<<
>>

Бизнес-тренинг

Под бизнес-тренингами понимают очень короткие (1—4 дня) курсы повышения квалификации. Речь идет, например, об однодневных тренингах, таких, как «Ис­кусство проведения эффективных презентаций», пред­назначенных для менеджеров, которым по роду заня­тий приходится часто «показывать товар лицом»; или двухдневных — «Как правильно планировать время», где каждый из хронических «опоздалыциков» учится распределять свои дела по четырем группам: А — важные и срочные, Б — важные, но не срочные, В — срочные, но не важные, Г — не важные и не срочные.
Как видно из этих примеров, на тренингах обычно учат тем навыкам, которые могут применяться во многих областях деятельности. В основе большинства тренин­гов лежат западные курсы, написанные профессиона­лами и для профессионалов. Сегодня все они специ­ально адаптируются к российским реалиям, что выгодно отличает их от переводных книг, в которых до сих пор можно найти не вполне адекватные нашей действитель- . ности советы.

По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми.

Первые органи­зуются по запросу сотрудников конкретной компании. Соответственно во время проведения корпоративного тренинга ведущие стараются использовать примеры из жизни этой компании, моделировать ситуации, сход­ные с уже имевшими место. Это, несомненно, усили­вает эффект от тренингов. Кроме того, персонал ком­пании, прошедший корпоративный учебный курс, может общаться на одном языке, что способствует за­креплению и распространению новых знаний. На от­крытые тренинги могут записаться все желающие. Они проводятся по той или иной тематике в заранее огово­ренное время. Этот тип тренингов подходит тем ком­паниям, которые хотят обучить всего нескольких сво­их сотрудников.

Основной целью бизнес-тренингов является стрем­ление овладеть практическими навыками профессио­нального ведения бизнеса, помочь команде единомыш­ленников преодолеть трудности, научиться быстро реагировать на изменения, диктуемые рынком, приспо­собиться к жестким правилам деловой игры и достичь совершенства и командной сплоченности, столь необ­ходимых для выживания и сохранения конкуренто­способности организации.

Вот лишь некоторые преиму­щества бизнес-тренингов:

♦ повышение квалификации, обходящееся организа­ции дешевле подготовки специалистов;

♦ значительно меньшая по сравнению с проведени­ем специализированных программ подготовки про­должительность тренинга персонала;

♦ высокая эффективность тренинг-программ, дости­гаемая за счет целевой концентрации на конкрет­ном круге задач.

.Если организация настроена на процветание и выживание, то ее руководству необходимо осознать, что постоянное совершенствование профессионализма со­трудников (в том числе и посредством проведения раз­нообразных тренингов) есть основной (а зачастую и единственный) путь к лаврам победителя. В подтверж­дение этого приведем результаты исследований, прове­денных среди западных компаний и отражающих вза­имосвязь между уровнем выживаемости организаций и количеством проведенных тренингов. Согласно обоб­щенным данным, в течение первых 10 лет своего при­сутствия на рынке выживают всего 10—12% пред­приятий; при этом три, четыре и более обучающих семинаров для руководителей компаний увеличивают их шансы на выживание до 90%.

Тренинговые методики позволяют получить конкрет­ный ответ на вопрос: «Как сделать бизнес успешным?» А именно с помощью каких методов и алгоритмов управ­лять людьми и процессами, строить взаимодействия внутри компании, работать с клиентами, успешно осу­ществлять продажи своей продукции или услуг, повы­шать эффективность работы отдельных сотрудников и организации в целом. Неудивительно, что бизнес-тренин­ги столь популярны в наши дни.

В целом метод преподавания, используемый в про­цессе бизнес-тренингов, близок к методу «погруже­ния», который применяется на интенсивных языковых курсах. Как правило, весь тренинг сопровождают ро­левые игры, сценки и даже розыгрыши. Ведь для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, необходим позитивный на­строй.

