<<
>>

Глава III ПРОЦЕСС ЦУ

Том Йомене приехал к офису Джека Каннин- гема без нескольких минут десять и сразу напра­вился в кабинет. Хозяина он застал играющим, как ему показалось, с какой-то белой пластмас­совой коробочкой.
Увидев Тома, Джек встал и пошел ему навстречу.

— Приветствую, — сказал он, протянув руку, и жестом пригласил Тома сесть. — Давайте сра­зу приступим к делу. Для начала я хочу задать вам несколько вопросов. Я обнаружил, что, имея дело с руководителями организаций вроде вас, полезно сразу определить «побуждающие фак­торы», как я их называю. Расскажите, что же такое произошло, вызвавшее у вас желание из­учить процесс ценностного управления.

Том нашел в Джеке внимательного слушате­ля. Почти в самом начале своего рассказа он поделился своей реакцией на «три акта жизни».

— Я ощущаю, что уже дошел до пределов акта первого — достижения целей. Недавние события, однако, указали мне на не меньшую важность других двух стадий — укрепления свя­зей и интеграции.

Том поделился, что открылось ему в отноше­ниях к нему окружающих дома и на работе и что подтолкнуло его пристальнее присмотреться к своим взаимоотношениям с членами семьи и со­трудниками.

Он даже рассказал историю своего болезненного разрыва с бывшим деловым парт­нером.

— Теперь я понимаю, — сказал он, — что мой конфликт с Барри был на самом деле вопро­сом ценностей.

— Вы правы, — согласился Джек. — Ваши ценности генерировались стремлением к дости­жению большего. Барри же больше волновали отношения с людьми. Руководители предприя­тий, мы именуем их избранниками Фортуны, поняли, что влечение к успеху не должно затме­вать вашей ответственности перед людьми.

Том призадумался, а Джек добавил:

— Из того, как вы опечалены разрывом с Барри, я делаю вывод, что ваши стили были впол­не совместимы, но вот ценности — нет.

Ценност­ное управление означает необходимость прини­мать трудные решения, предпочитая праведные действия поступкам менее этичным, хотя и суля­щим быстрейшую отдачу.

Том выпрямился.

— Полагаю, это как раз и подводит меня к тому, за чем я к вам пришел. Как я могу сделать жизнь моей компании и свою собственную более полнокровной? Какие шаги я должен предпри­нять, чтобы организовать свою работу вокруг ко­ренных ценностей и запустить процесс ценност­ного управления?

Прежде чем ответить, Джек некоторое время молча смотрел на Тома.

— Прежде всего, я должен отметить, что вы правильно сформулировали задачи. Вы сказали о необходимости перемен в вашей жизни и жиз­ни вашей организации. В этой связи очень важ­но помнить правило «Начни с себя». Вы долж­ны применить этот процесс к самому себе, а не только к своей организации.

— Вы хотите сказать, что я мог бы приме­нить процесс ценностного управления к самому себе? — переспросил Том.

Джек кивнул.

— Это не так уж трудно. Для этого нужны только две вещи: первое — готовность поверить в согласованный набор ценностей и второе — постоянное усердие в практическом воплощении этих ценностей.

— Усердие?

— Усердие. Твердая готовность к большой и трудной работе, особенно на первых порах. Вы долж­ны быть готовы выделить на этот процесс время.

— Сколько времени вы имеете в виду? — спросил Том.

— Чтобы этот процесс перемен возымел дей­ствие и принес желаемую отдачу, потребуется два- три года.

— Да, ценностное управление — явно не бы­стродействующее лекарство, — заметил Том.

— Верно, — ответил Джек. — И столько же времени нужно, чтобы обеспечить устойчивые из­менения в поведении людей. Это важно помнить, поскольку без людей никакая деятельность не­возможна. — Он повернулся и указал на висев­шую на стене табличку. Том прочитал:

Процесс ценностного управления приводится в действие не организациями, а людьми!

— Действенность ценностного управления, — пояснил Джек, — в том, что ценности определя­ются людьми.

Джек взял в руки ту самую коробочку, с ко­торой играл, как показалось вошедшему в каби­нет Тому. Положив ее перед собеседником, Джек сказал:

— Посмотрите-ка на это.

— Интересно смотрится. Что это? — спро­сил Том.

— Это модель, которую я использую для де­монстрации ЦУ клиентам и интересующимся партнерам, — ответил Джек. — Я называю это «моделью настройки».

Том взял гладкий пластиковый кубик в руки и стал внимательно его рассматривать. Он был размером около пяти дюймов и имел прозрачные окошки по бокам. Заметив в углу маленький вы­ключатель, Том решил, что эта штуковина рабо­тает на батарейках. Поднеся кубик поближе к гла­зам, Том попытался разглядеть, что там внутри.

Внутри куб был разделен пополам прозрач­ной горизонтальной перегородкой. Дно нижней секции устилали крошечные прямоугольные пла­стинки красного и синего цветов.

Когда Том встряхнул кубик, пластинки при­шли в движение, а затем беспорядочно осели на дно. На верхней грани куба имелась прорезь, в которой ходил рычаг.

Заинтересованный, Том глянул на Джека. Тот улыбнулся и кивнул, словно говоря: «Присту­пайте».

Том поставил кубик на стол и включил его. Затем одной рукой удерживая кубик за основа­ние, другой рукой он стал передвигать рычаг на крышке. При этом началось нечто такое, отчего глаза у Тома едва не выпрыгнули из орбит.

Эффект был электризующий в самом пря­мом смысле слова. По мере движения рычага цветные пластинки подпрыгивали вверх и при­тягивались к стеклянной перегородке, образуя определенный узор. Там явственно проступили буквы:

— Ого! Как это получилось? — спросил Том.

