<<
>>

§ 3. Функционирование организаций

Управление в организациях. Разумеется, центральной осью функционирования трудовых организаций является управление. Сущность социологического подхода к управлению состоит в выделении трех его компонентов.

Первый из них — целенаправ ленное управляющее воздействие, включающее целеполагание и целеосущсствление, составляет ядро управления. Такое воздей ствие бывает внешним (когда орган управления находится за рамками самих объектов), а также самоуправлением (когда воз действие осуществляется подразделением или субъектом, входя щим в состав самого объекта). Второй компонент управления — социальная самоорганизация, т. е. спонтанные процессы внутри- коллективного регулирования (дилерство, «шкала престижа», неформальное группообразование, социальные нормы).

Оба названных компонента образуют третий — организаци онный порядок, включающий в себя как продукты «прошлого» управленческого труда (решения, объективированные в ста бильной должностной структуре, административном распоряд-ке), так и систему стихийно сложившихся правил и норм от ношений в коллективе, «деловых обыкновений».

Оптимальное соотношение данных элементов предполагает их интеїрацию на основе использования возможностей и учета гра ниц каждого из них, снятия возможных противоречий.

Так, ру ководитель заинтересован как можно больший объем решений (приказов, заданий) перевести из формы разовых воздействий в форму долговременного порядка или «подключить» спонтанные регуляторы к целям, поставленным перед организацией. В этом смысле проблематику управления составляют такие актуальные проблемы, как взаимосвязь формальной и неформальной струк тур, отношения «руководство—подчинение», участие исполните лей в выработке общих решений, соединение личных, групповых и общеорганизационных целей, оценка руководителей, адапта ция персонала и др.
В последние годы стали активно разрабаты ваться также социологические проблемы управления технически ми и организационными нововведениями, формированиями гибких организационных структур, управленческого консульти рования. Объектами управления являются индивид, группа, орга низация, другие социальные образования и процессы.

Методы управления — это комплекс социальных методов целе направленного воздействия на работников, группы и коллективы.

На каждом указанном уровне управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соот ветствующие методы; одни из них применимы в каждом из трех случаев, применение других ограничено каким-либо од ним случаем. По отношению к отдельному работнику предпри ятия можно выделить разные виды воздействия (методы соци ального управления) на его поведение:

а) прямое (приказ, задание);

б) через мотивы и потребности (стимулирование);

в) через систему ценностей (воспитание, образование и т. д.);

г) через окружающую социальную среду (изменение усло вий труда, статуса в административной и неформальной орга низации и др.)

Применительно к группе, входящей в производственный коллектив предприятия, методы социального управления рас пределяются следующим образом:

а) целенаправленное формирование состава группы (по ква лификационным, демографическим, психологическим призна кам, количеству, размещению рабочих мест и т. д.);

б) сплочение группы (посредством организации соревнова ния, совершенствования стиля руководства, использования социально-психологических факторов и иных способов).

На уровне же социальной организации предприятия ис пользуются методы:

а) согласование формальной и неформальной структуры (преодоление противоречий между запланированными и дей-ствительными связями и нормами);

б) демократизация управления (посредством повышения роли общественных организаций, широкого привлечения работ ников к выработке общих решений, выборности некоторых ру ководителей производства, развития трудовой активности и т.

д.);

в) социальное планирование (повышение квалификации работников, совершенствование социальной структуры кол лектива, улучшение благосостояния и другие мероприятия).

Отношения «руководство—подчинение». Понятие «руковод ство» близко к понятию «управление» и используется для вы деления особого типа организационных отношений, а именно

работы руководителя с подчиненными в непосредственном кон такте по решению служебных задач.

Исходя из этого, социологический подход предполагает ана лиз руководства как особого, триединого отношения между людьми в организации. Во-первых, руководство — это отноше ние между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющее под собой правовую основу и проявляю щееся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого. Во-вторых, руководство — это и отно шение между отдельными рабочими функциями общего трудо вого процесса: одной — более «общей», другой — более «част ной». В нем (трудовом процессе) связываются, с одной сторо ны, функция организации, с другой стороны — исполнения. Наконец, в-третьих, руководство — это также отношение меж ду личностями, специфический тип общения. В последнем слу чае рассматривается его социально-психологическое содержа-ние — взаимное признание, влияние, стиль, интересы.

