<<
>>

Внимание! Ограничения!

Новый системный подход к управлению бизне сом: в фокусе внимания становятся ограничения ком пан? ш к росту, а не снижение ее затрат Существует два глобальных подхода к созданию и упра влению организациями: подход мастера и системный под ход. Подход мастера Суть этого подхода состоит в том, что дпя достижения задач, стоящих перед организацией, он, в основном, пола гается на экспертов (мастеровых).
В организациях такого типа можно обнаружить следующие явления. 1. Руководители = «деятели». Все, что происходит в организации, происходит только благодаря руководите лям, которые часто «носят несколько шляп одновре менно». Грань между теми, кто производит продукцию, и теми, кто управляет производственным процессом, раз мыта. 2. Руководители лично контролируют процесс выполне ния работ. Управляющий директор или президент компа нии по сути, исполняют роль «главного экспедитора», проталкивающего опаздывающие заказы. Почти ни один заказ не уходит вовремя, если не находится под личным контролем руководства. 3. Для организации ежедневной деятельности по удо влетворению потребностей клиентов фирма во всем пола гается на нескольких ключевых фигур.
За редким исклю чением эти ключевые фигуры — руководители. 4. Период обучения в определенной должности весьма длителен и по сути похож на «ученичество». Поскольку система как таковая отсутствует, прежде чем руководитель полностью «овладеет» своей должностью, он должен находиться на ней долгое время, чтобы пройти через большинство возникающих ситуаций и научиться пра вильно на них реагировать. Простой пример организации, построенной на таком подходе, — небольшой семейный ресторан по сосед ству. Как только владельцы какое-то время отсутствую!, мы тут же замечаем, что кухня стала хуже, обслужива ние не такое дружелюбное, да и не так чисто уже.
Мы безошибочно определяем, когда эксперта (мастера) нет на месте. «Цель бизнеса не в том, чтобы эш томить деньги, а в том, чтобы их зарабатывать» Э. М. Голдратт, создатель теории ограниченийК чему приводит подход мастера? К тому, что руководи тели проводят больше времени работая внутри процесса, а не над ним. В результате, когда менеджеры-эксперты уходят из организации, она не в состоянии функциониро вать на том же уровне, как прежде. Системный подход Системный подход не полагается на экспертов. Руково дители направляют свои усилия на то, чтобы создать надежный процесс управления организацией, процесс, которому возможно обучить других. Менеджеры разраба тывают процедурную модель бизнеса так, как если бы они ппанировапи тиражировать его через механизм фран шизы, когда ее попучатель приобретает у франчайзера не только имя, но и политику с конкретными процессами дпя успешного ведения бизнеса. В организациях, основанных на системном подходе, вы обнаружите следующее. 1. Ежедневная деятельность по удовлетворению потреб ностей клиента ведется самой системой. 2. Бизнес идет практически «на автопилоте», без пря мого вмешательства руководства. 3. Усилия менеджеров сосредоточены почти исключи тельно на планировании будущего. 4. Целью обучения является обучение системе. Пример бизнеса, основанного на системном под ходе, — «Макдональдс». Вне зависимости от того, что вы думаете о предпагаемой здесь еде, там всегда можно купить качественный продукт по приемпемой цене, при чем быстро. Кроме того, не секрет, что «Макдональдс» — одна из самых успешных фирм в истории бизнеса. Они добились цели системного подхода: постоянства и надеж ности. Редко какая организация следует исключительно одному или другому подходу. Как правипо, это что-то среднее. И все же во многих новых и быстро растущих фирмах, во многих быстро развивающихся странах в управлении бизнесом превалируют элементы подхода мастера. Владельцы фирм и директора молодых пред приятий обычно глубоко вовлечены в выпопнение про цессов.
