<<

9.12. ТЕСТ «МЕНЕДЖЕР И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ»

Тест направлен на определение объема знаний и установок, касающихся принципов и практики проведения каких-либо пре образований.

Инструкция

Прочитайте каждое из приведенных утверждений и обведите букву «П» при ответе «Правильно» или букву «О» при ответе «Ошибочно».

Даже если вам трудно иногда определиться, дайте оценку каждому утверждению.

п/п Утверждение Оценка 1 Менеджеру, который не способен хорошо оценивать ситуацию, обычно трудно проводить преобразования. ПО 2 Люди лучше принимают перемены, если они могут влиять на их сущность и на их цели. ПО 3 Служащие сопротивляются переменам, как правило, потому, что они не понимают достаточно хорошо их цели. ПО 4 Дискуссия в группе редко является хорошим средством для проведения преобразований. ПО 5 Хорошее средство для уменьшения сопротивления переменам - представить, каким будет мир в конце XXI в. ПО 6 Люди лучше воспринимают перемены, если их советы выслушивают и принимают в расчет. ПО 7 Длительное отсутствие перемен обеспечивает большую стабильность, чем могут принести сами перемены. ПО 8 Проведение преобразований проходит намного лучше, если каждый в совершенстве понимает их цели. ПО 9 Большая часть конфликтов между менеджерами происходит из-за индивидуальных различий. ПО 10 Преобразования встречают меньше сопротив - ления, если менеджер не говорит о тех неудоб - ствах, которые могут быть с ними связаны. ПО

№ п/п Утверждение Оценка 11 Оповещая штат о грядущих преобразованиях, необходимо распространить максимум информации, касающейся его. ПО 12 Персонал лучше воспринимает изменения, если он знает, что руководство серьезно вовлечено в их исполнение. ПО 13 Некоторые перемены лучше воспринимаются, если о них объявлено официально. ПО 14 Когда план хорошо составлен на бумаге, самое трудное сделано. ПО 15 Люди более восприимчивы к переменам, если им объяснить задачи, стоящие перед каждым из них лично. ПО 16 Персонал лучше примет нового руководителя, если его представить в ходе собрания или официальной церемонии. ПО 17 Можно иногда, объявляя о реорганизации, предупредить персонал о санкциях, которые будут применяться к сопротивляющимся. ПО 18 Люди обычно настроены против перемен, если полагают, что они вызваны чьими-то личными амбициями. ПО 19 При проведении реформ всегда нужно действо - вать не спеша. ПО 20 Обычно удобно оповещать персонал о преобра - зованиях через доску объявлений. ПО 21 Персонал лучше воспринимает перемены, если быть с ним искренним. ПО

№ п/п Утверждение Оценка 22 Дебаты о лучшем способе проведения реформ часто так же полезны, как и дискуссия о самой сущности этих преобразований. ПО 23 Рано или поздно возникает необходимость, чтобы менеджер положил конец дебатам, касающимся преобразований, и перешел к исполнению задуманных реформ. ПО 24 Люди, которые противостоят изменениям, обычно не заинтересованы в том, что составляет сущность перемен. ПО 25 Подчиненные лучше принимают перемены, если упоминать только положительные аспекты. ПО 26 Когда перемены наталкиваются на сопротивление, это часто происходит из-за ошибки менеджера, обязанного их проводить. ПО 27 Чем медленнее проводят преобразования, тем чаще встречают сопротивление. ПО 28 Люди работают лучше, если менеджер обсуждает с ними результаты. ПО 29 Обычно лучше всего проводят преобразования люди, чья техническая квалификация более высока. ПО 30 Обычно персонал больше всего восстает против перемен, когда знает их основную причину. ПО 31 Люди часто себя спрашивают (даже если они не задают вопрос прямо), как будущее преобразо- вание коснется именно их. ПО

№ п/п Утверждение Оценка 32 Люди работают лучше, если их дополнительные усилия вознаграждаются. ПО 33 Большая часть предприятий должна приспо - сабливаться, чтобы выжить. ПО 34 Легко изменить устав и распорядок предприятия. ПО 35 Никогда не надо обсуждать заранее изменения в политике предприятия. ПО 36 Лучше проводить реформы быстро: у персонала будет более короткий, следовательно, менее болезненный период адаптации. ПО 37 Реформы легче провести, если их обсудить предварительно. ПО 38 Преобразования будут лучше приняты, если на их планирование и проведение будет затрачено одинаковое время. ПО 39 Реформы в большинстве случаев вызывают непосредственное повышение производитель - ности. ПО 40 Менеджеры меньше сопротивляются переменам, чем персонал. ПО 41 Люди работают лучше, когда они хорошо информированы. ПО 42 Люди лучше принимают перемены, если они могут на них влиять, хотя бы только поверхностно. ПО 43 Во время проведения реформ менеджер должен высказать персоналу и руководящему составу все имеющиеся у него соображения. ПО

