6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
• неадекватная организационная структура;
• неадекватная организационная культура;
• неадекватная технология принятия решении;
• неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;
• неадекватная система мотивации персона ла;
• нерациональное использование менеджерами рабочего времени;
• несоответствующий уровень компетенции менеджеров.
Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих:
• стратега-лидера;
• адекватной структуры организации;
• адекватной культуры;
• принципов и инструментов стратегического управления;
• системы отбора и обучения персонала.
Рассмотрим особенности и возможности изменения организационных структур при реализации выбранной стратегии фирмы.
Для небольших турфирм, как правило, характерна функциональная организационная структура управления, для более крупных — линейно- функциональная (рис. 6.1, 6.2).
Рис. 6.1. Структура управления турфирмой среднего размера |
Рис. 6.2. Организационная структура управления крупной турфирмой К достоинствам функциональной структуры следует отнести: |
• эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии;
• наибольшую пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса;
• высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса;
• возможность достижения эффектов масштаба и освоения на базе функциональных разграничений.
Недостатки функциональной структуры включают:
• сложность координации различных функциональных подразделений;
• большую вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;
• излишнюю специализацию и узость управленческого мышления;
• делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти;
• узко функциональную недальновидность, свойственную данной структуре, что препятствует инновационной деятельности.
Крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от дру га регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий, может использоваться региональная организационная структура (рис. 6.3).
Достоинства данной структуры:
• возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов;
• делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням;
• хорошая координация внутри региональных подразделений.
Недостатки региональной организационной структуры:
• сложность сохранения имиджа организации в тех случаях, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии;
• возможность возникновения дублирования работ при недостаточной координации, снижающего отдачу от стратегического соответствия.
Перспективными следует признать так называемые сетевые формы организации бизнеса. Сети разделяются на три группы; внутренние, стабильные и динамические (рис. 6.4).
Рис. 6.3. Пример региональной структуры организации |
Рис. 6.4. Структура внутренней сети
Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций.
Основной заложенный в них принцип — взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.В стабильных сетях значительная часть работ передается подрядчикам,
и т-ч и
которые могут не принадлежать к основной компании. В динамической сети головная организация в рамках достижения своих целей фактически являясь ядром, или «системным интегратором», привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.
Механизм реализации стратегии должен учитывать не только действующую структуру управления, но и ситуации, в которых оно будет осуществляться при внедрении новой стратег ии.
Различают три типа ситуаций в управлении:
1) управление в условиях относительно спокойной и стабильной внешней и внутренней среды;
2) управление в условиях динамичной внешней среды;
3) управление в условиях кризисной ситуации.
Разновидностями управления в условиях первого типа являются управление на основе контроля, управление по промежуточным результатам.
В условиях второго типа разновидностями управления выступают управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.
К разновидностям управления в условиях третьего типа относятся управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.
Каждый тип требует соответствующих систем управления, которые характеризуются определенными свойствами и и значально предполагают использование проверенных на практике решений. Например, для систем управления в ситуациях первого типа характерны: применение механистических (бюрократических) организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления, ориентированный на «порядок», и т.д.
Системам ситуаций второго типа присущи: использование адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т.д.
Для систем управления в условиях третьего типа, которые только формируются, характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренировок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.
Очевидно, что эффективность стратегии, способов и методов их разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления.
Решения по содержанию, масштабности и времени осуществления могут быть различными в зависимости от того, какие стороны деятельности предприятий затрагивает стратегия, отсюда и их характер — коренных преобразований или частичных усовершенствований. Различают изменения на микроуровне (проектирование АРМ, совершенствование организационной структуры отдела маркетинга и т. п.), которые касаются упорядочения выполнения отдельных функций, работ, и изменения н а макроуровне (совершенствование организационной структуры предприятия, системы планирования и контроля и т. д.), которые относятся ко всей организации в целом или к ее подсистемам.
Поэтому изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах:
1) изменение как процесс совершенствования технологий управления (принятие решений, нововведения, коммуникации и др.);
2) изменения в рамках концепции так называемых организационных изменений. Это направление отличается от первого тем, что главным объектом исследования и воздействия в системах управления является «человеческий фактор»;
3) изменение в рамках концепции так называемого ситуационного выбора; это направление основано на системном и ситуаци онном подходах. Центральным понятием является «ситуация», под которой подразумевается набор обстоятельств (характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени.
Основные вопросы, на которые необходимо ответить в ходе ситуационного выбора:
• Что представляют собой эти обстоятельства и как они влияют на достижение целей организации?
• Как цели должны подразделяться на задачи? Какова между ними связь?
• Какова дифференциация организации (по функциям, продуктам, матричной схеме и т. д.)?
• Как должна быть организована координация деятельности подразделений? Какие организационные механизмы при этом могут использоваться?
• Каковы затраты, необходимые для осуществления управления?
Все изменения, проводимые в организации, осущ ествляются на плановой основе. План реализации стратегии предусматривает: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, наличие ресурсов, ответственных исполнителей с указанием объемов их прав и полномочий, а также контролируемых показателей и форм контроля. В необходимых случаях для управления ходом разработки и осуществления изменений, а также контроля разрабатываются сетевые модели, процедуры и т. д.
Состав функций подразделений, их права и ответственность должны быть достаточными для достижения поставленных целей. Это означает необходимость четкой подготовки и организации работ по следующим направлениям:
• разделение труда (по функциональным подсистемам, подразделениям, исполнителям и уровням управления);
• установление существующей мощности функциональных подразделений, которая должна быть достаточной для качественного и своевременного выполнения работ;
• устранение дублирования работ или их «потерь»;
• создание условий для эффективного выполнения работ с соответствующим информационным, методическим, техническим и кадровым обеспечением.
Оценка обеспеченности целей составом работ, выполняемых подразделениями, производится с помощью функционально -целевого анализа, для проведения которого необходимо:
1) определить состав целей;
2) определить функции подразделения (исполнителя);
3) установить, какие функции необходимы для достижения целей, и построить матрицу «функции - цели»;
4) провести анализ матрицы и сделать выводы о достаточности (или недостаточности) соответствия состава выпо лняемых в подразделении функций поставленным целям.
Дальнейший анализ должен состоять в выяснении и сравнении нормативного и фактического состава функций, объема работ по функциям их значимости, уровня квалификации работников, технической оснащенности, а затем и затрат на выполнение функций.
Из сравнения фактического и нормативного (закрепленного в документах) состава работ можно сделать выводы относительно недостатков в специализации и распределении работ внутри подразделений, наличии работ, которые в данном подразделении не должны выполняться, и т. д. Сопоставляя нормативный и плановый состав работ, можно сделать заключение о нерациональном использовании трудовых ресурсов, недоработках в штатном расписании, а также об излишних затратах.
Еще по теме 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии:
- 20.2. Организационно-правовая форма как источник информации о стратегии фирмы
- 1.3. Определение миссии и целей туристской фирмы
- 3.1. Порядок и методы оценки текущего состояния туристской фирмы
- Положение в сети, организационная структура и стратегия.
- Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
- 3.2. Конкурентоспособность туристской фирмы и ключевые факторы ее успеха в отрасли
- Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
- 39 СТРАТЕГИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
- Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
- 16.1. Формирование организационной среды предпринимательской фирмы
- 14.4. Влияние маржинальной стоимости капитала на инвестиционную деятельность фирмы
- Влияние торгового кредита на финансовое состояние фирмы.
- Влияние культуры на организационную эффективность
- 4.1. Виды стратегий фирмы