Они все время заняты тем, что «заставляют колеса крутиться», и чем фирма становится больше, тем сложнее им держать под контролем все процессы. Как часто приходится слышать сетования на нехватку компетентных менеджеров, на то, что некому делегиро- вать ответственность, что всех и вся надо проверять пич- но, а на это уходит слишком много времени. И так же ча сто мы слышим мнение о том, что эффективное управле-ние зависит от компетентного руководства (мастеров) больше, чем от какого-либо иного фактора. Некоторые идут еще дальше и прямо называют управленческие уме ния искусством. В то же время мы все отчетливо осоз наем, что подход мастерового представляет собой серьез-ное препятствие как для роста уже существующих фирм, так и для тиражирования предприниматепьского успеха в новых компаниях. В этих условиях более широкое внедре ние системного подхода приобретает все большую значи мость. Почему сложно управлять бизнес-организациями как системами? Давайте сначала определим, что такое «система». В данной статье мы будем исходить из того, что система — это некое количество взаимосвязанных элементов, сов местно участвующих в определенном процессе. В про цессе своей деятельности система принимает в себя определенный вход (input), обрабатывает его тем ипи иным способом и производит выход (output). Сумма эт их выходов должна иметь большую ценность, чем сумма входов. Таким образом, в процессе перевода входа в вы ход система создает добавленную ценность. Мы можем сделать вывод о том, что так называемый проход системы (throughput) (разница между входом и выхо дом) является измерителем ценности, созданной самой системой. Этот вывод нам понадобится нес колько позже, а пока вернемся к вопросу «Почему сложно управлять бизнес-органи- зациями как систе-мами?». Подход мастерового — это препятствие для Ответ: потому что роста компании существуют два связанных между собой фактора, две глобальные, универсальные проблемы, значительно услож няющие жизнь менеджера любой биз нес-системы: сложность и неопредепенность.
Организа ция, состоящая из более чем нескольких человек, это уже сложная система. Сложная в смысле того, что довольно трудно с точностью предсказать, какие поспедствия ока жет то ипи иное действие на различные подразделения организации. Из-за огромного количества взаимодей ствий между людьми и отделами установить причинно- спедственные связи достаточно сложно. Вторая проблема — неопредепенность, существующая вокруг и внутри организации — означает, что любое решение или дей ствие может привести к различным результатам. Взаимо действие этих двух факторов и заставляет многих мене джеров считать, что управление бизнесом — это, скорее, искусство, чем профессия, которой можно научиться в рамках традиционного обучения. В течение последних лет эти два фактора приобрели еще большее значение: конкурентная борьба на рынке ста новится более яростной, а все увеличивающаяся скорость разработки новых продуктов и технологий приводит к то му, что клиенты становятся более требовательными (нам часто хочется сказать «избалованными») В результате уровень как сложности организаций, так и неопределен ности извне еще больше возрастает. Так же как возрастает необходимость справляться с ними. Что является наиболее распространенным способом преодоления сложности организаций? Руководители, будучи не в состоянии справиться с уровнем сложности всей организации, делят свои системы на подсистемы. Это четко демонстрируют диа граммы организационных структур. Организации разде лены на подразделения, службы, отделы и т. д. Как пра вило. части организации управляются как отдельные ма лые системы с собственным бюджетом, менеджментом, целями и задачами по улучшению. Такой способ управле ния — наиболее распространенный. Лучший пи? Скорее всего, нет, и опытный менеджер хорошо это знает. Данный метод борьбы со сложностью организаций имеет серьез ные негативные последствия. Когда каждая подсистема управляется как независимая система, имеет место тен денция устанавливать задачи, правила и показатели исходя из локальных интересов. Но поскольку подси стемы находятся во взаимозависимости, их локальные задачи и правила вступают в конфликт. То, что выглядит положительным и полезным для одного отдела, в резуль тате указанных взаимозависимостей может негативно сказаться на другом отделе. Всем известно явление, когда эко-номия на затратах в одном отделе может привести к огромным потерям в другом. Экономия на затратах в одном отделе может Возьмем, к примеру, транс- привести к огромным портный отдел. Обычно их потерям в другом основной задачей по улучшению является сокращение транспорт ных расходов и «оптимизация» маршрутов. Зачастую это приводит к то му, что какому-то заказу приходится «сидеть» и ждать другие заказы, идущие в этот же регион. Ведь не можем же мы на самом деле отправить полу пустую машину? Однако из-за этой задержки отдел обслужива ния не может сдержать обещание, данное клиенту отделом про даж. В результате клиент теряет терпение, а фирма — клиента. 