Как обстоят дела с бизнес-тренингами в России? Сегодня с полной ответственностью можно утверж­дать, что российский рынок бизнес-тренингов состо­ялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть определенное число фирм и «свободных» тренеров, заявляющих или реаль­но предоставляющих ее, сформировалась и некая рыночная цена последней.

Вместе с тем нельзя не от­метить, что рынок этот весьма ограничен, ведь бизнес- тренинги делать трудно.

Становление тренингового бизнеса в России оп­ределяется потребностями компаний и происходит под воздействием следующих факторов:

♦ развитие и усложнение рыночной ситуации, в ко­торой оперирует практический бизнес;

♦ рост масштабов и сложности задач, решаемых пер­соналом компаний;

♦ нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;

♦ усложнение требований, предъявляемых компани­ям их целевыми клиентами.

Анализируя историю развития российского тре- нингового бизнеса, можно выделить три основных эта­па этого процесса.

Этап 1: 1990—1995 гг. — • период первоначального формирования кадрового состава коммерческих пред­приятий — как российских, так и международных, опе­рирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих практичес­кого опыта в бизнесе: в эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и некон­кретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реальных задач, которые нужно решать. В междуна­родных компаниях критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и знание ино­странного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на рос­сийскую почву систему подготовки кадров, разработан­ную на мировых рынках, и тем самым начать «воспи­тание» персонала путем простого ознакомления его со стандартами бизнеса.

На этом этапе тренинг был призван решат задачи первоначального ознакомления с бизнесом и давать российским гражданам возможность освоиться в но­вой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренинговые услуги в области основ бизнеса, техники и приемов продаж, «интеграционные» курсы, знакомившие вновь набранный персонал со стандар­тами и нормами работы, общения и взаимодействия.

Этап 2: 1995—1998 гг.

— характеризуется форми­рованием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способ­ных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и среднего уровней. Этап положил начало процессам переманивания компаниями наибо­лее эффективных специалистов, а также функциони­рования формальных систем продвижения и карьер­ного роста.

Тренинговые услуги должны были решать задачи формирования эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много уси­лий было посвящено интеграции российских подраз­делений иностранных компаний в глобальные програм­мы международного бизнеса. Ряд компаний проводил сам или заказывал на стороне тренинги, нацеленные на мобилизацию персонала на выполнение конкретных бизнес-задач. На этом этапе появились и целевые тре­нинги, направленные на повышение производительно­сти и эффективности персонала. Характерная черта данного этапа — начало специализации тренинговых программ, которые все чаще формировались под кон­кретные бизнес, задачи, уровень ответственности и специализации работников. Одним из главных крите­риев оценки тренинга стало не только предметно-ме­тодическое соответствие его поставленной задаче, но и знание конкретной ситуации в бизнесе, способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.

Начало третьего этапа, который продолжается и поныне, можно датировать августом 1998 г. Травмиру- 990 ющий опыт внезапного краха всей экономической

системы, массовые увольнения квалифицированных специалистов, сокращение операций на российском рынке стали переломным моментом в истории разви­тия тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении бизнеса оказался огромный пул высо­кокомпетентных работников, прошедших многолетнюю подготовку и готовых работать за значительно мень­шую плату и компенсационный пакет. Тренинг для таких специалистов казался излишним по определе­нию. С другой стороны, массовый исход с рынка ино­странных менеджеров, не выдержавших психологичес­кого потрясения, вызванного кризисом, буквально оголил многие участки управленческой, руководящей работы. Риск ведения бизнеса в России казался мно­гим иностранцам слишком высоким, поэтому россий­ские специалисты получили перед своими иностран­ными коллегами конкурентное преимущество.

Характерная черта этого этапа — широкое выдви­жение на руководящие посты российских специалис­тов, обладающих богатым опытом практической опера­тивной работы и явно недостаточным опытом принятия серьезных управленческих решений. Компании столк­нулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех сте­реотипов ведения бизнеса и освоения персоналом но­вых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, переноса важней­ших решений на оперативный уровень.

