загрузка...

Тема 7: Понятие креативности в системе инновационного менеджмента

Особенностью инновационного менеджмента как самостоятельной дисциплины является то, что данный предмет уделяет значительное внимание понятию креативности.Пожалуй, практически ни один экономический предмет не рассматривает креативность в качестве предмета для самостоятельной темы. В инновационном менеджменте креативность - это основа для разработки и создания инноваций.Ряд ученых-экономистов высказывали мнение о том, что современное общество находится уже не на стадии постиндустриального развития, как принято считать, а на стадии Креативного прогресса, когда инновационные идеи и креативные порывы становятся двигателем современной экономики.Креативность (от лат. creatio - созидание)[49] — творческие способности индивида, характеризующиеся готовностью к продуцированию принципиально новых идей и входящие в структуру одаренности в качестве независимого фактора. По мнению П. Торренса, креативность включает в себя повышенную чувствительность к проблемам, к дефициту или противоречивости знаний, действия по определению этих проблем, по поиску их решений на основе выдвижения гипотез, по проверке и изменению гипотез, по формулированию результата решения. Для оценки креативности используются различные тесты дивергентного мышления, личностные опросники, анализ результативности деятельности. С целью содействия развитию творческого мышления могут использоваться учебные ситуации, которые характеризуются незавершенностью или открытостью для интеграции новых элементов, при этом учащихся поощряют к формулировке множества вопросов.1В инновационном менеджменте под креативностью понимается создание креативного труда (например, произведения искусства или научной гипотезы), отвечающей критериям оригинальности и полезности.Исследователь Джиэн Варейли2 приводит следующий парадокс: креативность люди могут наблюдать повсюду, за исключением официальных отчетов и документов по инновационному менеджменту. Так, Oslo Manual с 1992 года по настоящее время понятие креативность не упоминается ни разу против 1055 упоминаний инноваций; Отчет Camdessus 1994 года упоминает креативность всего 4 раза против 47 упоминаний инноваций; Комиссия Жака Аттали в 2008 году упоминает креативность 7 раз против 28 инноваций.Результатами креативности являются:S Создание полностью или частично новых продуктов и их компонентов, а также методов и инструментов менеджмента и маркетинга;S Изменение опций и характеристик уже существующих товаров, работ и услуг;S Определение новых возможностей и путей для ведения бизнеса; S Переход систем бизнеса на качественно новый уровень.Существуют 2 типа креативных открытий: случайные и целенаправленные. Питер МакВильямс приводит данные, согласно которым порядка 99% в мире являются целенаправленными, то есть, подготовленные в данной области ученые и специалисты целенаправленно шли к намеченной цели создания продукта либо бизнес-процесса с заранее определенными характеристиками. И лишь 1% открытий относится к случайным (например, лекарство от оспы, пеницилин, направленный световой поток электронов, горение электронов в газе, чистый кислород и т.д.). И даже названный 1% можно во многом назвать условно случайным. Так, например, Александр Флеминг целенаправленно изучал культуры микробов, когда случайно открыл пеницилин.Таким образом, возникает необходимость в целенаправленном использовании креативности в таком русле, чтобы получать наилучшие результаты.В западной литературе часто используется термин Serendipity - «серендипиди», который одновременно связан с интуицией и целеполаганием.Луис Пастор утверждал, что в рамках наблюдения шанс что-либо запечатлеть имеет только специально подготовленный ум. Это значит, что основным генератором креативных идей могут стать ученые и специалисты, действительно разбирающиеся в рамках данной конкретной области.Юлий Комро и писатель Джон Барт полагали, что «серендипиди», конечно, связано с целеполаганием, но не в рамках видимой цели. Юлий Комро с юмором объясняет это на таком примере: представьте, что Вы искали иголку в стогах сена на ферме, а нашли красивую дочь фермера....Часть авторов полагают, что процесс креативности случаен и спонтанен в противовес концепциям инновационного менеджмента, пытающихся уложить креативность в «прокрустово ложе» (заданные рамки).Йозеф Шумпетер использовал термин «креативная деструкция», под которым понимал следующее. Креативность несет в себе силы создавать новые вещи, которые несут угрозу старому распорядку вещей. Со временем креативные идеи полностью преображают мир.