Управленческие задания
1. Очевидно, весьма реальным стимулом являются деньги. А есть ли другие стимулы к труду?
РЕШЕНИЕ
Финансового вознаграждения недостаточно, чтобы заставить людей работать лучше. И никакие физически ощутимые стимулы здесь не помогут — ни отличный офис, ни внимательный шеф, ни даже доля в прибылях. Человеческие желания более многообразны.
Необходимо провести границу между мотивацией и удовлетворенностью. Последнее достичь гораздо легче, но это лишь проявление благополучия, которое всегда требует улучшения, не зная предела.
Наиболее часто используются следующие стимулы нефинансового характера:
♦ ответственность и достижение успеха. Они являются мотивами деятельности. При этом осознание достигнутого успеха является наградой;
♦ внутренняя заинтересованность в работе;
♦ система вознаграждений.
Это стимулирует сосредоточенность;♦ влияние других людей. Многие упорно трудятся на своих шефов, несмотря на то, что получают в награду лишь их одобрение;
♦ благоприятная рабочая среда. Плохие условия работы, неблагоприятные условия трудового соглашения и авторитарные методы руководства являются дестимулирующими факторами, особенно если сочетаются с недостаточным вознаграждением. Следует иметь в виду, что действенность стимулов многократно возрастает, если они используются в комплексе.
2. Возможно ли, чтобы персонал оставался довольным, трудолюбивым и стремился к лучшим результатам?
РЕШЕНИЕ
Именно с этого и начинается мотивация. Вы должны вдохновить людей работать лучше в интересах компании, делая это добровольно, исходя из личной заинтересованности.
Выясните, что они хотят получить от своей работы и используйте это.
Узнайте о стремлениях своих работников, не связанных с работой.
Всегда думайте о будущем своих сотрудников. Не удовлетворяйтесь тем, что они уже могут делать. Дайте им возможность научиться делать то, к чему они стремятся.
Положительная оценка и понимание — тоже потенциальный мотив. Не хвалите слишком щедро, но обязательно цените хорошую работу — и пусть другие сотрудники и начальники тоже знают, что в вашей компании труд оценивается по его результатам.
Заставьте людей думать самих. Спрашивайте их мнения, делитесь информацией, поощряйте их стремление обдумывать проблемы.
Давайте поручения тем, кто готов взять еще работу. Не оставляйте только себе самые интересные, творческие и перспективные виды работ.
Старайтесь расширить варианты систем поощрения.
3. Несколько из моих работников трудятся на прославленном конвейере, проверяя микросхемы. Эта работа утомительна и однообразна, но она необходима. Сознавая это, я тем не менее не имею возможности ни повысить зарплату, ни изменить названия должностей работников. Как мне мотивировать их деятельность?
РЕШЕНИЕ
Людям, которые лишь обрабатывают результаты труда других, эта работа может сильно надоесть. Может быть, следует расширить их работу и они смогут сделать что-то полезное на следующих этапах сборки? А почему бы ни рассмотреть возможность объединить их в автономную комплексную бригаду, в задачу которой входила бы поставка проверенных собранных и надлежащим образом упакованных плат с микросхемами, которые были бы частью продукции компании?
33
Они будут с большим удовольствием работать, зная, что создают какой-то конкретный продукт. Если это покажется вам непрактичным, попытайтесь изменить часы их работы, представить их работу как вклад в общее дело.
Объясните работникам, что они освобождаются от строгого учета рабочего времени при условии поставки компании определенного количества проверенных микросхем в день. Это классический пример системы поощрения за счет предложения дополнительного свободного времени.
4. В нашей компании руководителям советуют давать ежегодную оценку работы своих сотрудников. В какой форме это лучше делать?
РЕШЕНИЕ
Делать это раз в год недостаточно. Слишком много взаимоисключающих событий произойдет за этот период, чтобы по ним можно было правильно оценить работу. Если людям нравится, когда им говорят о результатах их работы и перспективах, делайте это постоянно. Лучшим способом такой непрерывной обратной связи является сотрудничество руководства с персоналом. Когда же работники привыкнут к постоянной оценке своего труда, они наберутся смелости высказать свою точку зрения о вашем подходе и стилю руководства.
