Тема 10. Командная работа при создании инноваций

В советские годы слово «команда» ассоциировалось скорее со спортом, нежели с бизнесом[55]. О работниках предприятия принято было говорить «коллектив». Сегодня модным стало называть любой коллектив командой (отсюда и мода на тимбилдинги), однако эксперты уточняют, что это не тождественные понятия.Если коллектив2 - это все сотрудники, работающие в компании или ее подразделении (например, коллектив завода), то команда - это специалисты, объединенные общей целью и распределившие роли для ее достижения. При этом общая цель осознается каждым членом команды и как персональная. Неформальные связи и дружеские отношения возможны и в коллективе, и в команде.К примеру[56], отдел продаж в большинстве случаев нельзя считать командой в устоявшемся смысле этого слова, ведь у каждого менеджера свой план по продажам, а значит, и своя цель. А вот небольшое PR-агентство, организующее избирательную кампанию в поддержку кандидата в депутаты на местных выборах, должно быть именно командой: у сотрудников есть общая задача (победа кандидата на выборах), распределены роли, при необходимости специалисты могут помочь друг другу.Коллектив может быть очень большим (сотни и тысячи человек), тогда как команда - объединение скорее камерное4. В настоящей команде редко задействовано больше 10-15 членов - слишком много людей сложно объединить общей целью, которая бы осознавалась каждым как личная.Командная работа[57] — одно из самых прогрессивных направлений в современном менеджменте. Но просто собрать хороших специалистов и привлечь необходимые средства недостаточно. Для этого нужно знать правила и законы командообразования. Как правило, один человек, даже при наличии большого желания и знаний, не может добиться успехов в достижении какой- то общей глобальной цели. Для такой деятельности организуются рабочие группы. Но группа, состоящая из отдельных людей, имеющих свои взгляды и убеждения, тоже не достигнет желаемого результата, если в какой-то период не превратиться в команду, сплоченную вокруг одной цели, имеющую одинаковые ценности, координирующую свои усилия в процессе деятельности. Команда проходит пять этапов жизненного цикла: формирование, бурление, нормализация, эффективность, спад эффективности. Очевидно, что малоэффективные этапы в этом цикле преобладают. Но исследователи говорят, что эффект деятельности, направленной на достижение конечного результата, даже в этом случае у команды в 10 раз выше, чем у группы. Без команды даже хорошо организованное и четко функционирующее предприятие не всегда оказывается эффективным, т.к. его сотрудники не имеют четких регламентов взаимодействия и полномочий.Мы знаем[58]: чтобы принимать решения, которые сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, руководителю необходимо выполнять четыре функции. Любой компании нужны люди, обладающие качествами предпринимателей (Е) и интергаторов (I), - они способны сплотить организацию и повести ее новым курсом; при этом не обойтись без администраторов (А), воплощающих идеи предпринимателей в системах, которые позволяют получить результаты, и производителей (Р), умеющих доводить дело до конца. Одним словом, компании требуется (РАЕ!).Существует существенная разница между понятием «группа/коллектив» и понятием «команда».Таблица 28[59] - Отличия группы/коллектива от команды
ГруппаЧлены группы считают, что их объединили вместе только для удобства управления. Каждый работает независимо от других, иногда даже вразрез с остальнымиЧлены группы, как правило, сосредоточены только на себе и своих проблемах, так как практически не вовлечены в планирование работы группы. Они относятся к общему делу, как обычные наемные рабочие Членам группы указывают, что делать; при этом не спрашивают их мнения о том, как лучше всего подойти к решению задачи. Предложения не приветствуютсяЧлены группы с подозрением относятся к мотивам коллег, так как не понимают роли остальных. Считается, что тот, кто высказывает свое мнение или выражает несогласие, сеет раздоры и не хочет поддерживать других Члены группы настолько осторожны в своих высказываниях, что настоящее понимание невозможно. В группе нередки кулуарные игры, и лишнее слово порой может стоить карьеры Члены группы, имея даже очень хорошую подготовку, не могут вКомандаЧлены команды сознают свою взаимозависимость и понимают, что для достижения и личных, и общих целей необходима взаимная поддержка. Они не тратят время на борьбу за место под солнцем и не стараются преуспеть за счет другихЧлены команды чувствуют себя хозяевами своего дела, они преданы целям фирмы, которые сами помогли определить и сформулироватьКаждый член команды вносит свой вклад в успех дела, вкладывая свой талант и знания в достижение командных целейЧлены команды работают в атмосфере доверия. Поощряется открытое высказывание идей, мнений, несогласия и т.д. Вопросы приветствуютсяЧлены команды практикуют открытое и честное общение. Они всегда стараются понять точку зрения другогоПоощряется приобретение членами команды новых умений и навыков иГруппаполной мере применять свои навыки в работе, их ограничивают мастер или другие члены группы Нередко между членами группы возникают конфликты, которые они не в состоянии разрешить. Случается, что мастер не успевает вмешаться, и конфликт наносит серьезный ущерб работеЧлены группы могут участвовать или не участвовать в принятии решений, затрагивающих всю группу. Конформизм нередко представляется им более важным, чем правильность решенияКомандаприменение их в работе. Каждый пользуется поддержкой всей командыЧлены команды рассматривают конфликт как нормальную составляющую отношений между людьми и считают, что в подобных ситуациях нередко рождаются новые идеи. Поэтому стремятся разрешить конфликт быстро и конструктивно Члены команды принимают участие в принятии решений, затрагивающих всю команду, но понимают, что, если команда не может прийти к единому мнению, особенно в чрезвычайных обстоятельствах, окончательное решение должен принимать руководитель. Цель — положительный результат, а не приспособление к обстоятельствам
Командная работа подразумевает управление, что является важным аспектом. Более подробно различия между управление группой и командой представлены в таблице 29.