1/1 кого в этом обвиняют? Отдел обслуживания — за то, что они не могут удовлетворить потребности клиентов. А все началось с наилучших намерений в одной подсистеме (в транспортном отделе), вызвавших негативные последствия в другой. В системе как цепом это, однако, отражается всего-навсего как жалоба клиента на работу отдела по обслуживанию Принцип управления на основе локальности имеет еще одну негативную сторону: различные отделы не питают друг к другу особой люб ви Внутренняя тайная война, так же как и кивание друг на дру га, не такие уж редкие явления в организациях. Синхронизиро вать работу отделов на фоне такого эмоционального подтекста становится еще более проблематичным. Почему мы используем слово «оптимизация» в кавы чках? Потому что в данном случае мы имеем депо с феноменом субоптимизации. Во многих случаях именно субоптимизация и является Проблемой с большой буквы управпения бизнес-организациями и приводит к дестаби-лизации всей системы. Мы можем смело сказать, что локальная оптимизация ответственна за создание опреде- пенной доли вариабельности и непредсказуемости системы. Любое локальное решение (возможно, вызван ное самыми лучшими намерениями) может усилить воз действие внешней неопределенности и причинить вред всей системе, если она нестабильна и не имеет внутрен ней синхронизированности. Дпя примера такого явления рассмотрим довольно типичную ситуацию, когда менеджер по продажам изо всех сип нажимает на отдел разработки и на производство, убеждая их взять срочный заказ от потенциального кли ента, которого он надеется переманить от конкурента. Этот клиент хочет получить пробную партию продукта со специ фическими модификациями, чтобы решить, заказывать ли ему в будущем большие партии Предположим, что нашему способному менеджеру удается убедить лучших инжене ров компании сделать требуемые модификации и угово рить производство выпустить пробную партию в относи- тепьно короткий срок. Такая гибкость производитепя, ско рее всего, впечатлит клиента, и он вполне может затребо вать новые модификации и запросить пробные партии на ряд других продуктов. Это опять потребует задействован ное™ ресурсов компании. Все это время пучшие инже неры не занимаются плановой разработкой новых продук тов, производственный график лихорадочно перекраива ется, сроки поставки заказов существующим клиентам не выполняются, и отставание по срокам нарастает. В резуль тате запуск нового продукта задерживается, а за это время конкурент, возможно, выводит на рынок подобный про-дукт. Тот требовательный клиент в конце-концов так и не приходит — он просто играл на нервах своего нынешнего поставщика дпя того, чтобы выжать из него более низкую цену. Таким образом, блеф одного клиента, усиленный слишком ретивым продавцом и перегруженным производ-ством, нанес серьезный ущерб прибыли всей компании. Итак, мы столкнулись с реальным парадоксом: дпя того чтобы снизить степень сложности и контролировать вариабельность, организации делятся на маленькие упра вляемые части. Локальное управление, однако, увеличи вает уровень сложности и создает неопределенность. Локальное управление как лекарство оказывается хуже, чем сама болезнь. Если локальная оптимизация настолько опасна, что заставляет организации следовать ей?Для того чтобы понять сложную ситуацию, необходимо найти простую и эффективную анапогию. Это принцип, которому следуют физики. Процитируем д-ра Э. М. Гопдрапа, бывшего физика, автора самого действенного системного подхода к управлению организациями: «Давайте посмотрим на организацию как на цепь, состоя щую из многих звеньев. Одно звено должно закупать материалы, другое — делать разработку продукта, еще од но — производить детали и т. д. Если вы хотите улучшать вашу цепь на постоянной основе, на чем вы должны скон центрировать ваши усилия? Есть два основных выбора: либо вы предпринимаете действия, направленные на сокращение затрат, либо вы предпринимаете действия, направленные на увеличение заработанного дохода (т е. продаж). Можно попытаться делать и то и другое, но это не так просто. Потому что управленческая филосо фия, которая стоит за сокращением зат рат, кардинально отличается от философии, которая стоит за увеличением заработанного Мышление дохода, с позиций затрат и лежит в основе Предположим, вы решили многих сконцентрировать усилия на корпоративных сокращении затрат. Первым провалов вопросом будет: где создаются затраты? Ответ очевиден: в каж дом отделе без исключения, в каждом звене цепи. Это то же, что задать вопрос что определяет вес цепи? Конечно же, вес каждого звена. Вес цепи — это сумма веса всех отдельных звеньев. Следовательно, если вы уменьшите вес одного звена, скажем, на 100 граммов, вся цепь станет легче на 100 граммов. Таким образом, у нас складывается впечатле ние, что любое улучшение в любом звене означает улучшение всей цепи. Лежащая в основе этого филосо фия выражается следующим образом: глобальный оптимум равен сумме локальных оптимумов. Это — ведущая философия бизнеса на протяжении последних 100 лет. В рамках данной философии процесс непре рывного улучшения (в контексте фокуса на сокращение затрат) означает следование принципу Парето: попытки сконцентрировать свои усилия на решении 20% про блем, вызывающих 80% потерь. Однако полученные в результате этих усилий улучшения крайне медленны, а мышление с позиции «затрат» может привести к ката строфическим ошибкам. Собственно говоря, именно мышление с позиций затрат и лежит в основе многих корпоративных провалов» (Э. М. Голдратт «В фокусе внимания ограничения, а не затраты», статья из книги «Rethinking the Future» — «Переосмысление буду щего»). Как измерить эффективность систем? Прежде чем мы продолжим аналогию с цепью, давайте вернемся к определению системы, которое мы вывели в начале этой статьи. В данном определении мы не учли одного важного аспекта системы. Еспи мы рассматриваем бизнес-организации как системы, мы должны признать, что они ориентированы на достижение некоей цепи. Что является целью компании? Делать деньги — именно дпя этого владельцы создают компании и инвестируют в них. Если мы примем во внимание то, что фирмы работают на рынке не сами по себе, что существует конкуренция и что компании, стагнирующие на одном уровне, вскоре ока жутся сметены, мы должны признать, что цель компании — делать деньги сейчас и в будущем Вот почему руково дители изо всех сил стремятся улучшить финансовые результаты деятельности своих организаций. Сочетание трех условий — того, что компании разбиваются на более мелкие составляющие — отделы, службы и т. д.; того, что лю дям естественно действовать путем влияния на то, что нахо дится под большей степенью их контроля; того, что для большинства отделов локальные затраты — это един ственное, что находится под прямым контролем руково дителей отделов и чем можно напрямую управлять, — приводит к тому, что фокус внимания большинства руко водителей отделов сосредоточен на оптимизации локаль ных затрат, находящихся под их контролем. Используя на шу аналогию с цепью, основным фокусом внимания ста новится улучшение цепи за счет уменьшения веса ее каж дого звена. Является ли сокращение расходов и усилия, напра вленные на улучшение затратоэффективности, един ственным способом того, как фирма может делать деньги? В контексте системного подхода фокус на зат раты означает фокус на вход системы (input). Операци онные затраты, зарплата, стоимость сырья, оборудова ние и пр. — это деньги, которые нам необходимо вложить в фирму для того, чтобы колеса продолжали крутиться. Если нам удастся сэкономить на входе, сох ранив выход (output) на прежнем уровне, за счет этой экономии мы сделаем больше прибыли. Однако фир мы создавались для того, чтобы делать деньги, а не для их экономии! Какой элемент системного подхода отражает положение о том, что целью системы явля ется делать деньги? Мы пришли к выводу, что цен ность, созданная самой системой, отражается в про ходе (throughput). С финансовой точки зрения проход — это деньги, которые компания делает в результате продаж. Именно делает, а не получает. Проход не экви валентен сумме реализации от продаж, поскольку деньги, полученные от реализации, содержат в себе и те деньги, которые мы должны отдать внешним постав щикам и партнерам за сырье, субпордряд и т. д, то есть деньги, которые система отдает внешним постав щикам за каждый продукт или услугу, проданные кли енту. Проход — это деньги, которые система создает сама путем перевода входа в выход и продажи этого выхода клиентам Почему проход имеет такое важное значение? В контек сте системного подхода к управлению существует две при чины для того, чтобы считать увеличение прохода приори тетом номер один. Первая: в отличие от сокращения рас ходов, предел чему — ноль, увеличение прохода как спо соб улучшения финансовых результатов не имеет теорети ческих пределов. И вторая: фокус на увеличение прохода предполагает кардинально противоположную логику дпя достижения улучшения системы. Самое время вернуться к аналогии с цепью «Проход появляется только в самом конце цепи в результате усилий, вложенных всеми звеньями. Если одно звено «уронит мяч», проход всей цепи оказывается под угрозой. Переместить фокус с затрат на проход — это то же, как если бы мы переместили фокус с веса цепи ча ее прочность. Что определяет прочность цепи? Конечно, ее самое слабое звено. Если вы, к примеру, улучшите любое