2.1. Концептуальное развитие теории управления персоналом предприятий

Современные предприятия имеют не только различные стартовые позиции в организации своей деятельности, но и различия в стратегии управления персоналом. Эти различия послужили основанием для выра-ботки принципов и методов организации управления персоналом. Рассмотрим наиболее значимые из них, которые получили не только научное признание, но прошли широкую практическую апробацию.
К. Стадент стал основателем достаточно привлекательного подхода к управлению персоналом, основанному на позиции предприятий в стопроцентном использовании имеющихся в их распоряжении ресурсов и прежде всего ресурсов человеческих.
К. Стадент утверждал, что два из трех источников развития производства, а именно, новые технологии и увеличение капиталовложений, себя в основном исчерпали. Третий же источник развития производства - управление человеческими ресурсами - потенциально не востребован. В этой связи он высказал идею о необходимости поиска нового метода активизации использования человеческих ресурсов, основанного на учете внешних и внутренних факторов. Тем самым был дан толчок разработке концепции управления персоналом, основанной на методе «организаци-онного поведения» — методе изучения потенциальных возможностей человека (структуры возможностей, процессов и технологии по их реализации). Но здесь необходимо заметить, что при выборе направления реализации концепции акцент был сделан, прежде всего, на приспособлении человека к системе организации предприятия (подчеркнуто нами - авт.), а уже потом - на разработке мер воздействия на работника. Ошибочность такого подхода к формированию системы управления персоналом заключалась, по нашему мнению, в том, что он акцентировал управляющего на абстрактном индивиде и не учитывал тех общественных и экономических отношений, носителями которых были и есть работники предприятий.
Вторая концепция управления персоналом, основоположниками которой явились Ч. Гитзенданнер и С. Робинс, основывается на управлении человеческими ресурсами (Human Resourses Management for Development). В ней предполагается также учет внутренних и внешних факторов форми
рования системы управления персоналом, в том числе политических экономических и социальных. Ее особенность состоит в том, что она ориентирована на стратегические цели использования человеческих ресурсов и совместное решение проблем линейным и функциональным персоналом предприятия.
С. Робинс подчеркивал, что управление человеческими ресурсами - это динамичная, постоянно меняющаяся область, поэтому реакция менеджеров на любые изменения должна быть быстрой и производительной. В качестве критерия эффективности системы управления персоналом С. Робинс выделял: производительность труда, низкую текучесть кадров, снижение числа прогулов и рост удовлетворенности трудом. При этом он уточняет и факторы, среди которых внешние: условия труда, безопасность и контроль; и внутренние: содержание труда, признание личных достижений, чувство ответственности за выполняемую работу. Среди оценок системы управления персоналом есть и неэкономические показатели, например, ожидание работников, что их работа будет объективно оценена.
Все компоненты системы управления персоналом по С. Робинсу можно представить в виде организационной модели (рис. 2.1).
В работах многих американских ученых высказывалось мнение о том, что необходимо интегрировать планирование человеческих ресурсов в общую систему планирования в корпорациях. Например, Ч. Фомбран и М. Деванна предложили в системе управления предприятием блок «Система человеческих ресурсов», который включает задачи кадровой политики (организационная технология); людей (характеристика членов организации, их прошлый опыт, факторы мотивации, стиль управления); «предписанные структуры» или формальная структура организации; организационные процессы (коммуникации, принятие решений, управление конфликтами, контроль, поощрение). При этом разработчики концепции подчеркивали, что эффективность функционирования предложенной системы зависит не от каждого элемента в отдельности, а от их взаимодействия.
Можно согласиться с выводами авторов, однако абстрактная модель требует практической проверки, тем более, что условия социально- экономического развития России могут внести существенные изменения в процессы формирования и реализации как кадровой политики, так и системы управления персоналом.
Цели
Компетентные работники, адап-тировавшиеся к организационной культуре
Отталкиваясь от рассматриваемой концепции. Н. Тиши разработал новый подход к эффективному использованию персонала, отражающий и учитывающим влияние внешней среды на стратегию управления пер-соналом.
