<<
>>

Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации, разработанной в 1950 г. видным американским социальным психологом, исследователем проблем организационного поведения, трудовых отношений и управления Фредериком Херц- бергом (1923 — 2000), ставшим провозвестником распро­странившихся в 1960—1970-х гг.
управленческих мето­дов «обогащения», расширения и ротации рабочих заданий, направленных на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание.

Предложенная Херцбергом теория мотивации, называемая также теорией факторов «актуализации атмосферы», рассматривает факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполне­ния рабочих заданий, и основывается на иерархичес­ком подходе к потребностям человека. Входе первона­чального исследования Херцберг с сотрудниками про­интервьюировал группу, состоящую из 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной компании, задав им следующие вопросы: «Можете ли Вы подробно рассказать о том, когда Вы испытывали к Вашей работе исключительно позитивные чувства?» и «Можете ли Вы подробно описать, когда Вы испытыва­ли к ней исключительно негативные чувства?» Про­анализировав результаты интервью, Херцберг устано­вил, что, когда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда были удовлетворены ею, подразумевали престижность про­фессии, возможность реализовать свой творческий потенциал, достигнутые успехи.

Отсюда был сделан вывод о том, что удовлетворенность и неудовлетворен­ность работой — совершенно разные вещи. Вот как Херцберг описывал соотношение между ними:

«Результаты нашего исследования, а также результа­ты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывав­шие удовлетворение работой и обеспечивавшие адек­ватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают не­удовлетворение работой.

Поскольку при анализе при­чин удовлетворенности или неудовлетворенности ра­ботой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Об­ратным чувству удовлетворения от работы является . его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою оче­редь, его отсутствие, а не удовлетворение работой»4.

Херцберг обнаружил факторы двух типов: факто­ры актуализации (или мотиваторы) — труд и все полу- . чаемые благодаря ему формы признания, и факторы атмосферы (или гигиенические факторы), к которым относятся условия работы и окружающая среда. Факто­ры актуализации связаны непосредственно с содержа­нием трудового процесса: достижением успеха, призна­нием заслуг, служебным продвижением, интересом к работе, ответственностью, возможностью роста. Исполь­зование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Иными словами,

если они присутствуют в трудовом процессе, то прида­ют ему сильные мотивационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы. Таким образом, удовлетворение от работы является следстви­ем действия факторов актуализации.

Внешние, или атмосферные, факторы более много­численны. К ним относятся вознаграждение (зарплата), гарантии занятости, политика и деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межлично­стные отношения с начальниками, коллегами и подчи­ненными, безопасность труда, факторы личной жизни. Внешние факторы способны ослабить внутреннюю на­пряженность в организации, но их влияние носит крат­косрочный характер и не может привести к глубоким изменениям в поведении работников.

Для подтверждения правильности своей теории Херцберг использовал результаты собственных эмпи­рических изысканий, выполненных им в различных компаниях многих стран мира. Широкую известность получил приводимый им пример, касавшийся органи­зации работы секретарш компании Bell Telephone, от­ветственных за ответы на письма акционеров.

Ответы эти писались по заранее установленной форме и дваж­ды проверялись начальством. При этом оказалось, что моральное состояние секретарш было подавленным, они часто не выходили на работу и совершали множество ошибок. Изменение некоторых внешних факторов (по­вышение зарплаты, изменение иерархического стату­са, более совершенное планирование условий труда) не позволило исправить ситуацию. В результате было ре­шено изменить организацию труда сотрудниц. Каждая из них получила свою зону ответственности, в которой она хорошо ориентировалась и могла давать консульта­ции коллегам. Контроль со стороны начальства был ослаблен. Письма стали сочиняться и подписываться самими секретаршами, которые к тому же получили право самостоятельно распределять между собой днев­ную нагрузку. В первые недели после введения нов­шеств производительность труда несколько снизилась, но в дальнейшем произошел ее резкий рост, а качество ответов достигло невиданного ранее уровня.

Между двумя теориями мотивации — Маслоу и Херцберга — существует тесная связь. Так, высшие потребности Маслоу— престижные и духовные — совпадают с шестью мотиваторами Херцберга, а низ- 30 шие — физиологические, экзистенциальные и соци­альные — соответствуют десяти гигиеническим фак­торам, выделенным им. Однако, вопреки мнению А. Маслоу, Херцберг считает, что у человека существу­ет не одна система (или иерархия) потребностей, а две — качественно различные и независимые.

