<<
>>

Стратегические альянсы и сотрудничество в производстве.

Члены диверсифицированной бизнес-группы имеют общие нормативные установки: партнеры ощущают, что они следуют общему для них набору правил. Однако могут ли совместные сети производства образовываться при отсутствии пространственной близости и ощущения общности членства? Альянсы — это еще одна форма кооперации, возникающая в тех случаях, когда сетевые связи образуются по расчету и сопровождаются оговоренными до деталей контрактными отношениями.
Поскольку, в отличие от других сетей, стратегическим альянсам не хватает естественной основы доверия, для сдерживания возможного оппортунизма они полагаются на контрактные соглашения. Мониторинг взаимных действий также принимает здесь более формально структурированный характер: используется изначально оговоренный порядок отчетности, на-значаются сроки исполнения соглашения. Как правило, стратегические альянсы — это краткосрочные соглашения, заключенные для решения конкретных задач — например, для производства сборочного узла, для основания совместного предприятия или выхода на новый рынок.
В таких условиях возникновение доверия затруднено; прежде чем делиться информацией, необходимо справиться с понятными опасениями и неопределенностью. Однако, когда стратегический альянс уже успешно заключен, последующая кооперация партнеров становится более легкой. Более того, за участниками альянсов может закрепиться репутация надежных партнеров. Это итеративный процесс — степень сотрудничества увеличивается с каждым новым соглашением между одними и теми же партнерами, а самим партнерам все легче дается обучение формам сотрудничества при помощи альянсов.

Стратегические сети описывались как отношения между автономными фирмами, повышающие их конкурентоспособность по сравнению с фирмами, не принадлежащими к этим сетям [1ап11о 1988; 5ус1о\у 1991].

Хотя стратегические альянсы часто формируются для обмена информацией и производства иннова-ций, они отличаются от научно-исследовательских сетей менее высокой интенсивностью. В стратегических альянсах (например, при создании совместных предприятий и лицензионных соглашениях) передаваемая информация редко имеет столь глубокий или эксклюзивный характер, как при сотрудничестве в области научных исследований [Навескюгп, ЗсЬакепгаас! 1990Ь]. Решение по поводу того, с кем сотрудничать, основано на расчете необходимых ресурсов. Если партнеры владеют взаимодополняемыми ресурсами — от информации и технологий до материалов и рабочей силы — порою они хотят преодолеть свою однобокость и начинают сотрудничать.

Й. Зюдов утверждает, что когда организации вовлекаются в сетевые альянсы, их управленческие функции изменяются [8ус1о\у 1991]. Когда фирмы сотрудничают с внешними партнерами, они большее значение придают межорганизационной политике и более внимательно относятся к работникам на границах организации [Ьоипйагу зрапптв регзоппе1]. Р. Кантер и П. Майерс также предполагают, что партнерские отношения трансформируют внутреннюю организацию фирм [КапГег, Муегз 1991] (см. также: Некапззоп, ЗЬеЬоГа 1989), а когда стратегические альянсы уже образованы, такие пограничные работники [Ьоипйагу зраппегз] становятся для фирмы еще важнее. Увеличение роли пограничных работников отражает новый способ конкуренции между фирмами в ус-ловиях образования стратегических альянсов [Вайагассо 1991]. Альянсы — это инвестиции, основное оружие в осуществлении корпоративной стратегии . Партнерства и совместные предприятия определяют структуру конкуренции, открывая возможности для одних акторов и закрывая их для других.

Возможно ли одновременно следовать какой-то стратегии и с кем-то сотрудничать? Хороший способ заняться решением данного вопроса — проанализировать субконтрактные отношения, которые в настоящее время переопределяются в Европе и США. Без сомнения, один из мотивов изменений связан с осознанием той ведущей роли, которую субконтрактники играют в японской системе поставок «точно вовремя» ЦизИп-Ите].

Однако введение стратегии голоса [уо1се зГгаГеву] в систему, в которой долгое время доминировала стратегия выхода [ехк зГгаГеву], крайне затруднено [Не1рег 1993]. Очевидно, что в отно-шениях между поставщиками и сборщиками готовой продукции происходят масштабные изменения. Помимо своих традиционных требований не допускать повышения цен, крупные компании теперь ожидают, что субконтрактники будут действовать более оперативно, обеспечивать большее разнообразие по части дизайна продукта и повышать качество. В обмен на это крупные фирмы все чаще выбирают только одного поставщика и заключают с ним более долгосрочные контракты [5ет1гпвег 1993; Не1рег 1993]. Чтобы справиться с этими, все более настоятельными, требованиями, субконтрактники должны расходовать больше средств на научно-исследовательскую работу, при этом обе стороны должны поддерживать постоянный контакт друг с другом, вплоть до обмена данными путем прямого доступа к электронным информационным сетям партнера. При этом партнеры остаются независимыми друг от друга; более того, крупные фирмы предполагают, что их субконтрактники работают на несколько конкурирующих между собой фирм. Это увеличивает их способность перекрестного обучения [сго55-1еагп1Пб] (по крайней мере подобное ожидается). Обе стороны зависят от продаж конечного продукта; в этом смысле у них есть общие интересы. Однако мелкий субконтрактник менее защищен от грядущего падения спроса. Очевидно, что в контрактных отношениях малая фирма занимает более уязвимую позицию. Стратегией крупной фирмы во многих случаях является увеличение эффективности работы, снижение издержек и повышение гибкости путем перекладывания большей части риска на плечи субконтрактников.