Управление персоналом
Влияние внешней среды Планирование Наем Отбор Приобще- человеческих + + + ние к орга- ресурсов низации


Компетентные работники, адаптировавшиеся к организационной культуре
Подготовка и повышение квалификации кадров
+
+
Компетентные работники, владеющие необходимой квалификацией и мастер - ством
Моти- Оценка вация + дея- + тель- ности Безо Льготы пасные и + для здо + услуги ровья условия труда Удовлетворительные отношения с профсоюзами

Компетентные работники, владеющие необходимой квалификацией и мастерством
+
Компетентные работники, стремящиеся усердно работать
+
Компетентные работники, стремящиеся усердно работать
Компетентные работники, преданные организации и удовлетворенные трудом

Компетентные работники, преданные ор-ганизации и удовлетворенные трудом
Эффективное управление человеческими ресурсами:
высокая производитель
ность;
низкая текучесть кадров; - снижение числа прогулов;
рост удовлетворенности
трудом
Меняющаяся обстановка требует дальнейших поисков и прогнозов на будущее

Рис. 2.1. Модель управления человеческими ресурсами по С. Робинсу
В качестве внешней среды автор выбрал экономические, политические и культурные силы. Они воздействуют на стратегию деятельности предприятий и систему управления персоналом, а также влияют на формирование организационной структуры предприятия и механизм управления человеческими ресурсами.
Оппонентами разработанных концепций управления персоналом стали У. Норд и Д. Дьюренд. которые выявили их основные недостатки, среди которых: отсутствие реального механизма достижения единства целей индивидуумов и организации, реального межличностного доверия; механизма выявления потребностей работников. Здесь же они отмечали и необходимость замены авторских, бюрократических структур, неспособных обеспечить процветание фирмы. Мы присоединяемся к этим оценкам анализируемых концепций. Одновременно заметим, что анализируемые концепции отражают, по существу, устоявшееся мнение среди ученых и специалистов о необходимости долгосрочного планирования экономического и организационного развития. Ключевым вопросом долгосрочного планирования является, по замыслу разработчиков концепций, планирование человеческих ресурсов. Однако при всей привлекательности этой концепции необходимо отметить и то, что многие исследователи подчеркивают, что долгосрочное стратегическое управление персоналом является утопическим, так как встречает сопротивление со стороны предпринимателей, защитников частной инициативы, свободного рынка и конкуренции, иными словами, тех институтов, которые несовместимы с принципами пропорциональности и планомерности.
Вместе с тем концепция «Управления человеческими ресурсами» в современной интерпретации представляет собой процесс, включающий отбор персонала; подготовку и повышение квалификации кадров; побуждение к высокопроизводительному труду, который вполне заслуживает внимания.
Японские исследователи попытались учесть недостатки уже имеющихся концепций управления персоналом. Их концепция не имеет самостоятельного названия, а является частью системы управления предприятием, получившей название «КАНБАН». В основе этой системы лежит полная самостоятельность работника в реализации своего потенциала на основе достаточной производственной информации. (Канбан - карточка из пластмассы, на которой зафиксирована необходимая работнику производственная информация). Она предполагает изначально преданность фирме, нравственность и другие качества, воспитываемые с детства. Кроме того, в основе этой системы, как подчеркивает Ч. Макмиллан, - «постоянная готовность к событиям...».
Анализируемые зарубежные концепции управления персоналом в той или иной степени ориентированы на изменения в производственно- технологической структуре производства, среду деятельности и место в этой среде, отсутствие детерминированного курса производственного поведения, учет и использование всех возможностей экономического роста. Кроме того, первые две концепции предусматривают совмещение конкуренции и государственного регулирования кадровой политики.
Среди российских исследователей заслуживает внимания опыт разработки Н.В. Яковлевой концепции управления персоналом предприятий на основе системы бюджетного руководства. Структура работы с кадрами, конкретнее меры активизации кадрового потенциала строятся на основе составления бюджетов; производства, материально-технического снабжения, сбыта продукции по видам ресурсов, инновационной экономической и научно-технической деятельности, использования основных фондов, денежных средств и т. д. В качестве инструмента реализации концепции управления, персоналом автор предлагает матрицу управляющих систем.
