Управленческий консалтинг
Управленческий консалтинг — это профессиональная помощь в анализе и решении проблем функционирования и развития организаций, оказываемая специалистами по управлению руководителям и управленческому персоналу этих организаций в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.
В настоящее время профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в 42 странах мира.
Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создают специальные формы объединений, называемые «институтами менеджмент-консалтинга». Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада). Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента.Практика управленческого консультирования охватывает широкие сферы менеджмента в частном, общественном и некоммерческом секторах. Управленческое консультирование классифицируется в зависимости от функциональной специализации (стратегическое планирование, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, информационные технологии); промышленной отраслевой специализации (финансы, транспорт, образование, здравоохранение и многое другое).
Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации. Вместе с тем существуют принципы, общие для всех видов управленчес- ко-консультационной деятельности и составляющие основу профессиональной компетенции в этой области.Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи, оказываемой руководству предприятия извне. Эффективность консультирования зависит от наличия квалифицированных консультантов, отношения к ним руководителей организации, возможностей организации, клиента и т. д.
Управленческий консалтинг применяется для решения встающих перед организацией проблем, связанных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяйствования, усиления организационной культуры, разрешения или предупреждения конфликтов и т. д.
Специалисты различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы или индивиды, которые приглашаются заинтересованными организациями для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты — это специалисты, состоящие в штате той или иной организации.
~ Многие руководители хорошо знают узкие места организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существующие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные последствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения имеющихся идей в жизнь. В таких случаях возникает потребность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помочь осуществить необходимые мероприятия.
Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители государственных организаций, соответствующих ведомств, центральных и местных органов власти и т.
д.Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организаций и управления оказывают следующие виды консультационных услуг:
1) усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: разработка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизводства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического развития, диагностика организации и управления;
2) совершенствование кадровой политики: профориентация, набор кадров, адаптация, диагностика персонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и повышение трудоспособности, повышение мотивации, оценка и аттестация кадров
3) изменение организации труда и производства: совершенствование системы оплаты труда и премирования, организация повышения качества продукции и расширения ее ассортимента, управление производительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства;
4) формирование организационной культуры: изменение ценностных ориентации и мотивации персонала, улучшение социально-психологического климата и системы межличностных коммуникаций, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.;
5) профилактика конфликтов: выявление в организации конфликте генных факторов и зон, разработка методов предупреждения рестрикционизма и саботажа, организация переговорного процесса и т. д.
Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов. Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основных направлений организационного развития. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Орг- диагностика бывает общей (знание проблемных и сильных сторон организации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одну проблему и выявляющей ее истоки, состояние и способы решения.
Существуют дв1 источника диагностической информации:
а) информация, получаемая со слов работников данной организации (опрос экспертов и респондентов);
6) информация, получаемая из объективных, статистических данных о функционировании конкретной организации.
Для сбора нужной информации социолог прибегает к различным методам: наблюдению, опросу, тестированию, анализу документов и т. д.
Выработка решений — самая сложная и трудоемкая часть работы консультанта. Современная наука вооружает его разнообразными методиками разработки таких решений. Главными среди них являются:
• метод саморефлексии (консультант демонстрирует руководителю картину его собственной деятельности так, что тот видит изъяны в работе своей организации и переосмысливает на этой основе собственный метод и стиль работы);
• деловая игра — метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор
предложений, совещания, конференции) не дают
нужного эффекта.
Третья стадия управленческого консалтинга — реализация и внедрение управленческого решения.
На данном этапе нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве (в каком- либо из подразделений) с тем, чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, получить признание, а затем распространиться на всю организацию.
Еще по теме Управленческий консалтинг:
- Основные формы командного консалтинга
- Определение консалтинга
- МОДЕЛЬ 9: КОНСАЛТИНГ
- 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
- Участие в консалтинге организации
- Что такое командный консалтинг?
- Кредитный, инвестиционный и финансовый консалтинг
- 15.3. Формы профессиональных услуг, связанных с консалтингом
- Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
- Поводы для командного консалтинга
- Из практики: ловушки в командном консалтинге
- Кредитный консалтинг (оказание консультационных услуг по кредитованию)
- Уровни интервенции в командном консалтинге