другое звено — даже если вы увеличите его прочность в три раза — увеличит ли это общую прочность цепи? Нет. Как только вы делаете проход определяющим Факто ром, вы тут же приходите к пониманию, что большинство улучшений в большинстве звеньев никак не способствуют улучшению деятельности всей цепи. Глобальный оптимум — это не сумма локальных оптимумов. Такой образ мышления означает, что мы навсегда прощаемся с тем, как делался бизнес на протяжении почти всего двадцатого века» (Э. М. Голдратт «В фокусе внимания ограничения, а не затраты»), Итак, проход — это измеритель того, как система про изводит единицы своей цели, т. е. деньги. Если целью системы является делать деньги, и проход основан на логике прочности цепи, и эта прочность определяется са мым слабым звеном, встает вопрос: что является самым слабым звеном? Другими словами, что ограничивает спо собность нашей компании делать больше прохода? Этот лимитирующий фактор называется ограничением системы, и соответственно системный подход к упоавле- нию называется Теорией Ограничений Систем (ТОС). Что делает Теорию Ограничений единственным действенным системным подходом к управлению? Ключевая идея ТОС состоит в том, что каждая система, ориентированная на достижение цели, как, например, предприятие, работающее с целью получения прибыли, имеет очень небольшое количество ограничений, препят ствующих созданию этой системой большею количества единиц цели, tcnn исходить изданного положения, стано вится очевидно, что управление системой должно быть сфокусировано на управлении ограничениями системы. Ограничения подразделяются на два типа: ограничения в объемах и ограничения в политике (или ограничения управления). Мы говорим об ограничении в объемах, ког да наша способность делать больше денег ограничена физическим ресурсом внутри ьашей фирмы или нашими поставщиками, или рынком, на котором мы в данный момент работаем. Ограничения управления имеют место тогда, когда наша способность делать больше денег огра ничена каким-то внутренним правилом или процедурой, основанных на неверной исходной посылке относительно того, как следует управлять ресурсами или :;ак делать биз нес с клиентами либо поставщиками. Обычно эти правила и процедуры вытекают из принципа локальной оптимиза ции. Несмотря на то, что в любой компании можно обнаружить ограничения обоих типов, число деиствитель ных ограничений невелико. 1/1 это хорошо, так как позво ляет менеджерам сконцентрироваться на тех немногих вещах, которые действительно имеют значение и (при условии того, что они будут улучшены) дадут огромный рывок в улучшении конечных результатов. Давайте возьмем первый тип ограничений (ограниче ния в объемах) и рассмотрим, каким должен быть про цесс улучшения организации по логике «мира прохода». Если продолжить аналогию с цепью, процедура повыше ния прочности цепи довольно прямолинейна и состоит из 5 шагов. Еспи прочность ограничена самым слабым звеном и мы хотим сделать всю цепь прочнее, наш первый шаг: 1. Найти ограничение системы. Мы должны найти ответ на вопроь «Чего нам не хва тает, чтобы делать больше денег?». Ограничение может быть внутренним (ресурс) или внешним (рынок или поставщик). Иногда найти действительное ограничение непросто. Шум и нестабильность, создаваемые субопти-мизацией, не позволяют нам neiKo видеть всю картину. В этом случае сначала надо стабилизировать систему. Когда ограничение найдено, как правило, обнаружива ется, что фирма использует его не полностью. (Это неуди вительно, так как в рамках парадигмы «мира затрат» все ресурсы рассматриваются как равнозначные генераторы зат.ет и на ограничивающие факторы специального вни мания не обращается.) Следовательно, второй шаг — начать использовать то, что мы имеем, лучшим образом. 2. Решить, как максимально использовать данное ограничение. «Максимально использовать» не означает полное исто щение ресурса или такую его эксплуатацию, которая при ведет к е. о разрушению. Часто это означает разгрузку ресурса от заданий, которые могут быть выполнены дру гими ресурсами, или уменьшение вариаций и остановок процесса, вызванных отсутствием должного фокуса. Теперь пора спросить, как другие ресурсы, не являю щиеся ограничениями, могут нам помочь получить мак симальный результат из ограничивающей мощности. И вот тут существует высокая опасность оказаться в ловушке локального оптимума. Остальным ресурсам нельзя зава лить ограничение работой, так как, если на самое слабое звено положить груз, который оно не может выдержать, цепь может лопнуть. Но в то же время остальные ресурсы не должны заставлять ограничение сидеть на голодном пайке или блокировать его работу Им надо синхронизи ровать свой режим работы с мощностью ограничения, что означает третий шаг: Подчинить всю остальную систему принятому выше решению. Это