ТЛ С С
В последней предусматриваются прогноз и изучение вероятных стратегий работы; обоснование наиболее оптимальных стратегий, введение ограничений в стратегию и выбор главной стратегии; планирование реализации главной стратегии, создание среды и условий ее обеспечения; анализ предварительных результатов по этапам реализации стратегии управления персоналом.
Весьма интересный подход к формированию и реализации кадровой политики в системе управления персоналом предложен авторским коллективом под руководством Г.М. Романенковой. В частности, авторы разработали научные основы региональной: программы «Труд и кадры». В ней определены цели, структура и показатели использования кадров. Тем самым предполагается: оптимизировать потребности народнохозяйственного комплекса в рабочей силе и ее структуре; обеспечить сбалансированность между потребностью народнохозяйственного комплекса в рабочей силе с ресурсами труда; определить пути совершенствования условий воспроизводства трудовых ресурсов.
Э.Р. Саруханов и В.В. Томилов также предприняли попытку системного подхода к формированию системы управления персоналом. Подсистемами, предложенными авторами, явились: управление процессом потребления рабочей силы; управление процессами распределения и перераспределения трудовых ресурсов; управление процессами производства (формирования) рабочей силы. Выделены и уровни реализации кадровой политики: народнохозяйственный, отраслевой, республиканский, региональный, предприятия. Кроме того, авторы предложили для каждой подсистемы элементы управления: демографической политикой, процессами подготовки рабочей силы,; процессами возмещения физических и духовных способностей рабочее силы (1-я подсистема); занятостью трудоспособного население, первичным распределением рабочей силы посредством договоров и заказов рынка труда, перераспределением рабочей силы (2-я подсистема); научно-техническим прогрессом, организацией труда, экономикой труда (3-я подсистема).
Данная концепция, по нашему мнению, не только раскрывает новые теоретические представления о содержании системы управления персоналом, но и предлагает инструментарий се реализации. Однако в системных образованиях Э.Р. Саруханова и В.В. Томилова, посвященных вопросам управления персоналом, есть весьма серьезный недостаток. В структуре системы отсутствуют блок результатов и оценка пространственно- временного регулирования управленческих воздействий.
Г. Г. Зайцев, анализируя западные технологии управления персоналом, обратил, внимание на необходимость построения циклической модели управления персоналом. Сущность циклической модели состоит в применении функций управления: планирования, организации, регулирования, учета и контроля на всех стадиях формирования и реализации стратегии управления персоналом.
Как видно из анализируемых концепций управления персоналом, они могут быть отнесены к различным общественно-экономическим формациям, к различным временным интервалам реализации концепций экономического развития, к различным теоретико-методологическим подходам формирования и реализации. Большинство из концепций, хотя и были реализованы в ряде организаций и отраслей, имеют, однако, недостатки и требуют уточнений по структуре и содержанию: при этом надо учитывать среду (условия) разработки и реализации.
Под структурой управления персоналом мы понимаем строение (порядок действий) и совокупность связей между частями целого, обеспечивающих ее целостность при возможных изменениях внешних и внутренних факторов развития.
Мы уже отмечали, что недостаток концепций управления персоналом состоит в том, что они в своем большинстве ориентированы на совокупного работника, тогда как на любом предприятии имеются рабочие, инженерно-технические работники и работники аппарата управления. По содержанию труда, формам организации, методам реализации работы деятельность трех групп работников значительно отличается друг от друга. Следовательно, и кадровая политика в отношении различных профессионально-квалификационных групп работников должна быть различной. Различия, по нашему мнению, должны быть в методах формирования и реализации политики управления персоналом, основными из которых являются следующие:
методы общеобразовательной и профессиональной подготовки кадров специалистов;
методы подбора и расстановки кадров специалистов для конкретной организации и ее структурных подразделений;
методы оценки эффективности труда работников, включая составление профессиограмм (карт должностного или профессионального роста);
методы повышения квалификации и переподготовки кадров в связи с изменяющимися условиями производства;
методы регуляции производственного поведения работников, относящихся к различным профессионально-квалификационным группам;
методы регуляции организационно-трудовых, производственных, экономических и социальных отношений внутри и между профессионально-квалификационными группами работников;
методы стимулирования труда и повышения его эффективности;
методы включения различных профессионально- квалификационных групп работников в систему управления предприятием;
методы предоставления прав собственности работникам предприятия и т. д.