Нет необходимости разрабатывать конкретную процедуру такой постоянной оценки. Просто выделите время, чтобы изучать работу сотрудников, обсуждать ее результаты с ними, выявлять проблемы и определять новые цели.
5. Как мне завершить оценку работы сотрудника? Похлопать его по спине, дать отеческий совет или же конкретные указания о каких-либо деталях работы?
РЕШЕНИЕ
Оценка работы будет пустой тратой времени, если в результате сотрудник не получит необходимых рекомендаций. Не нужно представлять оценку в такой форме — служащий рассказывает менеджеру, как он работает, а менеджер демонстрирует свою мудрость, давая советы. Это должна быть совместная работа обеих сторон — и того, кто оценивает, и того, кого оценивают.
Прежде чем приступать в оценке, подумайте, что вы как руководитель хотите в результате получить. Всегда лучше оценивать нечто ощущаемое или измеряемое.
Оценка должна закончиться взаимным пониманием. Установите срок, к которому должны быть представлены необходимые исправления
6. Как мне как менеджеру средней компании, торгующей по каталогам, привлечь компетентных людей, не затрачивая при этом слишком много средств?
РЕШЕНИЕ
Ваш выбор привлекательных стимулов должен быть как можно теснее связан с продукцией вашей фирмы. Почему бы вам ни предложить заказы по каталогу вашим сотрудникам, причем по обычным розничным ценам?
Некоторые компании продают своим сотрудникам бракованные товары со значительной скидкой.
Вот несколько видов стимулов, используемых разными компаниями:
♦ участие в прибылях;
♦ опционы на покупку акций своей фирмы;
♦ машина за счет фирмы;
♦ оплата расходов;
♦ медицинская страховка;
♦ оплата сезонных билетов на транспорт;
♦ бесплатный медицинский осмотр;
♦ дотация на питание в столовой компании;
♦ талоны на обеды, частично оплачиваемые компанией.
7. Мы — маленькая фирма и только начинаем дело. Поэтому пока не можем оценивать труд своих сотрудников по рыночной цене. Как же привлечь нужных нам людей?
РЕШЕНИЕ
Единственный способ — связать состояние вашей фирмы с личным состоянием ее сотрудников. Укажите в рекламе, что работа в вашей компании предполагает участие в прибылях, тем самым будете поощрять своих работников посвящать все свои силы успехам фирмы в надежде на свою долю в прибыли.
Объясните ситуацию вашим потенциальным сотрудникам во время интервью (на этом этапе они особенно восприимчивы и полны энтузиазма).
Отметьте, что вы пока не можете достойно оплатить их услуги, но когда компания станет прибыльной с их участием, их доход также возрастет. Если можете себе это позволить, распределите часть акций фирмы среди сотрудников в форме опционов.
Такое сочетание соучастия, инициативы и возможности увеличения заработков в будущем обычно выглядят привлекательно.
8. Работникам, занимающимся реализацией товаров, мы платим небольшую зарплату и комиссионные. Это лучше стимулирует, чем высокая зарплата без комиссионных?
РЕШЕНИЕ
Система оплаты оценивается с точки зрения финансовых возможностей компании и персонала. Посмотрите, как скажется переход на высокую зарплату без комиссионных:
♦ на потоке наличности;
♦ на прибыли;
♦ на текучести персонала;
♦ на мотивации.
9. Один из лучших сотрудников сказал, что ему предложили более высокооплачиваемую работу. Вы не уверены, что сможете что-либо противопоставить этому. Что делать?
РЕШЕНИЕ
Следует прежде всего выяснить действительную причину ухода. Если она состоит в том, что он хочет больше получать, тогда сомнительна необходимость пытаться конкурировать со сделанным ему предложением. Подобным образом нельзя купить преданность по отношению к себе. Такой работник, видимо, ухватится и за следующее предложение, которое будет сулить ему еще большие деньги.
