Бизнес-тренинг
По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми.
Первые организуются по запросу сотрудников конкретной компании. Соответственно во время проведения корпоративного тренинга ведущие стараются использовать примеры из жизни этой компании, моделировать ситуации, сходные с уже имевшими место. Это, несомненно, усиливает эффект от тренингов. Кроме того, персонал компании, прошедший корпоративный учебный курс, может общаться на одном языке, что способствует закреплению и распространению новых знаний. На открытые тренинги могут записаться все желающие. Они проводятся по той или иной тематике в заранее оговоренное время. Этот тип тренингов подходит тем компаниям, которые хотят обучить всего нескольких своих сотрудников.Основной целью бизнес-тренингов является стремление овладеть практическими навыками профессионального ведения бизнеса, помочь команде единомышленников преодолеть трудности, научиться быстро реагировать на изменения, диктуемые рынком, приспособиться к жестким правилам деловой игры и достичь совершенства и командной сплоченности, столь необходимых для выживания и сохранения конкурентоспособности организации.
Вот лишь некоторые преимущества бизнес-тренингов:♦ повышение квалификации, обходящееся организации дешевле подготовки специалистов;
♦ значительно меньшая по сравнению с проведением специализированных программ подготовки продолжительность тренинга персонала;
♦ высокая эффективность тренинг-программ, достигаемая за счет целевой концентрации на конкретном круге задач.
.Если организация настроена на процветание и выживание, то ее руководству необходимо осознать, что постоянное совершенствование профессионализма сотрудников (в том числе и посредством проведения разнообразных тренингов) есть основной (а зачастую и единственный) путь к лаврам победителя. В подтверждение этого приведем результаты исследований, проведенных среди западных компаний и отражающих взаимосвязь между уровнем выживаемости организаций и количеством проведенных тренингов. Согласно обобщенным данным, в течение первых 10 лет своего присутствия на рынке выживают всего 10—12% предприятий; при этом три, четыре и более обучающих семинаров для руководителей компаний увеличивают их шансы на выживание до 90%.
Тренинговые методики позволяют получить конкретный ответ на вопрос: «Как сделать бизнес успешным?» А именно с помощью каких методов и алгоритмов управлять людьми и процессами, строить взаимодействия внутри компании, работать с клиентами, успешно осуществлять продажи своей продукции или услуг, повышать эффективность работы отдельных сотрудников и организации в целом. Неудивительно, что бизнес-тренинги столь популярны в наши дни.
В целом метод преподавания, используемый в процессе бизнес-тренингов, близок к методу «погружения», который применяется на интенсивных языковых курсах. Как правило, весь тренинг сопровождают ролевые игры, сценки и даже розыгрыши. Ведь для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, необходим позитивный настрой.
Как обстоят дела с бизнес-тренингами в России? Сегодня с полной ответственностью можно утверждать, что российский рынок бизнес-тренингов состоялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть определенное число фирм и «свободных» тренеров, заявляющих или реально предоставляющих ее, сформировалась и некая рыночная цена последней.
Вместе с тем нельзя не отметить, что рынок этот весьма ограничен, ведь бизнес- тренинги делать трудно.Становление тренингового бизнеса в России определяется потребностями компаний и происходит под воздействием следующих факторов:
♦ развитие и усложнение рыночной ситуации, в которой оперирует практический бизнес;
♦ рост масштабов и сложности задач, решаемых персоналом компаний;
♦ нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;
♦ усложнение требований, предъявляемых компаниям их целевыми клиентами.
Анализируя историю развития российского тре- нингового бизнеса, можно выделить три основных этапа этого процесса.
Этап 1: 1990—1995 гг. — • период первоначального формирования кадрового состава коммерческих предприятий — как российских, так и международных, оперирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих практического опыта в бизнесе: в эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и неконкретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реальных задач, которые нужно решать. В международных компаниях критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и знание иностранного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на российскую почву систему подготовки кадров, разработанную на мировых рынках, и тем самым начать «воспитание» персонала путем простого ознакомления его со стандартами бизнеса.
На этом этапе тренинг был призван решат задачи первоначального ознакомления с бизнесом и давать российским гражданам возможность освоиться в новой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренинговые услуги в области основ бизнеса, техники и приемов продаж, «интеграционные» курсы, знакомившие вновь набранный персонал со стандартами и нормами работы, общения и взаимодействия.
Этап 2: 1995—1998 гг.
— характеризуется формированием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и среднего уровней. Этап положил начало процессам переманивания компаниями наиболее эффективных специалистов, а также функционирования формальных систем продвижения и карьерного роста.Тренинговые услуги должны были решать задачи формирования эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много усилий было посвящено интеграции российских подразделений иностранных компаний в глобальные программы международного бизнеса. Ряд компаний проводил сам или заказывал на стороне тренинги, нацеленные на мобилизацию персонала на выполнение конкретных бизнес-задач. На этом этапе появились и целевые тренинги, направленные на повышение производительности и эффективности персонала. Характерная черта данного этапа — начало специализации тренинговых программ, которые все чаще формировались под конкретные бизнес, задачи, уровень ответственности и специализации работников. Одним из главных критериев оценки тренинга стало не только предметно-методическое соответствие его поставленной задаче, но и знание конкретной ситуации в бизнесе, способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.