Каждый из методов формирования и реализации политики управления персоналом применительно к различным профессионально- квалификационным группам работников отличается составом мер, меха-низмами осуществления, длительностью и сложностью практической реа-лизации.
Во многом на процесс формирования политики управления персоналом накладывает отпечаток среда - окружающие человека, группы работников, коллектив предприятия, политические, общественные, материаль-ные и духовные условия жизнедеятельности и жизнеобеспечения. Видимо, средой можно назвать и условия непосредственного окружения человека - семью, друзей и т. д., которые оказывают прямое и косвенное воздействие на формирование и развитие личности. Это своеобразная микросреда.
К среде (условиям) формирования и реализации политики управления персоналом, на наш взгляд, необходимо отнести и социально- психологический климат.1 Заметим, что понятие «социально- психологический климат» применительно к условиям формирования кадровой политики может толковаться и более расширительно, например, социально-психологический климат вокруг предприятия, социально- психологический климат в связи с методами реализации политики управления персоналом и т. п.
Вместе с тем, Б.Д. Парыгин не ограничился оценкой социально- психологического климата трудового коллектива, а предпринял одну из первых попыток оценки социальных характеристик трудового потенциала работников научно-технических коллективов (самовыражение, признание) и в рабочих коллективах (самовыражение, признание, напряженность).
Здесь же выскажем предположение о том, что названными социальными характеристиками оценка трудового потенциала не ограничивается.
Можно полагать, что на структуру и содержание политики управления персоналом оказывают непосредственное влияние и источники кадрового обеспечения предприятия. Действительно, выполнение производственных программ, бесперебойность процесса производства зависят от обеспеченности предприятия кадрами. Успешность работы предприятия в значительной степени зависит от количественного и качественного состава персонала. Формирование кадрового потенциала предприятия - это непрерывный процесс включения трудовых ресурсов в производство, сбалансированный по количественным и качественным признакам на основе всестороннего учета народнохозяйственных, производственных и личных интересов.
Основным источником формирования трудовых ресурсов является молодежь, вступающая в трудоспособный возрасту. В формировании главного источника трудовых ресурсов проявляются единство и взаимосвязь количественных и качественных сторон производства и рабочей си-
См. подробнее: Парыгин Б. Д. Социально-психологический климат коллектива. - Л. Наука, 1981. - С. 191.
лы (формирование индивидуальной и новой рабочей силы, производство рабочей силы высшей квалификации).
Источники обеспечения предприятия кадрами подразделяются на две группы:
Основной источник. К нему относятся: молодежь трудоспособного возраста, приходящая на производство после окончания общеобразовательных школ, средних специальных и высших учебных заведении дневного вида обучения; население трудоспособного возраста, находящееся в домашнем и личном подсобном хозяйстве, желающее при определенных обстоятельствах вернуться в общественное производство с режимом труда нормальной продолжительности; население трудоспособного возраста, находящееся временно на срочной службе в Российской Армии, население трудоспособного возраста, высвобождаемое вследствие научно- технического прогресса, роста производительности труда и других факторов.
Дополнительные источники: полностью или частично работоспособные пенсионеры-льготники, находящиеся на пенсии в трудоспособном возрасте; полностью или частично работоспособные пенсионеры по инвалидности; лица, занятые в личном подсобном и домашнем хозяйстве, имеющие возможность трудиться с режимом неполного рабочего времени или в порядке надомничества; учащиеся и студенты дневного обучения, желающие трудиться с режимом неполного рабочего времени, на дому, а также в студенческих отрядах в свободное от учебы время.
