<<
>>

Управление персоналом

Цели и функции управления персоналом Планирование потребности в трудовых

ресурсах Методы поиска персонала Способы оценки персонала и прием на работу

Повышение квалификации персонала

Для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере ус­луг — управление людьми имеет важное значение.

Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики уп­равления. Зачастую «менеджмент» трактуется именно как «уп­равление людьми в организации», связующее звено между -ин­тересами предприятия» и -интересами человека».

Управление персоналом — это комплексное, целенаправ­ленное воздействие на коллектив и отдельных работников в це­лях создания оптимальных условий для творческого, инициа­тивного, созидательного труда для достижения целей предпри­ятия.

• Менеджмент любого предприятия включает два основных аспекта.

Первый — это определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению и соответственно контроль за результатами.

В данном случае менеджмент направлен на решение материально-логических задач, организацию событий на предприятии и управление ими.

Второй аспект предполагает, что руководить предприятием означает также и управлять людьми. 8 этой связи представля­ется, что удовлетворение потребностей работающих в организа­ции сотрудников — одна из важнейших целей, залог ее эффек­тивной работы. Успех в этом деле обеспечивают функциониро­вание организации, атакже жизненные потребности его сотруд­ников.

Иначе говоря, задачи управления персоналом можно свести к двум: как сформировать кадровый потенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров» производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своих подчинен­ных практически всегда лежат в неадекватном решении одной из этих задач.

• Управление трудовыми ресурсами включает в себя следую­щие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворе­ния будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва погенпиальных кан­дидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор луч­ших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка струк­туры заработной платы и льгот в целях привлечения, най­ма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работ­ников в организацию и ее подразделения, развитие у ра­ботников понимания того, что ожидает от него организа­ция и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оцен­ки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработ­ка методов перемещения работников на должности с боль­шей или меньшей ответственностью, развития их про­фессионального опыта путем перемещения на другие дол­жности или участки работы, а также процедур прекраще­ния договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвиже­нием по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности тру­да руководящих кадров.

А Результаты деятельности многих предприятий и накоплен­ный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффе­ктивности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей пер­спективе будут постоянно находиться в центре внимания руко­водства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

129

Планирование персонала по существу есть процесс опреде­ления потребностей организации в кадрах. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

5 Менеджмент

1) оценка наличных ресурсов;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих потреб­ностей.

Важная задача менеджера по персоналу или руководителя — оптимизировать процессы подбора персонала, сделать их мак­симально эффективными и низко затратными, без потеря каче­ства.

• Процесс подбора персонала необходимо начинать с норми­рования труда, анализа трудозатрат и эффективности использо­вания рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта дол­жность и в какой момент она реально должна быть заполнена. Руководство должно определить, сколько человек занято вы­полнением каждой операции, требующейся для реализации кон­кретной цели.

Определение потребности в персонале — одно из важней­ших направлений маркетинга персонала, позволяющее устано­вить на заданный период времени качественный и количествен­ный состав персонала.

Качественная потребность — потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных тре­бований к персоналу. Она рассчитывается исходя из:

— профессионально-квалификационного деления рабочих, зафиксированных в производственно-технологической до­кументации на рабочий процесс;

— требований к должностным и рабочим местам, записан­ных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

— штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

— документации, регламентирующей различные организа- ционно-управленческие процессы с выделением требова­ний по профессионально-квалификационному составу ис­полнителей.

Задача определения количественной потребности в персо­нале сводится как к выбору метода расчета численности сотруд­ников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работни­ков на определенный временной период.

В управленческой теории и практике при определении ко­личественной потребности в персонале применяются следую­щие методы:

— метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса;

— метод расчета по нормам обслуживания;

— метод расчета по рабочим местам и нормативной числен­ности.

• Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено ври использовании ряда методов. По­нятно, что независимо от используемого метода прогнозы пред­ставляют собой определенные приближения и не должны рас­сматриваться в качестве абсолютно верного результата. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть ос­нованы либо на суждениях (метод Делфи), либо на использова­нии математики {метод экстраполяции; перенесение сегодняш­него положения фирмы з будущее).

