<<
>>

Методы индивидуальной оценки

Анкеты и сравнительные оценки

Чаще используется два вида анкет:

1) шкала оценки для руководителя (оценивается достижение целей):

0 - не удовлетворяет;

1, 2, 3 - частично удовлетворяет;

4, 5, 6 - удовлетворяет;

7, 8, 9 - успешно решает поставленные задачи.

Анкета «комментарии работника» (заполняется самими работником):

основные достижения: кратко опишите ваши основные достижения на данном посту за последний период;

необходимая поддержка: укажите, какой вид помощи, поддержки или какие советы вы хотели бы получить для повышения результативности вашего труда в будущем;

основные области ответственности: укажите один или два вида работы, ответственность за которые хотели бы принять на себя во время следующего периода оценки;

деятельность по личному развитию: опишите любые меры по вашему индиви-дуальному развитию (например, обучение на курсах), в которые вы были вовлечены ранее или сейчас;

факторы результативности труда: в каждой из отмеченных ниже рубрик отметьте одну область, в которой вы сильны и отбирайте только те факторы, которые необходимы вам для работы; если у вас нет решения, не заполняйте данную рубрику.

Сравнительные анкеты заполняются с помощью методов заданного выбора и шкалы рейтингов.

Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого.

По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения.

Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

<< | >>
Источник: Л.Н. Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С.Л. Тарасова . Управление персоналом. 2008

Еще по теме Методы индивидуальной оценки:

  1. Методы индивидуальной оценки
  2. 6.4. МЕТОД АНАЛИЗА ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПРОЕКТНОГО РИСКА С ПОМОЩЬЮ ПОСТРОЕНИЯ ДЕРЕВА РЕШЕНИЙ ПРОЕКТА
  3. 5.4. Оценка средств и организации в выполнении персоналом своих функций. Методы оценки организации и окружения функции персонал-менеджмента
  4. 8.2. Методы оценки персонала
  5. Смешанные методы оценки проекта
  6. Другие методы оценки
  7. 9.3. Простейшие методы оценки инвестиций
  8. социологические методы оценки персонала
  9. Методы оценки персонала
  10. Другие методы оценки
  11. 8.6. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РИСКА
  12. Методы оценки капиталовложений.