— А как вы думаете? — рассмеялся Джек, довольный произведенным эффектом.

— Кажется, догадываюсь — по крайней мере, частично, — ответил Том.

Чтобы проверить свою идею, он выключил игрушку, и все цветные пла­стинки немедленно свалились на дно беспоря­дочной кучей конфетти. После этого Том посмот­рел на Джека и сказал:

— Я кое-что помню из школьного курса фи­зики, чтобы догадаться, о чем идет речь. Элект­ромагнетизм, верно?

Джек одобрительно кивнул, а Том продолжал:

— Батарейки, спрятанные в основании, посы­лают электрический ток к магниту, закрепленно­му под рычагом. Эти цветные пластинки сделаны из железа или другого магнитного металла. Ко­гда магнит проходит над ними, они поднимают­ся, натыкаются на стеклянную перегородку и... — тут Том запнулся в недоумении. — Но каким об­разом все-таки образуется этот знак «ЦУ»?

— Ага! — воскликнул Джек, радостно хлоп­нув в ладоши. — А это важный вопрос!

Том был уверен, что Джек не собирается так сразу раскрывать свой секрет. Он откинулся в кресле и, вздохнув, посмотрел на Джека.

— Ладно, Джек, — сказал он, вытаскивая из кармана блокнот и ручку. — Я вас внима­тельно слушаю. Полагаю, эта головоломка как- то связана с темой ценностного управления. Пра­вильно?

Джек усмехнулся.

— И как, по-вашему, эта игрушка может де­монстрировать процессы, которые необходимо осуществить организации, стремящейся в число 500 избранниц Фортуны?

Том подался вперед так, что его лицо оказа­лось на одном уровне с коробочкой. Он еще ми­нуту поиграл с головоломкой, включив ее и по­двигав рычажок, чтобы еще раз посмотреть, как кусочки окрашенного металла притягиваются магнитом.

— Может, намекнете? — сдался он наконец.

Джек протянул руку и выключил игрушку.

Цветные пластинки тут же осыпались на дно.

— Видите все эти красные и синие пластин­ки, расположившиеся как попало? И сколько бы времени вам понадобилось, чтобы сложить из них узор «ЦУ» вручную, не используя элек­тромагнит?

Том ненадолго задумался.

— Г-м-м-м. Используя увеличительное стек­ло и пинцет, я часов за пять, возможно, и при­клеил бы их к стеклянной перегородке в нужном порядке.

— Едва ли это занятие можно было бы на­звать забавой, не так ли?

— Пожалуй. Это была бы утомительная, кро­потливая, скучная работа. Но даже если бы мне удалось приклеить все эти пластинки на место, это не имело бы смысла, потому что утратилась бы динамика этой игрушки.

Джек кивнул.

— А теперь давайте уподобим управление эти­ми металлическими частичками управлению людьми, — сказал он. — Представьте, что вы хотите, чтобы все люди в вашей компании дви­гались стройными рядами в одном направлении — к целям вашей организации. Вы знаете, как труд­но этого достичь, учитывая многообразие потреб­ностей, ценностей и ожиданий у разных сотруд­ников, верно?

Подумав о своей команде из «РимКо», Том кивнул.

— Это не только трудно и незабавно, но и попросту невозможно. Я знаю многих менедже­ров, которые сгорели на такой работе, а их орга­низации не продвинулись в этом направлении ни на дюйм, — Том замолчал, продолжая смотреть на кубик, стоявший на столе, а потом вдруг рез­ко выпрямился и обратил взор на Джека. — Ми­нуточку, — произнес он. — Кажется, я понял.

Джек лишь продолжал загадочно улыбаться.

— ЦУ ... Ценностное управление — верно? — спросил Том.

Джек Каннингем снова улыбнулся.

— Именно ценности упорядочивают людей, побуждают их действовать сообща во имя общих целей, — воскликнул Том.

С этими словами он наклонился к пластмассо­вому кубику и повернул переключатель в поло­жение «включено».

— Этот символ означает, что ЦУ действует подобно магниту, привлекая людей, как ничто другое. Только общие ценности могут объединить различные группы людей, чтобы они выстрои­лись в должном порядке, словно эти металли­ческие частички.

— Отличная идея, — заметил Джек.

— Но как перейти к ценностному управле­нию? — хотелось знать Тому. — Есть какие-то конкретные шаги?

— Я уже не надеялся, что вы спросите, — сказал Джек и потянулся к небольшой памятке в рамке, стоявшей на столе. Он развернул ее к Тому, и Том прочитал:

<< | >>
Источник: Бланшар К., О'Коннор М.. Ценностное управление. 2003

Еще по теме Глава III ПРОЦЕСС ЦУ:

  1. Раздел III ЧЕЛОВЕК В ПОЛИТИЧЕСКОМ ПРОЦЕССЕ
  2. 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
  3. Иоанн III.КНЯЖЕНИЕ ВЕЛИКОГО КНЯЗЯ ИОАННА III (1462—1505 годы)
  4. ГЛАВА III. Облигации
  5. ГЛАВА 8 КИТАЙ В III-X вв.
  6. Глава III ПОЛИТИЧЕСКИЕ РЕЖИМЫ
  7. Глава III УДЕЛЬНЫЙ ПЕРИОД
  8. Глава III. Арийский порядок
  9. Глава III. История варваров
  10. Глава 39. ИМПЕРИЯ ХАНЬ В III В. ДО Н. Э. — I В. Н. Э.
  11. Глава 40. ДРЕВНИЙ КИТАЙ В I—III ВВ. Н. Э.
  12. Глава III. Утопические теории семьи
  13. Глава III. Между Западом и Востоком