Кроме того, к дополнительным источникам обеспечения предприятия кадрами следует отнести и тех, кто имеет правовую возможность и желание работать по совместительству, а также работающих на условиях индивидуальной трудовой деятельности.
Все источники, привлекаемые к общественно полезному труду, разнятся количественными и качественными характеристиками (семейно- социальное положение, возрастные характеристики и образовательные особенности, степень мобильности). Под влиянием структуры источников, из которых та или иная отрасль, тот или иной рынок черпают для себя рабочую силу, предприятие, которое находится на данной территории или принадлежит ей, формирует свой трудовой потенциал свою систему управления персоналом.
В рыночной экономике предприятию приходится серьезнее подходить к формированию и реализации трудового потенциала. В условиях самоокупаемости, самофинансирования у предприятия появляется стимул полностью его использовать, вести трудосберегающую политику, а значит, уменьшается потребность в специалистах, ограничиваются ее размеры и структура претерпевает изменения. Предприятие становится заинтересованным в покупке рабочей силы меньшего количества, но лучшего качества (с более высоким квалификационным, психофизиологическим, образовательным, творческим, коммуникативным, нравственным потенциалом): Если предприятие в этих условиях правильно организует кадровую политику и грамотно подходит к вопросу обеспечения себя работниками для выполнения принятых на себя обязательств, то оно должно стремиться приобретать дорогую рабочую силу, так как при рациональном ее использовании затраты на приобретение окупятся, и предприятие начнет получать прибыль. Кроме того, комплектование штата предприятия такими кадрами значительно увеличивает трудовой потенциал, усиливает конкурентоспособность как персонала, так и предприятия в целом. Поскольку сейчас меняются условия функционирования предприятия, расширяется поле действия договоров, а также самостоятельность персонала в организации своей деятельности, поскольку меняются источники и формы обеспечения предприятия кадрами, то все это вплотную подводит к вопросу о рынке труда. Суждения ученых и практиков по этому вопросу характеризуются полярностью точек зрения. Укоренилось мнение, что рынка труда нет, не может быть. Оно аргументируется тем, что работник не отделен от средств производства в условиях общенародной собственности, что способность к труду - не товар и не отчуждается при найме на работу от личности, что соединение работника со средствами производства носит общественный характер, а их распределение и перераспределение в системе общественного разделения труда совершаются планомерно на основе прямых экономических связей.
В последнее время все чаще стало высказываться другое мнение. Рынок рабочей силы уже существует, но в усеченном виде. Он не выполняет свойственных ему функций из-за преобладания административных методов руководства экономикой, что ограничивает свободу работников при выборе места работы и рода занятий, возможность предприятий самим комплектовать кадры.
Правомерность признания рынка рабочей силы сейчас обусловлена, во-первых тем, что нельзя отрицать факт существования разнообразных форм отчуждения собственников средств производства от участия в распоряжении результатами своего труда. С переходом к рыночным отношениям возрастает экономическое обособление нанимателей рабочей силы и ее собственников, связанное с личными интересами работников. Расширение альтернатив выбора места работы не может не сопровождаться усилением циркуляции работников между предприятиями. В этом случае одни предприятия будут испытывать затруднения в комплектовании штатов, а у других предложение рабочей силы будет больше спроса на нее. Далее, с расширением свободы выбора при устройстве на работу, с развитием конкуренции между предприятиями за привлечение рабочей силы, возрастет необходимость учитывать закон стоимости. Она будет выражаться в использовании стоимостных регуляторов труда и размеров фондов потребления. Кроме того, механизм общественного признания труда через рынок даст возможность корректировать объем и пропорции производства, распределение рабочей силы; с учетом общественных потребностей, поддерживать состязательность между работниками за замещение лучших по условиям рабочих мест и между предприятиями за привлечение в свой штат лучших специалистов. Однако рынок рабочей силы - это не единственный элемент механизма ее