Однако сотрудник может увольняться и по другим причинам, например из-за приобретения возможности испытать свои силы, получить признание. Если вам удастся это выяснить, то, вероятно, вы будете в состоянии так перестроить его работу, чтобы он получил у вас то, чего ему недостает. А также вы сумеете найти способы выразить ему большее признание, когда он заслужит этого. Дайте ему понять, что при первой возможности вы повысите ему зарплату. Тогда это не будет выглядеть так, будто вы поддались на шантаж.
10. Несколько подчиненных совершают немотивированные действия. Как направить их деятельность?
РЕШЕНИЕ
Прежде всего следует прояснить некоторые недоразумения, которые, похоже, имеют место. Таким образом, вы хотите сказать, что ваши подчиненные не стремятся делать то, что вы от них требуете. А вы не можете мотивировать никого, кроме самого себя. Однако вы в состоянии стимулировать в окружающих мотивирующие силы.
Имеется несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотят повысить мотивацию подчиненных.
1) Говорите подчиненным, что вы от них хотите. Формулируйте задачи и требования к работе четко. Делайте это периодически.
2) По возможности поручайте подчиненным тот вид работы, который, по вашему мнению, принесет ему наибольшее удовлетворение и позволит ему достичь своих личных целей.
37
3) Работа должна быть выполнимой. Следует убедиться, что подчиненные уверены в способности сделать работу хорошо. Если они сомневаются, то становятся демотивирован- ными.
4) Давайте оценку тому, как подчиненные справляются с тем, что вы им поручаете. Они нуждаются в информации о том, что им продолжать делать, а что нет.
5) После выполнения работниками порученной работы вознаграждайте их, внушая, что вознаграждение дается им за работу.
11. Профсоюз требует, чтобы для работников после определенного количества лет работы в компании был установлен дополнительный оплачиваемый отпуск. Для чего он предоставляется, что следует делать, и какова его выгода для компании?
РЕШЕНИЕ
Этот отпуск позволяет работникам расширить опыт и знание. Дополнительный оплачиваемый отпуск после каждых 5 лет работы, предоставляемый на 4 недели:
♦ дает работнику заслуженную и оплачиваемую "передышку";
♦ стимулирует более долгий срок работы в данной компании;
♦ дает возможность попутешествовать;
♦ увеличивает возможности профессиональной подготовки.
К сожалению, не всегда дела складываются удачно. Возможно:
♦ недовольные сотрудники будут использовать это время для работы на конкурентов;
♦ в отдельных подразделениях не будет хватать сотрудников;
♦ на оплату этих отпусков потребуются значительные средства.
Еще по теме Управленческие задания:
- Управленческие задания
- Управленческие задания
- Управленческие ситуации и задания
- 1. Специфика управленческого решения и виды управленческих задач
- Понятие бухгалтерского управленческого учета, его предмет. Влияние организационной структуры предприятия на построение системы управленческого учета
- Управленческий учет как элемент системы бухгалтерского учета. Предпосылки появления управленческого учета в РФ
- Системы и функции управленческого учета Управленческий учет как система
- Системы и функции управленческого учета Управленческий учет как система
- Взаимосвязь показателей затрат и результатов деятельности предприятия в управленческом и финансовом учете Связь показателей управленческого и финансового учета
- Взаимосвязь показателей затрат и результатов деятельности предприятия в управленческом и финансовом учете. Связь показателей управленческого и финансового учета
- 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений
- Основы управленческой отчетности Требования к управленческой отчетности
- Основы управленческой отчетности Требования к управленческой отчетности
- Назначение управленческого учета, сфера и особенности его применения Назначение управленческого учета
- 7.8. Управленческий учет и бюджетирование
- ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ
- Финансовый и управленческий учет
- 5. Управленческий учет: сущность и объекты