Сирил Норткот Паркинсон развил идею Й. Шумпетера дальше. Он полагал, что могут сформироваться 2 среды по взаимодействию с креативностью/инновациями: статичная (среда сопротивления, которая рассматривает в инновациях/креативности угрозу существующему порядку вещей) и динамичная (среда взаимодействия, которая пытается подстроиться под инновации/креативные идеи, чтобы стать более совершенной). Статичную среду С.Н. Паркинсон юмористически сравнивал с доисторическими труднодоступными болотами, где могут укрываться самые древние формы жизни вроде динозавров и «доисторических тараканов» (в интерпретации С.Н. Паркинсона).По С. Паркинсону статичная либо динамичная среды формируются от региона к региону.Поул Ромер полагает, что понятие креативности тождественно понятию капитала, поскольку креативность ведет к созданию оригинальных продуктов, которые, в свою очередь, защищены законами об авторских правах, что увеличивает их потенциальный эффект.Ричард Флорида в своей книге The Rise of the Creative Class (2002) сообщает о формировании нового класса - так называемого класса креативных специалистов. Он полагает, что существуют регионы-магниты для таких специалистов. В данных регионах для них создаются все условия. При этом, статистически, данные регионы и сами являются одними из самых процветающих в мире. Магнит Р. Флориды состоит из 3-х Т: Терпимость; Технология; Талант.Питер Друкер полагал, что новаторство связано с упорным трудом. Потенциалом для инноваций и креативности по П. Друкеру являются :S Неожиданные повороты событий. В начале 30-х гг. IBM разработала первую счетно-аналитическую машину, которая не пользовалась спросом. От краха компанию спасла неожиданная удача: машины закупила Нью-Йоркская публичная библиотека. 15 лет спустя бизнес неожиданно обнаружил заинтересованность в механизированной обработке данных по зарплате. В отличие от конкурентов IBM оценила неожиданный шанс. За пять лет компания превратилась в лидера компьютерной индустрии, каковым остается по сей день.S Несоответствия. В 60-е годы один из основателей компании Alcon Laboratories Билл Коннер обратил внимание, что операция по удалению катаракты была доверена практически до совершенства, за исключением одного момента - разрезания лигамента. Эта процедура выпадала из общей логики операции. При этом уже около 50 лет врачи знали о существовании фермента, растворяющего лигамент и позволяющего не разрезать его. Коннер всего лишь добавил в этот фермент консервирующее вещество, продлевающее срок его годности. Офтальмологи немедленно взяли на вооружение новое средство, а исключительное право на его продажу получила Alcon Laboratories. Несоответствия также могут возникать между экономическими реалиями, ожиданиями и результатом.S Потребности процесса. В Японии отсутствует современная система шоссейных дорог - автомагистрали до сих пор повторяют все изгибы старинных дорог, проложенных в Х веке для запряженных волами повозок. Пригодной для современного автомобильного движения эту систему делают модернизированные версии отражателей, которые позволяют водителям видеть остальные машины, приближающиеся к перекрестку по любой из нескольких пересекающихся дорог. Это незначительное изобретение, облегчающее автомобилистам жизнь и снижающее количество аварий, было обусловлено потребностями процесса.S Изменения в отрасли или на рынке. Изменения структуры отраслей открывают огромные возможности для инноваций. Брокерская компания Donaldson, Lufkin & Jenrette была основана в 1960 году тремя выпускниками Гарвардской школы бизнеса, заметившими, что по мере усиления роли институциональных инвесторов структура индустрии финансовых услуг претерпевает изменения. Эти молодые люди практически не имели капитала и связей. Тем не менее, через несколько лет их брокерская фирма завоевала отличную репутацию на Уолл-стрит и стала инициатором перехода на систему договорных комиссионных вознаграждений.• Демографические сдвиги. Инновационные проекты, опирающиеся на изменения численности, возрастного состава, образовательного уровня, занятости и географической дислокации населения - наиболее перспективны и наименее рискованны. Японцы вышли на лидирующие позиции в робототехнике именно благодаря тому, что обращали внимание на демографические данные и тщательно анализировали их. К началу 70-х гг. в развитых странах очевидными для всех стали две тенденции: резкое падение рождаемости и активный рост интереса к высшему образованию. Соответственно, можно было прогнозировать уменьшение доступной производственной рабочей силы и ее нехватку к 1990 году. Об этом известно всем, но в конкретные действия эти знания воплотили только японцы.