воспроизводства. При формировании макропропорций производства и подготовки специалистов в государственном секторе на всех уровнях управления должен сохраняться элемент планомерности. Исходным условием регулирования рынка рабочей, силы служит организация оперативного изучения и анализа спроса на рабочую силу и предложения рабочей силы со стороны предприятий, а также выявление ориентации населения при выборе сферы занятости и места работы. Информацию о спросе и предложении рабочей силы на своем предприятии должны собирать, обрабатывать и «предоставлять» на рынок работники кадровой службы. Они же, руководствуясь специальными методиками, должны исследовать трудовой потенциал предприятия, проанализировать и сделать выводы о резервах собственного предприятия в обеспечении себя кадрами. А значит, переход предприятия к новым источникам формирования трудового потенциала и новые требования к уже работающим на нем специалистам сделают необходимым преобразование системы управления персоналом. Традиционно к таким преобразованиям относятся повышение квалификации, образовательного уровня работников кадровых служб. Все работающие в них должны иметь образование, соответствующее занимаемой должности. Кроме того, целесообразно было бы замещать руководящие должности в службе на конкурсной основе, а при приеме на работу прочих работников отдела кадров тестировать их на соответствие требованиям вакантных мест. Силы и средства, затраченные на это, вернутся к предприятию через хорошо организованную деятельность всех остальных служб предприятия, через рациональное использование кадрового потенциала и уменьшение текучести кадров.
Одновременно в стратегии управления персоналом необходимо пре-дусмотреть:
комплексную систему обеспечения безопасности персонала предприятия от внешних воздействий;
нормативный информационный подход к обеспечению деятельности персонала предприятия;
контроль за состоянием внутрифирменных отношений персонала;
стандартизацию этических норм и правил деятельности персонала;
фиксацию социально-психологического климата на предприятии;
возможные риски, связанные с деятельностью персонала;
возможное проявление девиантного поведения отдельными группами персонала, вызванное состоянием социальной криминологии;
меры по развитию у персонала инновационного мышления;
развитость социально-трудовых отношений на предприятии;
механизм формирования структуры личности работников и условия их социализации и т. п.
В механизме реализации стратегии управления персоналом, по нашему мнению, целесообразно иметь блок общественного обеспечения. Как это может быть реализовано на практике? Видимо, здесь необходимо вспомнить «хорошо забытое старое». Так, на предприятии с целью совершенствования работы с персоналом может быть создан общественный отдел кадров. Он не только дополняет работу штатных подразделений, но выполняет и свои специфические функции. Как орган самоуправления он участвует в разработке кадровой политики предприятия, в выработке способов и методов повышения квалификации работников.
По своему содержанию функции этого общественного института - психолого-педагогические. Условно их можно разделить на: профилактические, воспитательные, исследовательско-диагностические. Нередко в качестве основной функции выступает исследовательско-диагностическая, в соответствии с которой общественный отдел кадров выявляет причины текучести кадров. Несомненно, и эта функция значительна, но тем не менее у общественных отделов кадров значительно больше возможностей участия в управлении персоналом. По существу, основной в их работе должна быть профилактическая функция. Она предусматривает следующие цели и задачи: изучение и устранение причин, препятствующих качественному совершенствованию кадров, повышению их профессионального мастерства, выявлению общих и специфических особенностей повышения творческой активности работников предприятия, тех условия, которые порождают текучесть кадров, низкий уровень социального самочувствия и т. д.
Здесь же можно вспомнить и изречение Тома де Мора, суть которого сводилась к тому, что «если нельзя измерить, то нельзя и усовершенствовать». В этой связи выглядит не только предпочтительными, но и обязательными осуществление регулярной оценки всех без исключения работников; применение оценок в принятии управленческих решений; широкое вовлечение работников в процесс оценки и самооценки их труда; осуществление контроля за использованием трудового потенциала работников.