Согласно Херцбергу, при отсутствии или недостаточ­ной степени присутствия гигиенических факторов у че­ловека возникает чувство неудовлетворенности рабо­той. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотиви­ровать человека на что-либо. В отличие от этого отсут­ствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работни­ков на повышение эффективности деятельности.

Обе системы являются разнонаправленными плос­костями человеческого поведения.

Если менеджер за­ботится о стабилизации персонала, он должен воздей­ствовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, достижение в работе наивысших результа­тов влияют другие факторы — мотиваторы.

Научные выводы Херцберга разрушали многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствова­лись в своей деятельности администраторы и бизнес­мены. Несомненная ценность его научного вклада была связана с отрицанием господствовавших ранее базо­вых представлений Ф. Тейлора и Г. Форда о челове­ческой натуре. Херцберг настойчиво напоминал, что не «хорошая зарплата», а интерес к работе и вовлечен­ность в трудовой процесс являются для рабочего наи­более сильными стимулами эффективного выполнения производственных операций; что рабочий не является машиной и с трудом переносит те организации, кото­рые отчуждают его от результатов труда.

Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в каче­стве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определен­ного предела, границами которого является удовлетво­рение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хоро­шей жизни» он может достичь, получая 10 тысяч долла­ров в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за

I 1,5 тысяч. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их от­сутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повыше­ние заработной платы лишь побуждает людей оставать­ся там, где они работают.

Однако речь в работах Херцберга шла не только о роли денег в мотивации поведения. Другой важный ре­зультат его деятельности заключается в модификации понятия разделения труда и неограниченной командной власти менеджмента. По недоразумению многие менед­жеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на дробные операции и частные зада­ния, менеджеры лишают человека ощущения завершен­ности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, подавляются действительные способ­ности работника, возникает чувство бессмысленности груда и падает удовлетворенность работой. Обнаружив, что он является лишь винтиком в гигантской бюрокра­тической машине, что результаты его труда не получа­ют признания, или что он не способен ни на что влиять, работник теряет вкус к работе. Не человека следует при­спосабливать к работе, а работа должна отвечать инди­видуальным способностям человека. Настаивая на воз­вращении работникам автономии, предоставлении им дополнительных возможностей для организации своей деятельности за счет контроля и технического обслужи­вания оборудования, Херцберг стал инициатором созда­ния более адаптивных и гибких организаций, а также так называемых сетевых компаний.

Несмотря на отдельные критические замечания5, высказываемые в адрес двухфакторной теории моти­вации, рекомендации Ф. Херцберга применяли и при­меняют сотни американских (и не только) компаний. Его идеи используются в новейших системах повыше­ния производительности труда и улучшения поведения людей в организации, способствуя развитию движения в поддержку реорганизации труда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых отношениях в большинстве промышленно развитых стран мира.

Научная достоверность теории Херцберга подтверж­дена данными 12 специальных исследований, проведен­ных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии. В СССР она использовалась в известном иссле­довании «Человек и его работа», реализованном в 1964 г. ВА Ядовым и А.Г. Здравомысловым. Независимую экс­пертизу теории проводила Н.Ф. Наумова.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга:

  1. 7. Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга
  2. Двухфакторная теория Ф. Герцберга
  3. ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. ГЕРЦБЕРГА
  4. 44 ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ЗАПАДЕ
  5. 2.3. Теория мотивации труда Ф.Герцберга
  6. 46 ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА Ф.ГЕРЦБЕРГА
  7. 47 ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА А. МАСЛОУ
  8. Поведение людей в организации и теория мотивации
  9. 45 ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА Д. МАККЛЕЛАНДА
  10. Теория мотивации Маслоу.
  11. Комплексная теория мотивации Портера—Лоулера
  12. Тема 5. Поведение людей в организации и теория мотивации
  13. 57. МОТИВАЦИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
  14. 41 ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ, ЕЕ СУЩНОСТЬ. ЭВОЛЮЦИЯ МОТИВАЦИИ
  15. Глава 29. ТЕОРИЯ РАЦИОНАЛЬНЫХ ОЖИДАНИЙ И ТЕОРИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ РЫНКОВ
  16. Глава 29. ТЕОРИЯ РАЦИОНАЛЬНЫХ ОЖИДАНИЙ И ТЕОРИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ РЫНКОВ
  17. Теория рациональных ожиданий и современная теория денег
  18. 49. АВСТРИЙСКАЯ ШКОЛА: ТЕОРИЯ ПРЕДЕЛЬНОЙ ПОЛЕЗНОСТИ КАК ТЕОРИЯ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ
  19. Теория рациональных ожиданий и современная теория денег