Перечисленные стороны отношения «руководство—подчи нение» не могут существовать в отрыве друг от друга, они пе реплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность. Социология исследует отношение «руководство—подчинение» как проявление на межличностном уровне более общих отношений по управлению. Воздействие руководства на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому повелению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным представлениям.

Возможны два способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный, мотивирующий (через стимулы). В первом случае руководство направлено непосредственно на деятельность под чиненных, и необходимость соответствующего поведения под крепляется санкциями за отклонение от него.

Результат достига ется за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за невыполнение требуемого превышают его «затраты» на выполнение. В своей крайней форме такое отношение «руко водство—подчинение» выступает как принуждение, т. е. цели ру ководства не связываются с интересами исполнителя, противо стоят им. Второй способ предполагает воздействие на мотивы и Потребности работника. Побуждение к труду происходит через Удовлетворение потребности личности, что выступает как ком-пенсация за трудовой вклад. При прямом воздействии такой

компенсацией служит отсутствие негативных санкций. Эффект здесь достигается за счет «самоусиления» воздействия соответ ствующей мотивацией индивида.

В процессе руководства проявляются личные особенности руководителя, поэтому складываются разные стили руковод ства. Стиль руководства можно обозначить как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отно шениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем Рамки формальной организации оставляют некоторый диапа зон для выбора руководителем той или иной линии служебно го поведения по ол ношению к подчиненным ему работникам и служебным задачам. Сознательный выбор или спонтанные ко лебания в этих рамках неизбежны и зависят от индивидуально сти руководителя — его культуры, установок, характера, опы та, знаний, т. е. детерминируются психологическими и социо культурными факторами, присущими как руководителю, так и коллективу, профессии, региону, социальной категории. Раз личают следующие основные разновидности стиля руковод ства: авторитарный — руководитель не считается с мнением подчиненных, навязывает им свою волю; демократический — подчиненные привлекаются к выработке общих решений; сла бый — руководитель самоустраняется от руководства, его вли яние в коллективе незначительно, слабо выражено. Стиль ру ководства тесно связан с культурой управления.

Стиль руководства проявляется в стимулировании труда. Стимулирование — метод опосредованного воздействия на тру довое поведение работника, его мотивацию через удовлетворение потребностей личности, что выступает как компенсация за трудовое усилие. Ориентация на получение удовлетворения в целом сильнее побуждает человека к определенному поведе нию, чем прямое управленческое воздействие на него посред ством приказа. Однако организация стимулирования сложнее прямого воздействия. Системе стимулов противостоит система мотивов и потребностей. Стимулирование эффективно в той степени, в какой эти две системы органично сочетаются.

Деление стимулов на «материальные» и моральные» условно. Так, премия — не только денежное вознаїраждение, но и сви детельство признания, уважения. В задачи эффективного управ-ления входит расширение системы стимулов, применяемых ь социальном управлении. Стимулами могут быть условия труда,

гибкие системы рабочего времени, отношения в коллективе ит. д., но главным стимулом остается материальная заинтересо-ванность, более полное осуществление принципа оплаты по тру ду, его результатам. В связи с особенностями современного про изводства, прежде всего его сложностью, вследствие чего вклад отдельного работника в конечный продукт неочевиден, особое значение приобретают коллективные формы оплаты труда и сти мулирования (бригадные методы, коллективный подряд и т. д.).

Управленческие решения. Каков же главный продукт управле ния? Эго, несомненно, производимые им решения. Управленческое решение есть формально зафиксированный проект какого-либо из менения в организации, в осуществлении которого помимо субъек та решения участвуют и другие члены организации. Такое реше ние есть элемент отношений «руководство—подчинение», т. с. принимается «за других» и выступает как фактор власти в орга низации. Принятие управленческого решения означает опреде ление необходимости и цели предлагаемою изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуще ствление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели. По нять содержание управленческою труда можно прежде всего по его главному продукту — решениям. Давайте поэтому рассмот-рим типы последних.

В социологии за основу типологии управленческих решений могут быть приняты степень и возможность индивидуального вклада субъекта решения в содержание самого решения, что показывает степень влияния руководителя на организацию в целом. Если же подходить к управленческим решениям с дру гой стороны, то за основу типологии может быть взята степень предопределенности, детерминированности содержания дан ною решения каким-либо организационным условием, чло может свидетельствовать о некоторых границах воздействия ру ководителя на организацию.

На этой основе выделяются следующие разновидности уп-равленческих решений.