Впрочем, тенденция к замене собственного производства закупками ком-плектующих на стороне может иметь двоякие последствия и для крупных фирм. Как только основные поставщики становятся ответственными за предоставление всех сборочных узлов, крупной фирме имеет смысл разрешить своему более мелкому партнеру дальнейшую модификацию комплектующих при условии, что такая модификация снизит издержки или улучшит качество.

Как отмечают Сейбел и его коллеги, подобные меры по повышению эффективности могут вести к дальнейшим изменениям, возможно, даже системного свойства [5аЬе1 е1 а1. 1991]. В своей чрезвычайно интересной работе о «сотрудничестве в производстве» они пишут, что у этой цепи решений нет естественного конца. И вновь агентская и контролирующая позиции могут здесь поменяться местами. Как полагают Сейбел и его коллеги, сотрудничество в производстве начинается тогда, когда поток знания от ключевых поставщиков к конечному сборщику «таков, что последний не может за разумный период времени сам научиться тому, чему его в данный момент учат субконтрактники».

Пример с субконтрактными отношениями иллюстрирует более важную особенность альянсов: мотивы — плохой ориентир для достижения результатов. Представьте, что сотрудничество преследует две цели: сокращение издержек и расширение возможностей [епНапсес! сарасКу]. Реализация первой может привести к стратегии принуждения субконтрактников взять на себя больше рисков и издержек, связанных с развитием продукта, в то время как реализация второй — способна существенно размыть границы предприятия. Сначала кажется, что первая стратегия предполагает мобилизацию власти, а вторая — сотрудничество. Однако в обоих случаях могут сложиться обстоятельства, при которых, несмотря на существенные различия в масштабах участников альянса и объеме их ресурсов, более мелкая и первоначально более уязвимая фирма окажется обладателем ключевого знания, от которого более крупная фирма принципиально зависит. Следовательно, во властных отношениях заложены и ростки трансформации, и риск жестокого провала. В случае, когда отношения начались с осознания взаимных потребностей, результатом может стать бульшая степень доверия, которая укрепит эти отношения. Признаем теперь, что у каждой крупной фирмы есть по меньшей мере дюжина сложных связей с компаниями разной величины, разных возможностей и различными мотивами к сотрудничеству. И тогда легко можно заметить, как количество (т.е. число альянсов) может определить качество (т.е. природу партнерств). Эксперименты с новыми формами организации показывают фирмам, что их идентичность меняется совершенно непредсказуемым образом.

Описанные четыре категории охватывают основные аспекты современных деловых практик и иллюстрируют различные пути кооперации. Все они построены на сетях реципрокных, открытых связей; они различаются степенью открытости и основой, на которой строится реципрокность. Правда, в одном отношении приведенные классификации не вполне адекватно соотносятся с реальностью, поскольку сети даже более сложны и взаимно переплетены, чем предполагают эти идеальные типы. Однако цель данной типологии — способствовать нашему пониманию различных форм сетей производства и попытаться определить условия, при которых возникают различные типы сотрудничества.

<< | >>
Источник: Сост. и науч. ред. В.В. Радаев; Пер. М.С. Добряковой и др.. Западная экономическая социология: Хрестоматия современной классики Сост. и науч. ред. В.В. Радаев; Пер. М.С. Добряковой и др. — М.: Российская политическая энциклопедия (РОССПЭН),2004. — 680 с.. 2004

Еще по теме Стратегические альянсы и сотрудничество в производстве.:

  1. Организация деятельности стратегических альянсов
  2. сложности функционирования стратегических альянсов
  3. Преимущества стратегических альянсов
  4. 35. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА
  5. Глава13. Международные стратегические альянсы
  6. Стратегическое сотрудничество
  7. Альянс
  8. Кейс . Альянс «Домодедовский»
  9. Реструктуризация российской банковской системы и стратегические проблемы развития банковского инвестирования производства
  10. Международное сотрудничество компаний