• Изменения в восприятии. Вместо того, чтобы радоваться увеличению продолжительности жизни, американцы одержимы идеей, как далеки они пока от бессмертия. Такой взгляд на вещи породил огромное количество инновационных возможностей: обширные рынки для новых журналов о здоровом образе жизни, для разнообразных диетических продуктов, для организации спортивных занятий и выпуска спортивного оборудования.• Новые знания. Инновации, в основе которых лежат новые знания, могу быть своенравными и трудноконтролируемыми. Для них, например, характерен самый длительный период разработки: отмомента появления новых знаний до момента их трансформации в применимую на практике технологию проходит долгий срок. Не меньше времени требуется и для того, чтобы эта технология была реализована в виде конкретных процессов, продуктов или услуг. Успешными инновации подобного рода обычно бывают в том случае, когда они опираются на сочетание сразу нескольких открытий в разных областях.Наряду с креативностью, важно разобрать также и факторы, препятствующие креативности. Тереза Амбайл полагает, что подавляющие креативность порядки редко бывают личным изобретением тех или иных менеджеров. Чаще всего это - это элемент системы, причем настолько привычный, что мало кому приходит в голову усомниться в его оправданности. Такие элементы можно разделить на шесть основных категорий1:^ Постановка задачи. Руководитель может подобрать подчиненному задание, соответствующее его компетенции, творческим способностям и вызывающее у него желание побыстрее взяться за дело.
Здесь очень важна точность дозировки: задача должна быть достаточно сложной, чтобы человек не почувствовал скуки, и при этом не настолько трудной, чтобы ему показалось, что он не владеет ситуацией. Одна из самых распространенных причин подавления творческой активности - недостаток сведений, необходимых для правильного распределения заданий. ■/ Свобода действий. Для повышения креативности необходимо давать работникам свободу выбора средств для достижения цели. Руководители обычно совершают ошибки двух видов: 1)часто меняют цели или нечетко разъясняют их суть подчиненным, 2) порой предоставляемая самостоятельность существует только в теории, ана деле начальник ждет строгого следования по обозначенному маршруту.• Ресурсы. Основные ресурсы, влияющие на уровень креативности, - это время и деньги. Губительное влияние на креативность оказывают искусственные или невыполнимые сроки. Первые порождают недоверие, вторые - истощение физических и моральных сил. Руководители, которые не оставляют времени для исследовательской работы и не понимают необходимости «инкубационных периодов», сами того не желая, купируют творческую активность в своих организациях. При выделении средств под конкретный проект также нужна взвешенность. Превышение средств по отношению к «порогу достаточности» не дает резкого повышения креативности. Однако занижение ресурсов приводит к ее подавлению - работники начинают тратить творческий потенциал на поиски дополнительных средств вместо разработки новых товаров или услуг.• Состав рабочей группы. Нужно собрать группу, членов которой отличает одновременно и готовность к взаимодействию, и неоднородность знаний и взглядов. Основная ошибка: формирование однородных рабочих групп, хотя гомогенность практически нечего не дает для усиления профессионального и творческого потенциала.• Поощрение. Людям нужно чувствовать, что их работа важна для организации или группы людей, чье мнение для них важно. Однако во многих компаниях новаторские идеи ожидает вовсе не радушный прием, а долгие и мучительные хождения по инстанциям, а то и резкая критика. Интересно: люди полагают, что критический настрой делает их умнее в глазах начальства, - и нередко такая тактикасрабатывает, критическое отношение благотворно влияет на карьерный рост скептика. Способ поощрить творческую инициативу - стать образцом для подражания, настойчиво отыскивая решение сложных проблем и содействуя обмену информацией и сотрудничеству между членами рабочих групп.• Организационная поддержка. Настоящий расцвет креативности наблюдается там, где организация настроена на поддержку. Руководители организации могут поддерживать креативность, сделав правилом обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, и тем самым пресечь проявления нездоровой конкуренции.