Концептуальные позиции в развитии теории управления персоналом предприятий находят свое практическое применение, которое может быть представлено следующим образом (табл. 2.1):
Таблица 2.1
Практика управления персоналом в условиях осуществления предприятием различных стратегий функционирования в рыночной экономике Тип стратегии Требуемые характеристики Практический УП-выбор Предпринимательская стратегия
Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер - даже без со-ответствующей детальной проработки Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с дол-говременной ориентаций, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись а) Отбор и расстановка кадров: поиск людей, спо-собных идти на риск и до-водить дело до конца.
б) Вознаграждения: на конкретной основе, бес-пристрастные, по возмож-ности - удовлетворяющие вкусам работника.
в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.
г) Развитие личности - неформальное, ориентированное на наставника
д) Планирование переме-щений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего мечта, соответствующего интересам работника Стратегия динамического роста
Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и рабо-тать в тесном сотрудничестве с другими а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.
б) Вознаграждения: спра-ведливые и беспристраст-ные.
в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях.
г) Развитие личности: ак-цент на качественном росте уровня и области дея-тельности
д) Планирование переме-щений: учитываются ре-альные сегодняшние воз-можности и разнообразные формы служебного про-движения Стратегия прибыльности. В центре внимания - со-хранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат - скромные; возможно - прекращение найма. Управленческая система хорошо развита; действует обширная система различного рода процедурных правил Внимание на критерии ко-личества и эффективности; сроки - кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закреп-ленности а) Отбор и расстановка кад-ров: чрезвычайно жестки.
б) Вознаграждения: осно-вываются на заслугах, старшинстве и внутрифир-менных представлениях о справедливости.
в) Оценка: узкая, ориенти-рована на результат, тща-тельно продуманная.
г) Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области Ликвидационная страте-гия.
Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокраще-ние работающих - насколько это возможно Требуются служащие на короткое время, узкой ори-ентации, без большой при-верженности фирме. Особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе - тоже а) Набор служащих - мало-вероятен из-за сокращения штатов.
б) Оплата: основана на заслугах, медленнорастущая, без дополнительных стимулов Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей в) Оценка: строгая, фор-мальная, основана на управленческих критериях.
г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости.
д) Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, - имеют возможность про-движения Стратегия круговорота (циклическая). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно уг-нетенное Служащие должны быть гибкими в условиях изме-нений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы а) Требуются разносторонне развитые работники.
б) Оплата - система стимулов и проверки заслуг.
в) Оценка - по результату.
г) Обучение - большие возможности, но тщательный отбор претендентов.
д) Продвижение - разнооб-разные формы
Дальнейшее развитие системы управления персоналом предполагает учет множества факторов и ограничений, которые имеют место на современном этапе деятельности предприятий.
.
<< | >>
Источник: Потемкин В.К.. Управление персоналом: Учебник для вузов.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ,2009.- 340 с.. 2009

Еще по теме 2.1. Концептуальное развитие теории управления персоналом предприятий:

  1. Концептуальная матрица управления персоналом
  2. 3.1. Функциональные основы организационного развития системы управления персоналом предприятия
  3. 1.3. Стратегии развития предприятия и современные требования к процессам формирования системы управления персоналом
  4. 4.3. Процесс развития организационной культуры производственногоповедения в системе управления персоналом предприятия
  5. 6.2. Методические основы развития социально-трудовых отношений в системе управления персоналом предприятий
  6. 6.3. Организационный механизм развития социально-трудовых отношений в системе управления персоналом предприятий
  7. 3.3. Процедурное обеспечение системы управления персоналом предприятия
  8. 3.2. Операционализация деятельности организационных структур управления персоналом предприятий
  9. 2.2. Социальная диагностика процессов преобразования системы управления персоналом предприятия
  10. Списокосновных документов и актуальных работпо теории управления персоналом государственной службы
  11. Список дополнительной литературы для самостоятельного изучения системы управления персоналом предприятий
  12. 4.5. Социальное самочувствие работников как условие рационализации системы управления персоналом предприятия
  13. Глава II. Принципы управления персоналом на современном предприятии
  14. ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
  15. 5.1. Организация и институционализация инновационной деятельности в системе управления персоналом предприятия