1. Жестко детерминированные решения, на содержании ко-торых индивидуальные особенности руководителя не сказыва ются совершенно или сказываются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы «не втягивается» в процесс его принялия, поскольку содержание решения предопределено организационными условиями (законом, инструкцией, распо-

ряжением вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения в свою очередь могут быть двоякого рола: а) стандартизованные, рутинные (например, решения о выдаче очередной заработной платы, увольнении работника после подачи им заявления, вып лате пособий по профзаболеваниям и т. п.) и б) производные, вторичные решения, т. е. принятые во исполнение, в развитие других решений, и неизбежно вытекающие из них (ранее при-нятых, «спущенных» извне и т. д.).

2. «Инициативные» решения (т. е. не жестко детерминирован ные), содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть зна чительным, что для организации имеет важные последствия Здесь также можно выделить две разновидности: а) решения си туационные, имеющие преимущественно эпизодический или ло кальный характер (поощрения, наказания, отдельные назначе ния и проч.), б) реорганизационные, т. е. направленные на изме нение какого-либо элемента организации (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение административной структуры, капитальный ремонт и т. п.). Понятно, что и такие ре шения в какой-то мере детерминированы внешними условиями, предопределены, лимитированы организационными условиями, например требованиями технологии, экономикой.

Для исследования управления именно последняя группа уп равленческих решений представляет основной интерес (реше ние типа 26), так как эти решения включают в себя организа ционное проектирование и в наибольшей степени связаны с личным вкладом руководителя. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений сравнительно невелик по данным некоторых наблюдений число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. За мечено, что на их численности сказываются отраслевая специ-фика (в машиностроении их больше, чем в химической про мышленности), стиль руководства, стабильность организации, ритмичность производства и другие условия.

Существенным основанием для типологии решений является ориентация решения на поддержание организационного поряд ка или на его развитие, изменение. Весьма значительным явля ется также распределение решений по объему охватываемого ими организационного пространства: касается оно одного чело века, бригады, участка, отдела, цеха или всего предприятия; по

времени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действу ющие, что указывает на степень временного контроля, на пла-нирующую способность управления. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или менее длительного пе риода осуществления и определенных усилий для этого; осуще ствление других является прямым следствием самого акта их из дания (например, назначить на должность, объявить благодар ность).

В качестве критерия дифференциации решений можно предложить фактор участия разных категорий работников в их принятии. В этом смысле выделяются два крайних «полюса»: решения единоличные и решения групповые, а между ними существует континуум разных сочетаний того и другого: с уче том мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, с предоставлением информации и права решения отдельным подчиненным.

Анализ управленческих решений чрезвычайно информати вен с точки зрения исследования механизмов и эффективно сти управления предприятием. Такой анализ дает представле ние о распределении управленческих усилий по разным внут- риорганизационным вопросам, о способах решения этих вопросов, о стиле руководства коллективом и т. п. В управлен ческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противо речия, характерные для жизнедеятельности организации, соци-альных отношений внутри нее. Из методов исследования здесь предпочтительны анализ документов (текстов приказов, распо ряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседаний); фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руково дителя, совещаний); экспертные оценки (определение эффек тивности решений, путей повышения их качества и т. д.).

Самоорганизация. Деятельность по управлению включает в себя не только вертикальные отношения «руководство—подчи нение». Организациям присуще также и самоуправление. Понятие «самоуправление» обычно имеет два смысла: широкий и узкий. В широком смысле самоуправление означает автономное функ-ционирование какой-либо организационной системы (подсисте мы), правомочное принятие сю решений по внутренним про блемам. В этом смысле та или иная степень самоуправления свойственна любым предприятиям, учреждениям, поселениям и т. п. Но с социологической точки зрения, т. с. в узком смысле слова, самоуправление выступает как коллективное управление,

как участие всех членов организации, населения в работе соот ветствующего органа управления, включение исполнителей в процессы выработки общих решений.

Самоуправление не отрицает необходимости отдельного органа управления и профессиональной управленческой дея тельности вообще. Технология современного управления требу ет квалифицированного технического, правового, организаци онного обоснования решений, рациональных процедур их со-гласования, издания, контроля за исполнением.

Кроме того, самоуправление предполагает сочетание де мократизма со специализацией, что определяет его не только производственную, но и социальную эффективность. При этом различие между управляющей и управляемой подсистемами отчасти преодолевается, так как объект управления в некото рой степени становится и субъектом его. Единство централизо-ванного управления и самоуправления составляет основу целе направленного управляющего воздействия в обществе.