потребует очень тяжелой борьбы с менталитетом локального оптимума Это этап, на котором выявляется большинство ограничений в политике, и они должны быть заменены новыми правилами — правилами синхронизи рованного потока Когда в результате трех первых шагов мы добились пол ного использования возможностей существующей системы, наступает пора искать, каким образом развить (увеличить) ограничивающую мощность. Только теперь система на самом деле готова к тому, чтобы максимально использовать новые инвестиции. Это еще одно из значи тельных преимуществ системного подхода, так как в рам ках парадигмы «мира затрат» большинство инвестиций делаются без точного знания и фокуса. Итак, наш следую щий шаг: 3. Развить ограничение системы. Если ограничение находится внутри системы, этот шаг, как правило, означает, что мы должны инвестировать в область ограничения или добавить людей, или найти аль тернативные способы для компенсирования мощности ресурса, в котором мы испытываем дефицит. Если огра-ничение находится на рынке ипи у поставщиков, мы дол жны создать для них такое взаимовыгодное предложение, от которого трудно отказаться. Процесс улучшения всей цепи путем улучшения одного конкретного звена имеет свой логический конец. Мы сде лали это звено достаточно прочным, и через какое-то вре мя другое звено оказывается ограничением. Надо прини маться за процесс пяти шагов заново. 4. Если во время предыдущего шага ограничение бы ло устранено, вернуться к шагу 1. Самая большая опасность здесь — создать новые огра ничения в политике Люди склонны к инерции. Организа ции склонны к еще большей инерции Вся система упра вления была настроена под существующее ограничение, и теперь, поскольку ограничение переместилось, система управления должна полностью измениться. Самое время задать вопрос: где мы хотим иметь ограничение? Если у нас есть ответ, вся стратегия фирмы разрабатывается вокруг него: что мы должны делать, чтобы удержать огра ничение внутри компании, вне зависимости от того, что будет происходить на рынке? Эти пять направляющих шагов непрерывного улучшения — стратегическое руководство дпя тысяч компаний по всему миру уже 20 лет. Данный процесс одновременно является ключом к увеличению прохода, снижению уровня товарно-материальных ценностей и контролю над затратами. Этот простой и в то же время очень выносли вый механизм позволяет избежать болезненных компро миссов, насильно навязываемых фирмам парадигмой локального управления. Управление бизнесом по модели пяти шагов и логике «мира прохода» снижает уровень сложности. Нам больше не надо пытаться проверить влияние каждого локального решения на все остальные локальные дей ствия Достаточно знать, как это решение влияет на использование ипи развитие ограничения. Это дает руководителю феноменальную возможность сфокусиро вать свое внимание на наиболее стратегических частях системы. Как только мы приобретаем фокус, мы можем справиться с неопределенностью путем внедрения соот-ветствующих защитных механизмов в наиболее критиче ских областях как внутри системы, так и за ее пределами. Поскольку в «мире прохода» запрещается «оптимизиро вать до смерти» части системы, не являющиеся ограни чениями, у них остаются защитные мощности для того, чтобы справиться с собственными вариациями и быть буфером (амортизатором), защищающим систему от внешней неопределенности. И если управление традиционным способом (с позиций «мира затрат») напоминает попытку управлять стаей ди ких котов, то компании, перешедшие на системный под ход, достигают такого уровня внутренней дисциплины и внешней гибкости, что они начинают играть на рынке так, как если бы их конкурентами были слепые котята.
<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Менеджмент. Стратегии с которыми побеждают. 2006

Еще по теме Внимание! Ограничения!:

  1. 1.7. Общие причины ограниченного применения бизнес-планирования и ограничения при формировании стратегий
  2. 32. Свойства внимания
  3. 31. Виды внимания
  4. 30. Понятие о внимании
  5. 52. ПОНЯТИЕ О ВНИМАНИИ
  6. 57. НЕПРОИЗВОЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ
  7. 54. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ВНИМАНИЯ
  8. 56. ОТВЛЕКАЕМОСТЬ И РАССЕЯННОСТЬ ВНИМАНИЯ
  9. 55. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ СВОЙСТВ ВНИМАНИЯ
  10. 53. ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНИМАНИЯ
  11. ВНИМАНИЕ, МЕЧТАТЕЛИ
  12. Необходимость принимать во внимание дистрибьюторов
  13. ВНИМАНИЕ! ВАЖНЫЕ ПРАВИЛА
  14. 29 ДОШКОЛЬНЫЙ ВОЗРАСТ (3–7 ЛЕТ). РАЗВИТИЕ ВНИМАНИЯ, ПАМЯТИ И ВООБРАЖЕНИЯ
  15. От захвата внимания клиентов к поддержанию их лояльности...
  16. Как фокусироваться па главном, не обращая внимания па отвлекающие моменты.
  17. 34 МЛАДШИЙ ШКОЛЬНЫЙ ВОЗРАСТ. РАЗВИТИЕ РЕЧИ, МЫШЛЕНИЯ, ВОСПРИЯТИЯ, ПАМЯТИ, ВНИМАНИЯ