• Один из методов определения потребности в кадрах заклю­чается в оценке штатных расписании организации, анализе сто­ящих задач (анализ затрат времени). Формула расчета общей потребности в кадрах имеет следующий вид:

пк а — пв НРБ- 60

где — количество рабочих операций / в плановом периоде; ;г — затраты времени на единицу продукции г, мин; НРБ — нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, ч;

ПВ — потери времени с учетом перерывов, отпусков, бо­лезни.

А Когда организация необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где исхать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Следовательно, планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала.

Есть два возможных источника набора: внутренний (из ра­ботников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики админист­рации организации в целом. Разумное использование имеющих­ся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. Если среди кандидатов внутри компании не нахо­дится достойных занять данную должность, компания обращает­ся к внешним источникам — собственным базам данных на спе­циалистов, приславших некогда информацию о себе, к средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкури­рующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

• Альтернативой найму новых работников может быть

сверхурочная работа, когда организации необходимо увели­чить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необ­ходимость в дополнительных затратах на наем и прием на ра­боту новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения произ­водственного травматизма. Длительные или частые сверхуроч­ные приводят к росту затрат на персонал и снижению произво­дительности труда.

• Для удовлетворения потребности организации во времен­ном найме существует система кадрового лизинга. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о после­дующем продвижении по службе. Временного работника мож­но как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они-обычно не знают специфики работы организации, у них нет стимула трудиться с полной от­дачей, что в целом мешает эффективной работе организации.

А Оценка персонала — это целенаправленный процесс уста­новления соответствия деловых и личных качеств личности тре­бованиям должности или рабочего места.

Основным фактором в пользу решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе кото­рого выясняется, есть ли смысл подвергать претендента даль­нейшим обследованиям (оценивается поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы, образ жиз­ни и т.д.). В отличие от более или менее объективных, сравни - мых между собой цифровых результатов тестов, итоги собесе­дования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу.

Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования:

— «проекция» — приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

— «эхо» — перенесение успеха кандидата в какой-либо сфе­ре деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

— "атрибуция» — подсознательное приписывание кандида­ту характеристик, подмеченных у другого человека;

— «по контрасту» — определение качеств собеседника на ос­нове сравнения его с предыдущими кандидатами;

--- с первого взгляда» — уверенность в том, что первое впе­чатление всегда верное.

Авторы литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы, пред­лагают различные способы организации интервью в целях избе­жания этих и других ошибок. Среди них структуризация интер­вью, определение времени проведения в 1—1,5 ч, выделение главных тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты. Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию, избе­гать субъективных оценок в разговоре, быть эмоционально сдер­жанным и терпимым к любым, в том числе и возможным не­вротическим срывам собеседника.

Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с пер­соналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отбороч­ное собеседование — руководитель подразделения. Если орга­низация имеет сложную многоступенчатую структуру, канди­дат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное под­разделение и принимающего окончательное решение о приеме. В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соот­ветствие необходимым требованиям (при этом ни профессио­нальное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирова­ние, как правило, не используется).

• Последующую оценку претендента можно проводить раз­личными методами, которые объединяются в три группы:

— прогностический метод, когда широко используются ан­кетные данные; письменные или устные характеристи­ки; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;

— практический метод, когда проверяется пригодность ра­ботника к выполнению служебных обязанностей на ос­нове результатов его практической работы (для этого ис­пользуется техника пробных перемещений);

— имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная опенка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества вы­полняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отда­но либо профессиональным, либо личным качествам.

• Типичный процесс принятия решения по отбору персона­ла:

1. Отбор кандидатов на занятие должности.

2. Предварительная отборочная беседа.

3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

4. Беседа по найму.

5. Тестирование.

6. Проверка рекомендаций и послужного списка.

7. Медицинский осмотр.

8. Принятие предложения о приеме.

• Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя под­разделения быть принятым на работу в организацию, заверша­ется заключением трудового соглашения (контракта), которо­му придается особое значение.

Термин «контракт» означает юридически оформленный до­говор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его. Мини­мальный объем информации, который должен быть представ­лен работнику, включает следующие сведения:

— имена сторон (работодатель и работник);

— наименование работы;

— дата начала работы (и дата окончания срока действия кон­тракта, если данный контракт заключается на определен­ный срок);

— тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

— периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);

— обычное рабочее время или иной порядок работы;

— праздничные дни и их оплата;

— правила оформления отпусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;

— схема расчета пенсии я указание о том, распространяется

или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;

— процедура подачи жалоб;

— срок, за который работник должен получить уведомле­ние или подать заявление о прекращении работы до ее факт ич е с ко го прекращен ия.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.

Профессиональная деятельность рассматривается как спо­соб социально-экономического и духовного взаимодействия ин­дивидуума и трудового коллектива. Это связано с тем, что од­ним из основополагающих признаков профессиональной дея­тельности является ее социально-экономический характер, обус­ловленный, с одной стороны, развитием экономических отно­шений, а с другой — развитием личности.

Профессионализм — это синоним компетентности, облада­ния способностями и умением выполнять функции определен­ного рода. Это совокупность качеств, способных обеспечивать наибольшие результаты в соответствующей сфере деятельнос­ти, экономические, социальные и т.д. Поэтому характерной чер­той любого общества, стремящегося к процветанию, является повышенное внимание к системе образования от начального до повышения квалификации дипломированных специалистов.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организа­ции при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и от­бор наиболее квалифицированных и способных новых работни­ков. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

• Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию че­ловека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уве­ренность в себе. Подготовка представляет собой обучение ра­ботников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыка­ми и способностями, необходимыми для достижения целей орга­низации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во- первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффектив­ного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, при­чем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и орга­низации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их про­изводительность и, тем самым, их собственное удовлетво­рение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их ак­тивное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физи­ческой среды. Некоторые организации предпочитают про­водить обучение в специальных центрах, а не в своей орга­низации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, явля­ются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приоб­ретенные на каждом этапе обучения, и только после этого двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отно­шению к результатам обучения, необходимо обеспечить по­ложительное закрепление пройденного материала. Это мо­жет происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризиро­ванных современных систем обучения, в виде непосредствен­ной обратной связи при правильном решении задач, пред­ложенных программой.

• Подготовка — целенаправленно организованный процесс овладения знаниями для определенной профессиональной дея­тельности.

• Профессиональная подготовка — получение новых знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

• Переподготовка — обновление теоретических и практичес­ких знаний в соответствии с повышающимися требованиями. Цели переподготовки — это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии автома­тически вызывают изменения в представлении о цели перепод­готовки.

В связи с этим можно сформулировать основные и допол­нительные цели переподготовки.

Основные; передача профессиональных знаний, общеобра­зовательных знаний, знаний в области методики.

Дополнительные: обучение установлению и поддержанию контактов, проведению переговоров, новым знаниям, методике обучения, сотрудничеству с внутренней и внешней средой, ре­шению стратегических задач, развитию способностей и умению расслабляться, отдыху и сохранению хорошей физической фор­мы, разнообразно жить и украшать жизнь.

<< | >>
Источник: Руденко В. И.. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам. 2006

Еще по теме Управление персоналом:

  1. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
  2. Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами
  3. Концепция управления персоналом
  4. 88. Управление персоналом в организации
  5. Управление персоналом организации
  6. 2.1. ФИЛОСОФИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  7. 3.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  8. 1.4. Модели управления персоналом
  9. 2.3. ЗАКОНОМЕРНОСТИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  10. Принципы управления персоналом
  11. 4.4. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. Концептуальная матрица управления персоналом
  13. 2.3. Принципы и методы управления персоналом
  14. 2.2. Концепция управления персоналом
  15. Принципы построения системы управления персонале