И еще одно понятие необходимо связать с управлением — «социальная самоорганизация». Им обозначают проявление спонтанных процессов в обществе, в коллективах, группах, т. е. самосовершающиеся процессы социального регулирования. Отли чительный признак социальной самоорганизации — спонтан ность, самопроизвольность, отсутствие единого субъективного начала. В подавляющем большинстве случаев целенаправленные индивидуальные действия образуют спонтанные процессы в рамках более широких социальных систем и процессов. В де мографической сфере самоорганизация проявляется в виде воспроизводства населения, брачности, миграции, в экономи ческой — в виде колебаний потребительского спроса, рыноч ного механизма. К социально-психологическим элементам са-моорганизации можно отнести традиции, обычаи, обществен ное мнение. В трудовых организациях самоорганизация выступает как неформальная организация (лидерство, шкала престижа, сплоченность—конфликтность). Таким образом, са моорганизация есть продукт социального взаимодействия в массовом, коллективном или групповом масштабах. Использо вание самоорганизации в управлении существенно повышает эф-фективность последнего и составляет важный фактор развития в трудовых организациях. Процессы самоорганизации могут иг рать как конструктивную, так и деструктивную роль, т. е. про являться как дезорганизация.

И последнее понятие управленческого цикла — «социальное регулирование». Оно означает целенаправленное управляющее воз действие, ориентированное на поддержание равновесия в управляе мом объекте и развитие его посредством введения в него регулято ров (норм, правил, целей, связей). Социальное регулирование представляет собой «косвенное» управление и осуществляется (наряду с «прямым») через задание объекту требуемого результа та и путей его достижения. Посредством социального регулиро вания создаются возможности и ограничения деятельности, ко торые должны вызвать в управляемом объекте мотивацию и це- леполагание, желаемые с точки зрения субъекта управления. Использование методов социального регулирования предпола гает высокую степень самостоятельности управляемых объектов, развитые самоуправление и самоорганизацию в них.

Управляемость организаций. Интегральной характеристикой эффективности управления в организациях является их управ ляемость. «Управляемость» — это, с одной стороны, та степень контроля, который управляющая подсистема какого-либо органи зационного целого осуществляет по отношению к управляемой, а с другой — та степень автономии, которую управляемая подсис тема сохраняет по отношению к управляющей. Разумеется, грань эта подвижна и варьирует в ту или другую сторону в за висимости от типа организации, качества управляющего воз действия, особенностей объекта. Однако совершенно исчезнуть она не может. Это характерно для технических и биологических систем и еще более касается систем социальных.

Границы управляемости определяются сложностью управляе мого объекта, закономерным расхождением между формальной и неформальной структурами, неполнотой или недостоверностью информации, качеством решений. Наиболее адекватным критери ем степени управляемости является осуществляемость управлен ческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, объединения персонала вокруг общих целей и развития системы мотивации.

<< | >>
Источник: Г. В. Осипов. Социология. Основы общей теории. 2003

Еще по теме § 3. Функционирование организаций:

  1. ГЛАВА 8. СОЦИОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ СОЦИАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 33 ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
  3. Изменяющиеся условия функционирования государственных организаций
  4. Аспекты создания и функционирования некоммерческих организаций
  5. 1.1. Организация предприятия и среда его функционирования
  6. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ, УПРАВЛЕНИЕ И НОВОВВЕДЕНИЯ.
  7. 8.1. Основные свойства и закономерности функционирования социальной организации
  8. Финансы некоммерческих организаций, основные принципы их функционирования
  9. 4.1. Общие принципы организации и функционирования сетевых технологий
  10. 42. ПРИНЦИПЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ФИНАНСОВ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ)
  11. Внешнее организационное окружение как важнейшее условие функционирования и развития организаций
  12. Раздел III. Основы функционирования финансов предприятий (организаций)
  13. 3.2. Организационно-правовые основы и организация функционирования фондовой биржи
  14. Глава 20 МЕСТО И РОЛЬ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА В ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИОНИРОВАНИИ ФИНАНСОВО­ПРОМЫШЛЕННОЙ ГРУППЫ
  15. Порядок построения и возможности применения информации сегментарной отчетности в организации. 7.3.1. Анализ эффективности функционирования существующей организационной структуры предприятия