Ричард К. Лестер, Майкл Дж. Пиорее и Камаль М. Малек рассматривали вопросы взаимодействия креативности и дизайна (сборки) изделий. По их мнению, при аналитическом подходе разработка нового продукта рассматривается как чисто техническая проблема - задача, которую нужно решить. Но при высокой степени неопределенности разработку новых продуктов логичнее рассматривать не как проект, направленный на решение«_» а-«определенной задачи, а как неограниченный во времени процесс. В индустрии модной одежды нет начала и конца процесса - нельзя раз и навсегда определить, что модно, а что - нет.Задача организации[50], занимающейся дизайном, состоит не столько в анализе или решении проблем, сколько в толковании, или интерпретации, происходящих изменений. Подобная интерпретация - такой же творческий процесс, как изобретательство. Чтобы стимулировать и поддерживать творческую активность, менеджер интерпретативной организации долженмыслить и действовать не как инженер, а скорее как руководитель джазового ансамбля, стремится к развитию, а не к завершению процесса.По мере созревания рынка компании инстинктивно стремятся к аналитической модели управления. Но по мере роста неопределенности деловой среды ограниченность чисто аналитической модели управления становится все более очевидной. По мнению авторов статьи, наибольшего успеха добьются те руководители, которые освоят оба подхода к управлению, рассматривая их как взаимодополняющие, а не антагонистические варианты.Дороти Леонард и Джеффри Ф. Рейпорт полагали, что процесс креативности в создании продукта должен идти параллельно с так называемым эмпатическим проектированием (их термин). В основе методики лежит наблюдение за тем, как потребитель использует товары или услуги в привычной для него обстановке. Когда речь идет о хорошо знакомом товаре или услуге, традиционные маркетинговые методы весьма эффективны. Но что делать, если потребители настолько привыкли к существующему положению вещей, что им даже не приходит в голову его изменить? Методика позволяет получить как минимум пять видов данных, недоступных при использовании традиционных методов маркетингового исследования и анализа потребительских свойств товара:• Пусковой механизм использования. Какие обстоятельства побуждают людей обратить внимание на ваш продукт или услугу? Справедливы ли ваши предположения о том, когда и каким образом потребитель должен пользоваться вашим продуктом? Наблюдая за потребителями, компания ^еег^ выяснила, что родителей маленьких детей привлекала возможность положить кусочки сухого завтрака в пакет, взять с собой и выдавать по одному, чтобы занятьчадо едой в любое время и в любом месте и не бояться, что ребенок перепачкается.S Взаимодействие с окружающей средой потребителя. Как вашпродукт или услуга встраивается в типовую окружающую среду вашего потребителя - будь то домашнее хозяйство, работа в офисе или промышленное производство? Именно в процессе работы в домах покупателей разработчики Intuit обнаружили, что многие владельцы небольших фирм пользуются программой Quicken для ведения бухгалтерии.S Подгонка под специфические нужды потребителя. Переделывает ли потребитель ваш продукт? Вносит ли он в него изменения, для того чтобы тот подходил для выполнения нужной человеку задачи? Производитель промышленного оборудования заметил, что клиенты липкой лентой приклеивают к его станкам бумажные полоски в качестве опознавательных знаков. Без особых материальных вложений он смог получить значительное конкурентное преимущество, предусмотрев на новых моделях своих станов специальные зоны для размещения подобной информации.S Нематериальные характеристики продукта. Какими дополнительными, нематериальными свойствами характеризуется ваш продукт или услуга? Просматривая видеозаписи, как домохозяйки используют чистящие средства и стиральные порошки, представители производящей их компании заметили, что часто запах конкретного продукта пробуждал воспоминания о прошлом («Моя мама пользовалась этим»), вызывал у потребителя чувство удовлетворения или какую-то другую эмоциональную реакцию («Когда в доме пахнет чистотой, я чувствую, что старалась не зря»).S Невыраженные нужды потребителя. Наблюдение за клиентами, столкнувшимися при использовании вашего продукта или услуги с проблемой, о возможности решения которой они не подозревают и которую, вероятно, даже не осознают как проблему. Президент Nissan Design Джерри Хершберг однажды увидел, как семейная пара сражается с задним сиденьем в своем микроавтобусе, стараясь загрузить туда диван. Им мешали сиденья, но они не думали, что производитель может устранить это удобство. Хершберг немедленно придумал вариант решения проблемы: полозья длиной в шесть футов, позволяющие складывать задние сиденья и отодвигать их, освобождая дополнительное пространство для грузов.