Начало третьего этапа, который продолжается и поныне, можно датировать августом 1998 г. Травмиру- 990 ющий опыт внезапного краха всей экономической
системы, массовые увольнения квалифицированных специалистов, сокращение операций на российском рынке стали переломным моментом в истории развития тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении бизнеса оказался огромный пул высококомпетентных работников, прошедших многолетнюю подготовку и готовых работать за значительно меньшую плату и компенсационный пакет. Тренинг для таких специалистов казался излишним по определению. С другой стороны, массовый исход с рынка иностранных менеджеров, не выдержавших психологического потрясения, вызванного кризисом, буквально оголил многие участки управленческой, руководящей работы. Риск ведения бизнеса в России казался многим иностранцам слишком высоким, поэтому российские специалисты получили перед своими иностранными коллегами конкурентное преимущество.
Характерная черта этого этапа — широкое выдвижение на руководящие посты российских специалистов, обладающих богатым опытом практической оперативной работы и явно недостаточным опытом принятия серьезных управленческих решений. Компании столкнулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех стереотипов ведения бизнеса и освоения персоналом новых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, переноса важнейших решений на оперативный уровень.
Резко возросшие требования к эффективности менеджерского и исполнительского персонала поставили перед руководством компаний новые задачи в области развития персонала,. Само понятие «развитие персонала», имевшее на предыдущих этапах по большей части формальный характер, стало теперь жизненно важной задачей. Рынок требовал наличия в компаниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специальность, но и людей, способных . к нестандартному решению проблем, быстрой выработке решений, эффективной организации их оперативного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.
Тренинг-сообщество не сразу отреагировало на изменение характера и интенсивности спроса. В эти годы участились случаи прямых конфликтов между ЦЩ
участниками тренингов и тренерами, неспособными разбираться в сложных реалиях бизнеса, действовавшими по старинке, в надежде на то, что наработанные навыки и знания, которые так хорошо продавались в прежние времена, будут работать и впредь. На первый план вышли вопросы — способен ли данный тренинг помочь в решении конкретных бизнес-проблем? Может ли он быть полезен для конкретных подчиненных, на которых легла большая ответственность? Таким образом, тренинг начал превращаться в консультационные сессии для специалистов, на которых не столько отрабатывались новые навыки и знания, сколько анализировался и обобщался реальный опыт, вырабатывались новые решения и подходы. В этот период получили второе рождение, казалось бы, давно пройденные тренинги по мастерству презентаций, навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изменился, сложность бизнеса многократно возросла, и уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмысления старых стереотипов и приспособления традиционных методов работы к новым реалиям.
Получила развитие и мотивационная составляющая тренингов, ибо в новых условиях эффективная мотивация работников на решение сложных задач превратилась, в буквальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынке появились высокоспециализированные курсы, нацеленные на формирование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной подобной специализации явилась необходимость в комплексной, всесторонней подготовке персонала компаний на всех уровнях — от генерального директора до секретаря.
Компании вышли на новый уровень требований к компетенции своих работников, начали формировать новые критерии оценки эффективности специалистов и стали остро нуждаться в адекватном тре- нинговом воплощении собственных потребностей. Компании, как иностранные, так и российские, начали вкладывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило их менеджмент тщательнее оценивать экономическую эффективность подобных мероприятий.
Постепенно пришло понимание того факта, что хороший тренинг требует больших затрат, а серьезная программа развития персонала сопоставима по стоимости с крупной инвестиционной программой. В наши дки спрос на качественные бизнес-тренинги и стоимость их проведения определяют рыночную цену, этой техники, подтверждая известную истину: «Дешево хорошо не бывает».
Еще по теме Бизнес-тренинг:
- БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ
- РЕЦЕПТ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА, ИЛИ ЧЕТЫРЕ ШАГА К БИЗНЕС-ТРЕНИНГУ
- Часть I.БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ
- КОРПОРАТИВНЫЙ ТРЕНИНГ
- ТРЕНИНГ:КОМУ ОН НУЖЕН?
- Определение, история и функции тренинга
- Методика и технология тренинга
- УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРЕНИНГ
- ТРЕНИНГ «КНЯЗЬ»
- Тренинги личностного роста
- Оценка эффективности тренинга
- ТРЕНИНГ «РОКОВОЙ ГИПНОТИЗЕР» (КИЛЛЕР)
- МОДЕЛЬ 10: ТРЕНИНГИ: ЖИВЫЕ И ОНЛАЙН
- КОГДА КОМПАНИЯ-ЗАКАЗЧИК ПОНИМАЕТ, ЧТО НУЖЕН ТРЕНИНГ?
- В ЧЕМ ВЫРАЖАЕТСЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРЕНИНГА И МОЖНО ЛИ ЕЕ ИЗМЕРИТЬ?
- КАК ПОЛУЧИТЬ МАКСИМАЛЬНУЮ ОТДАЧУ ОТ ТРЕНИНГА?
- ПРАКТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ ТРЕНИНГОВ
- ТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
- 10.2. ОБУЧЕНИЕ (ТРЕНИНГ) ПЕРСОНАЛА