.
Нормативными регуляторами поведения работников в организации здесь выступают:
корпоративная культура - система ценностей, принятых в организации;
кадровая политика - система мер и норм работы с персоналом.
Аттестация - процедура оценки работника и принятия решения о
дальнейшем его использовании в организации. По сути, это текущая проверка работника, в ходе которой оцениваются:
профессиональные навыки (знания, опыт);
моральные установки (принципиальность, честность);
волевые качества (энергичность, упорство, работоспособность);
деловые качества (инициативность, самостоятельность, целеустремленность, исполнительность, оперативность).
Методы аттестации:
биографический метод оценки сотрудников по их биографиям и характеристикам;
сравнительный метод, или метод стандартных оценок, когда сопоставляются фактические данные сотрудника с требуемыми (эталоном) или набором качеств (матрицей);
метод суммированных оценок с начислением условных баллов за интенсивность проявления тех или иных качеств;
метод тестирования сотрудников на основе оценки степени удач- ности ответов на заданные вопросы (ситуации);
игровой метод, являющийся более сложной вариацией метода тестирования, когда сотруднику предлагается для решения проблемная ситуация;
метод ранжирования, когда сотруднику присваивается определенный ранг среди прочих лиц;
графический метод построения профиля личности.
Эксперты, участвующие в процессе аттестации, на этапе принятия решения об оценке работника используют методы:
простые: принцип большинства, принцип диктатора;
сложные: метод Дельфи (многотуровый), принцип Парето (принимается решение, которое невыгодно менять всем), принцип Курно (решение рационально и не ущемляет интересы каждого), принцип Эджворта (оптимальное среди коалиций экспертов решение).
Результаты аттестации наряду с персональными данными включаются в базу данных (досье) сотрудника, обеспечивая режим минимизации рисков.
Служебные перемещения - это реализация мер, определяемых как карьера работника.
Карьера - продвижение работника по служебной лестнице: изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли (обязанностей).
Карьера реализуется в виде вертикальных и горизонтальных перемещений работника в организации или вне ее.
Вертикальные перемещения сопровождаются изменениями должности, горизонтальные - изменениями в характере и содержании труда.
Модели карьеры, обеспечивающие нейтрализацию рисков демотива- ции работника:
«лестница» - каждую ступеньку служебной лестницы работник занимает фиксированное время;
«змея» - постоянное перемещение работника внутри организации;
«перепутье» - перемещение работника по результатам аттестации, проводимой регулярно.
Проблемы развития карьеры, повышающие риски реализации угроз, связанных с личностью работника:
в начале карьеры: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворенность из-за неумения, неправильная оценка своей роли, функций, неправильная оценка руководителем;
в середине карьеры: отсутствие вакансий, эффект внутреннего увольнения.
Условия нейтрализации рисков: реалистическая информация о работе, инициативные назначения, большая автономия.
Высвобождение персонала - процесс, имеющий целью прекращение отношений найма.
Условия безопасности:
гарантии нераспространения конфиденциальной информации;
гарантии лояльного отношения к предприятию и руководству после увольнения.
Методы работы с увольняемым работником:
по инициативе сотрудника - в виде «заключительного интервью», в ходе которого выявляются истинные причины увольнения, узкие места в организации, делается попытка повлиять на решение работника об увольнении;
но инициативе администрации - в виде передачи сообщения об увольнении (официальный этап). При сокращении работника или закрытии организации после официального сообщения проводится консультирование увольняемого работника с оказанием возможной помощи в самооценке и трудоустройстве;
при выходе на пенсию - в виде постепенной подготовки работника к выходу на пенсию с последующим переходом на гибкий график работы, консультирование, наставничество.
Программы управления сокращениями (планирование высвобождения персонала), включающие:
своевременные перемещения работников внутри предприятия;
превентивную переподготовку работников;
прекращение приема на вакантные рабочие места;
социально-ориентированный отбор кандидатов на увольнение.
Виды программ, снижающих риски:
«золотой парашют», увольнение работника с оказанием ему финансовой поддержки по открытию своего дела;
«льготный возраст», увольнение работника на пенсию на несколько лет раньше с оплатой пенсии из средств предприятия;
«льготное окно», увольнение работника в определенный период (в течение нескольких месяцев) с сохранением за ним многих социальных льгот, действующих на предприятии.
Стимулирование - поощрение работника по результатам труда или в ходе трудового процесса. Цель стимулирования - обеспечить заданную мотивацию работника к труду. В основе стимулирования административные, экономические социально-психологические методы.
Административные построены на основе использования нормативно установленных методов наказания и поощрения. Ориентированы только на формальные организации и формальные отношения. Административные методы наказания вызывают естественную реакцию убегания от наказания, эффективны только для работников, имеющих низкую трудовую квалификацию и деградированное трудовое сознание. Административные методы поощрения эффективны, но недостаточно гибки. Ожидаемое по-ощрение воспринимается как должное. Недостаток административных ме-тодов - ограниченный набор приемов воздействия на работника, высокая инертность и субъективизм.