№ п/п Утверждение Оценка 44 Повышение зарплаты - это, вероятно, лучшее средство заставить персонал приветствовать преобразования. ПО 45 Планировать проведение реформ бесполезно. ПО 46 Менеджер лучше проведет преобразования, если будет рассматривать каждую ситуацию как единственную и рассуждать о ее последствиях. ПО 47 Любые перемены благоприятны для персонала, руководства и предприятия. ПО 48 Люди часто противостоят изменениям из-за страха перед неизвестностью. ПО 49 Чем больше тратится времени на проведение перемен, тем меньше люди их понимают. ПО 50 Участие персонала в управлении обязывает руководство учитывать советы подчиненных. ПО 51 Надо заранее информировать персонал о серьезных изменениях, касающихся его. ПО 52 Люди часто сопротивляются изменениям потому, что они удовлетворены настоящим положением. ПО 53 Будет больше шансов путем преобразований повысить производительность, если все заинте- ресованные лица заранее примут участие в их разработке. ПО 54 Отдел по работе с персоналом обычно поставлен в лучшие условия для проведения реформ. ПО 55 Сопротивление изменениям часто более сильно у рабочих. ПО

№ п/п Утверждение Оценка 56 Часто бывает легче изменить группу, чем личность. ПО 57 Все знают, в чем состоит участие персонала в управлении. по 58 Обычно реформы встречают больше враждеб ности, если создается впечатление, что они нужны только руководству. по 59 Обычно легче сменить начальника, чем подчи - ненного. по 60 Сопротивление переменам увеличивается, когда заранее информируют наиболее заинтере - сованных людей. по 61 Если объяснить людям причины изменений, они примут их лучше. ПО 62 Менеджер должен уметь безболезненно прово - дить преобразования. ПО 63 Обычно люди сопротивляются тем переменам, которые они недостаточно понимают. ПО 64 Менеджер должен объявить о намеченных изменениях, но не о методике их проведения. ПО 65 Лучший способ проведения преобразований - объяснить людям, почему они противятся переменам. ПО 66 Нужно как можно чаще позволять людям, которых касаются перемены, планировать ритм, в котором они будут совершаться. ПО

№ п/п Утверждение Оценка 67 Менеджер должен общаться с персоналом в основном письменно. ПО 68 Лучший способ проведения преобразований - четкое следование плану их проведения. ПО 69 Проводя преобразования, менеджер должен быть более внимателен к техническим аспектам, чем к человеческим проблемам. ПО 70 Служебная записка представляет собой лучшее средство для объявления о серьезных преобра зованиях. ПО 71 Люди лучше работают, когда они могут высказать свое мнение о способе выполнения работы. ПО 72 Опыт показывает, что если персонал сам определяет норму своей производительности, эта норма обычно выше, чем та, которую устанавливает менеджер. ПО 73 Иногда для того, чтобы совершить перемены, надо предпочесть подход: «Мы сделаем это, если вы сделаете то». ПО 74 Надо дать руководящим работникам достаточно власти и ответственности для того, чтобы они сами проводили преобразования. ПО 75 Сопротивление переменам почти всегда более эмоционально, чем рационально. ПО 76 Большинство изменений должны начинаться с вершины иерархии и спускаться до самых низких уровней предприятия. ПО

№ п/п Утверждение Оценка 77 Определение способа проведения преобразований не входит в компетенцию персонала. ПО 78 С помощью группового общения можно убедить меньшинство принять общую точку зрения. ПО 79 Участие персонала в управлении - это лучшее средство заставить персонал согласиться с идеей, по которой руководство уже приняло решение. ПО 80 Проведение преобразований не является главной задачей менеджера. ПО

Обработка результатов

Ниже приведены два списка: «правильно» и «ошибочно». Если вы отметили буквой «П» утверждение, фигурирующее в списке слева, обведите его номер.

Если вы отметили буквой «О» утверждение, фигурирующее в списке справа, его номер обведите тоже. Правильно Ошибочно 6 11 12 13 16 18 21 22 4 7 9 1014 15 17 19 20 24 25 23 26 28 31 32 33 36 38 41 42 27 29 30 34 35 37 39 40 44 45 43 46 48 51 52 53 56 58 61 62 47 49 50 54 55 57 59 60 64 65 63 66 68 71 72 73 76 78 67 69 70 74 75 77 79 80 Итого «Правильно»: Итого "Ошибочно»:

Сложите два итога:

Окончательный результат:

Ваше положение относительно других

Чтобы сравнить себя с другими менеджерами, используйте таблицу, приведенную ниже.