Резко возросшие требования к эффективности менеджерского и исполнительского персонала поста­вили перед руководством компаний новые задачи в области развития персонала,. Само понятие «развитие персонала», имевшее на предыдущих этапах по боль­шей части формальный характер, стало теперь жиз­ненно важной задачей. Рынок требовал наличия в ком­паниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специальность, но и людей, способных . к нестандартному решению проблем, быстрой выра­ботке решений, эффективной организации их опера­тивного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.

Тренинг-сообщество не сразу отреагировало на изменение характера и интенсивности спроса. В эти годы участились случаи прямых конфликтов между ЦЩ

участниками тренингов и тренерами, неспособными разбираться в сложных реалиях бизнеса, действовав­шими по старинке, в надежде на то, что наработанные навыки и знания, которые так хорошо продавались в прежние времена, будут работать и впредь. На пер­вый план вышли вопросы — способен ли данный тре­нинг помочь в решении конкретных бизнес-проблем? Может ли он быть полезен для конкретных подчинен­ных, на которых легла большая ответственность? Та­ким образом, тренинг начал превращаться в консуль­тационные сессии для специалистов, на которых не столько отрабатывались новые навыки и знания, сколь­ко анализировался и обобщался реальный опыт, выра­батывались новые решения и подходы. В этот период получили второе рождение, казалось бы, давно прой­денные тренинги по мастерству презентаций, навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изме­нился, сложность бизнеса многократно возросла, и уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмысления старых стереотипов и приспособле­ния традиционных методов работы к новым реалиям.

Получила развитие и мотивационная составляющая тренингов, ибо в новых условиях эффективная мотива­ция работников на решение сложных задач преврати­лась, в буквальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынке появились высокоспе­циализированные курсы, нацеленные на формирование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной подобной специализации явилась необходимость в комплексной, всесторонней подготов­ке персонала компаний на всех уровнях — от генераль­ного директора до секретаря.

Компании вышли на новый уровень требований к компетенции своих работников, начали формиро­вать новые критерии оценки эффективности специ­алистов и стали остро нуждаться в адекватном тре- нинговом воплощении собственных потребностей. Компании, как иностранные, так и российские, на­чали вкладывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило их менеджмент тща­тельнее оценивать экономическую эффективность подобных мероприятий.

Постепенно пришло понимание того факта, что хороший тренинг требует больших затрат, а серьезная программа развития персонала сопоставима по сто­имости с крупной инвестиционной программой. В наши дки спрос на качественные бизнес-тренинги и сто­имость их проведения определяют рыночную цену, этой техники, подтверждая известную истину: «Дешево хо­рошо не бывает».

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Бизнес-тренинг:

  1. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ
  2. РЕЦЕПТ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА, ИЛИ ЧЕТЫРЕ ШАГА К БИЗНЕС-ТРЕНИНГУ
  3. Часть I.БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ
  4. КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ
  5. ТРЕНИНГ:КОМУ ОН НУЖЕН?
  6. Определение, история и функции тренинга
  7. Методика и технология тренинга
  8. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ
  9. ТРЕНИНГ «КНЯЗЬ»
  10. Тренинги личностного роста
  11. Оценка эффективности тренинга
  12. ТРЕНИНГ «РОКОВОЙ ГИПНОТИЗЕР» (КИЛЛЕР)
  13. МОДЕЛЬ 10: ТРЕНИНГИ: ЖИВЫЕ И ОНЛАЙН
  14. КОГДА КОМПАНИЯ-ЗАКАЗЧИК ПОНИМАЕТ, ЧТО НУЖЕН ТРЕНИНГ?
  15. В ЧЕМ ВЫРАЖАЕТСЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРЕНИНГА И МОЖНО ЛИ ЕЕ ИЗМЕРИТЬ?
  16. КАК ПОЛУЧИТЬ МАКСИМАЛЬНУЮ ОТДАЧУ ОТ ТРЕНИНГА?
  17. ПРАКТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ ТРЕНИНГОВ
  18. ТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  19. 10.2. ОБУЧЕНИЕ (ТРЕНИНГ) ПЕРСОНАЛА