Экономические методы используют приемы, создающие положительную и отрицательную мотивацию. Базируются на результатах экономической деятельности работника, организации в целом. Нейтральны к природе социальных отношений в группе. Эффективны для всех категорий работников. Диапазон приемов воздействия на работника широк. Отличительные черты - оперативность, возможность установления прямой связи «труд - оплата» (ассоциация «справедливость/несправедливость»).
Социально-психологические методы имеют в основе систему ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры организации и моральных нормах общества в целом. Используются для формирования избирательной трудовой мотивации для отдельных категорий работников. Неэффективны для лиц с выраженным экономическим и девиантным поведением. Ориентированы на неформальные отношения в организации. Диапазон методов необычайно широк. Очень оперативны. Восприятие зависит от личности руководителя и социального статуса работника.
Социально-психологические особенности систем стимулирования:
Повременная заработная плата.
Достоинства - простата, учет индивидуальных особенностей работника, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки - бюрократичность, отсутствие прямой связи с результатами работы предприятия в целом. Последствия применения: конформизм и обезличенность в коллективе, появление «болота» или воинствующего меньшинства, развитие у ряда работников синдрома «внутреннего увольнения», нарастание фрустрации (раздражения), случаев лести, интриг, «вымогательства» окладов и премий. Психологически «справедливый» размер премии - 30% оклада (тарифа).
Сдельная заработная плата.
Достоинства - учет личных результатов, возможность использования нормативов но труду. Недостатки - ограниченность применения, ориентация на количественные результаты, отрицательное воздействие на уровень профессионализма и командный дух в группе. Последствия применения: снижение профессионально-квалификационного уровня, затруднение формирования командного духа в группе, регулярные конфликты при распределении работ и начислении заработка. Премия воспринимается как «подачка».
Системы «переменной» заработной платы.
Достоинства - гибкость, учет экономических результатов, возможность сравнения (факт/база). Недостатки - субъективизм, сложность восприятия, отсутствие нормативной базы. Последствия применения: форми-рование авторитаризма под маской демократии, возможность эмоцио-нальных всплесков и жесткого лоббирования размеров (условий) оплаты, нарастание нестабильности в группе. Премирование эффективно по типу бонусов (подарков).
Системы оплаты за компетенцию.
Достоинства - учет индивидуальных возможностей и амбиций.
Недостатки - сложность оценки и восприятия, отсутствие нормативной базы. Последствия применения: появление «интеллектуального балласта», расслоение в группе, протекционизм, создание конфликтной ситуации.
Психологически оправданный уровень различий по оплате - до 20%.
Системы оплаты с использованием «социальных пакетов».
Достоинства - простота, высокий социальный эффект, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки - развитие неформальных отношений по типу «дедовщины», при слабости профсоюза - сползание к автори-таризму. Психологически воспринимаемая стоимость «социального пакета» - от 10% реальной заработной платы.
Общие правила стимулирования, обеспечивающие безопасное поведение персонала:
доступность (я тоже могу заработать не меньше!);
ощутимость (премия не менее 20% от оклада, оклад больше возможного ущерба от воровства)»;
минимальный разрыв между результатами и оплатой по времени (недостаток стимулирования восполняется воровством);
сочетание стимулов и мер наказания;
сочетание материальных, социальных, психологических стимулов.
В подавляющем большинстве случаев в основе деструктивного поведения работников лежит элементарное игнорирование руководством мотивационных установок работников.
<< | >>
Источник: Потемкин В.К.. Управление персоналом: Учебник для вузов.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,2009.- 340 с.. 2009

Еще по теме 7.3. Методы обеспечения безопасности при работе с персоналомпредприятия:

  1. Обеспечение экономической безопасности компании рыночными методами
  2. Принципы организации и проведения контроля за обеспечением режима при работе со сведениями, содержащими коммерческую тайну
  3. 3.5. Инженерно-техническое обеспечение безопасности
  4. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  5. 5.8. Обеспечение безопасности персонала
  6. 2.4. Универсальные меры обеспечения безопасности предприятия
  7. СПЕЦИАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ.ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ТАЙНЫ
  8. Обеспечение коммерческой безопасности деловой
  9. Глава 17. Обеспечение коммерческой безопасности деловой
  10. ГЛАВА 2.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  11. ГЛАВА 7. СПЕЦИАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ.ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЕЗОПАСНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ТАЙНЫ
  12. Осуществление безопасного выпуска акций при увеличении уставного капитала
  13. 6. БЕЗОПАСНОСТЬ И ЭКОЛОГИЧНОСТЬ РАБОТЫ
  14. Организационное обеспечение работы с резервом кадров
  15. ИНСТРУКЦИЯпо защите конфиденциальной информации при работе с зарубежными партнерами
  16. 11.6. Оценка кандидатов при приеме на работу
  17. Тема 10. Командная работа при создании инноваций
  18. 2.3. Механизм организации системы управления персоналомпредприятия