Стандартизация этого теста проводилась в группе, в которой были представлены 1895 менеджеров из разных стран. Определите стандартную оценку, соответствующую набранному вами количеству баллов.

Общий результат:

При стандартной оценке «5» вы попадаете в категорию менеджеров, которые менее всех способны качественно проводить преобразования, что составляет 5 % общего числа группы. 75 или большее количество баллов зачисляют вас в 25%-ную подгруппу самых эффективных реформаторов. Чем выше стандартная оценка, тем более вы компетентны при проведении изменений.

Стандартная оценка: 0-52 53-54 55-56 57-58 59-60 61-62 63-64 65-66 67-68 69-80

5 15 25 35 45 55 65 75 85 95

Этот тест определяет, насколько вы знакомы с эффективными способами проведения преобразований. Вам, конечно, может показаться, что тест не совсем применим к вам или вашей ситуации, но все же стоит отметить, что он хорошо зарекомендовал себя при проверке на большой группе менеджеров. Нельзя с уверенностью сказать, что все утверждения, приведенные как правильные или ошибочные в этом тесте, действительно являются таковыми. Однако можно считать, что взятые в целом эти утверждения хорошо отражают то, что предполагается опреде лить с помощью этого теста. Чтобы убедиться в этом, возьмите каждое из утверждений одно за другим и разберитесь, рассматривает ли их тест в общем плане как правильные или ошибочные. Следующие утверждения дадут вам представление о том, что можно в общем рассматривать как правильное: Служащие сопротивляются переменам, как правило, потому, что они не представляют достаточно хорошо их цели.

Оповещая сотрудников о грядущих преобразованиях, не обходимо распространить максимум касающейся их ин - формации.

Персонал лучше принимает изменения, если он знает, что руководство серьезно вовлечено в их исполнение.

Люди обычно сопротивляются переменам, если полагают, что они вызваны чьими-то личными амбициями.

Люди работают лучше, если их дополнительные усилия вознаграждаются.

Большая часть предприятий должна приспосабливаться, чтобы выжить.

Преобразования будут лучше приняты, если на их планирование и проведение будет затрачено одинаковое время.

Люди работают лучше, когда они хорошо информированы.

Люди часто противятся переменам из-за страха перед не известностью.

Надо заранее информировать персонал о серьезных изменениях, касающихся его.

Часто бывает легче изменить группу, чем личность.

Менеджер должен уметь безболезненно проводить преоб - разования.

Нужно как можно чаще позволять людям, которых касаются перемены, планировать ритм, в котором они будут совершаться.

Лучший способ проведения преобразований — четкое следование плану их проведения.

Люди работают лучше, когда они могут высказать свое мнение о способе выполнения работы.

Источник. Реддин В.Дж. Тесты для менеджеров. - Ростов- на-Дону: Феникс, 1997. - С. 43.

<< |
Источник: Т. П. Галкина. Социология управления : от группы к команде. 2003

Еще по теме 9.12. ТЕСТ «МЕНЕДЖЕР И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ»:

  1. 8.4. ТЕСТ «МЕНЕДЖЕР И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ»
  2. многопрофильный комплексный тест «оценка творческих возможностей менеджера»
  3. ТЕСТ «КТО Я: МЕНЕДЖЕР ИЛИ БИЗНЕСМЕН?»
  4. Вместо введения: Менеджер как коммуникатор. Коммуникативные качества менеджера
  5. Менеджер по персоналу (Ьг-менеджер)
  6. 4.4. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ДАННЫХ
  7. 1. У ИСТОКОВ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
  8. 3.5.4. Преобразование акционерного общества
  9. 25. Преобразование хозяйственных товариществ и обществ (корпораций)
  10. § 2. Социально-экономические преобразования
  11. Первые преобразования.
  12. 4.2. Логарифмические преобразования
  13. Реформы и преобразования.
  14. Преобразования в армии.
  15. Из технаря в менеджера
  16. 16.2.1. Слияние, присоединение, преобразование
  17. 19.2. Технологии преобразования предпринимательской фирмы
  18. 5. Пути преобразования производства
  19. Специализация менеджера
  20. § 5.12. ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ПРОСТОЙ РЕНТЫ В ОБЩУЮ РЕНТУ