У. Чан Ким и Рене Моборнь1 полагали, что креативные идеи способны выйти за рамки привычных стереотипов и создать качественно новую логику для устойчивого стратегического роста. По мнению У.Чана Кима и Рене Моборнь, различия между традиционной логикой и логикой ценностных инноваций определяют пять аспектов стратегии:S Отраслевые стереотипы. Многие компании воспринимают сложившиеся в отрасли условия как данность. Компании- инноваторы независимо от положения дел у других представителей отрасли ищут неожиданные, феерические идеи, стремясь достигнуть квантового скачка ценности. S Стратегическая доминанта. При построении стратегий многие компании ориентируются на конкурентов, традиционная логика побуждает компании изо всех сил сражаться за увеличение доли рынка. Логика ценностных инноваций ставит перед организацией цель добиться господствующего положения на рынке с помощью гигантского ценностного скачка. Поскольку компании-инноваторы не фокусируют внимание на соперничестве, они способны выделить среди факторов конкуренции те, которые имеют исключительную ценность в глазах потребителя.• Потребители. Многие компании видят залог роста в сохранении и расширении клиентской базы. Вместо того чтобы выискивать различия в среде потребителей, новаторы концентрируются на значимых предпочтениях, общих для большинства. Согласно логике ценностных инноваций, большинство людей согласно отказаться от индивидуальных предпочтений ради получения значительно большей потребительской стоимости.• Активы и компетенции. Многие компании рассматривают возможные стратегии через призму имеющихся у них активов и компетенций. Они задают себе вопрос: «Что мы можем сделать, принимая во внимание то, чем уже обладаем?» Ценностные инноваторы спрашивают: «А что если начать с нуля?». Они оценивают возможности бизнеса без предвзятости, не ограничивая тем самым собственное мировоззрение.• Предложение товаров и услуг. Как правило, конкуренция между участниками рынка ограничена привычными рамками традиционного для отрасли предложения товаров и услуг. Компании-инноваторы часто выходят за эти рамки. Они стремятся предложить потребителю комплексное решение проблем, пытаясь устранить неудобства, с которыми ему раньше приходилось мириться.По Мнению Майкла Портера, только креативность способна обеспечить компании будущее в стратегической перспективе.Креативность способна создавать оригинальные идеи. Следовательно, выполняется Главный принцип бизнеса Майкла Портера: в бизнесе никогда нельзя никого копировать!Сам Майкл Портер интерпретирует свои тезисы следующим образом1.ЗАДАНИЕ ПО ТЕМЕ: Внимательно прочитайте цитаты из речей Майкла Портера (выделено далее по тексту тёмно-зелёным цветом). Запишите тезисы и подготовьте развернутый рассказ по данной теме применительно к инновационному бизнесу.
<< | >>
Источник: Шеметев Александр Александрович. Международные стандарты инновационного менеджмента Учебное пособие (для студентов вузов и авангардных преподавателей. 2014

Еще по теме Тема 7: Понятие креативности в системе инновационного менеджмента:

  1. Тема 6. Инструменты инновационного менеджмента
  2. Тема 1. Введение в инновационный менеджмент
  3. ГЛАВА 6. КРЕАТИВНОСТЬ В ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТЕ
  4. ТЕМА 21. Понятие и элементы банковской системы
  5. 1.1. ПОНЯТИЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
  6. Тема 3. Оценка инновационного потенциала
  7. Инновационный менеджмент
  8. Тема 5. Инновационные импульсы
  9. 4. Инновационный менеджмент
  10. И. Ю. Евграфова, Е. О. Красникова. Инновационный менеджмент. Шпаргалка, 2009
  11. Общие инструменты инновационного менеджмента
  12. Международные стандарты инновационного менеджмента
  13. 3.1. Инновационный процесс: содержание и осо бенности 3.1.1. Понятие и виды инноваций
  14. 1. ПОНЯТИЕ ИННОВАЦИИ. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ и ИСТОЧНИКИ ИХ ФИНАНСИРОВАНИЯ
  15. 4.1. Понятие и содержание управленияинновационными проектами 4.1.1. Сущность инновационных проектов
  16. 5.1. Организация и институционализация инновационной деятельности в системе управления персоналом предприятия
  17. Шеметев Александр Александрович. Международные стандарты инновационного менеджмента Учебное пособие (для студентов вузов и авангардных преподавателей, 2014
  18. Тема 7. Сравнительный менеджмент
  19. Тема 1. Введение в менеджмент