Таблица 291 - Отличия управления группой/коллективом от управления командой
Менеджер, ориентированный на работу группы Менеджер, ориентированный на работу команды
Стремление добиться выполнения текущих задач не позволяет задуматься о том, чего можно было бы достичь за счет реорганизации и увеличения вклада каждого члена группы Текущие задачи выполняются по ходу дела. Лидер не способен предвидеть, чего может добиться его команда. Он готов поделиться своим видением и действовать в соответствии с ним
1 Роберт Мэддакс «Успешная команда. Как ее создать, мотивировать и развивать» - М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2008.
Как и любой коллектив (организация) - команда проходит следующие стадии развития1) Стадия формирования, когда исследуются принципы приемлемого поведения. Каждый член команды от независимости переходит к статусу члена команды. Эта стадия окрашена такими эмоциями как: волнение, нетерпение, оптимизм, подозрение, беспокойство, опасение.^ Члены команды пытаются определиться с задачей и путями ее достижения. Идет сбор информации. Определяются роли, в первую очередь на лидирующую позицию. Общение больше носит официальный характер.2) Стадия психологической напряженности - самая трудная стадия для команды. Если задача оказалась труднее, чем предполагалось в начале, то участники процесса становятся вспыльчивыми, обидчивыми, обвиняющими. Либо фанатичными. Может наблюдаться:^ сопротивление выполнению задачи и новым подходам; ^ резкие перепады в отношениях членов команды между собойи относительно достижимости цели; ^ даже если было принято решение о предполагаемом результате и путях достижения, - члены команды продолжают обсуждение, идет «вращивание» целей, задач, методов, правил игры каждым игроком. ^ образование группировок, столкновение мнений, борьба за лидерство, влияние, ревность;3) Стадия нормализации - во время этой стадии члены команды определяют уровень лояльности и распределяют обязанности. Онипринимают команду, ее основные правила, роли в команде, индивидуальные особенности участников. Эмоциональная напряженность падает, конкуренция и демонстрация независимости сменяются отношениями сотрудничества и взаимозависимости.Относительно выражены:^ принятие членства в команде. Ощущение принадлежности ккоманде, совместимости, общего духа и общих целей ; ^ конструктивное выражение критики; ^ взаимопомощь, направленность на выполнение работы; ^ попытка достичь взаимопонимания и избегание конфликтов;^ установление и поддержание основных правил и «норм» команды.^ Поскольку члены команды начинают учитывать свои различия, у них теперь имеется больше времени и энергии на общее дело. Появляется возможность для существенного продвижения к цели.4) Стадия деятельности - на этой стадии группа начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли:^ наблюдается удовлетворительное продвижение команды кпоставленной задаче; ^ попутно возникающие проблемы решаются, предвидятся; ^ командность становится важной для участников; проблемы команды становятся близки и важны для каждого участника.
Рис. 75і- Структура системы управления командой проекта
Каждый член команды несёт в себе какую-либо роль. Выделяют модель Р. Бэлбин по определению ролей в команде[60].
Роль Основное название на английском Основное название на русском Эквивалент на русском
Plant Генератор идей
Resource Investigator Исследователь ресурсов
а Coordinator Координатор Председатель
г Shaper Шейпер Мотиватор
ф> Monitor Evaluator Аналитик-Стратег Критик
Щ j Team Worker Душа команды Вдохновитель
зС Implementer Работник компании Реализатор , Рабочая пчелка
§ Completer Finisher Педант Контролер, Завершитель
вHCl_оосп Specialist Специалист
Рис.
76[61] - Роли в команде в рамках концепции Р.М. Белбина2Следует более подробно рассмотреть данные роли в команде : 1) Координатор^ Нужен для организации процесса, руководства, распределенияполномочий, принятия решений ^ Спокоен, уверен в себе, обладает развитым самообладанием ^ Достаточно терпим, чтобы выслушать других и достаточно уверен,чтобы самому принять ^ решение или сказать «нет» если нужно ^ Контролирует продвижение команды к групповым целям ^ Умеет оптимально использовать ресурсы ^ Знает в чем заключаются сильные и слабые стороны команды ^ Обеспечивает использование потенциала каждого членакоманды наилучшим образом ^ Жизненные ориентиры - результат, люди, ценности и время2) Шейпер^ Лидер, ориентированный на задачи, полон энергии, обладаетвысокой мотивацией , для которого главное - победа ^ Заинтересован в достижении целей и стимулирует остальных к этому^ Очень нервозен, общителен, динамичен^ Внимание направлено в целом на постановку целей и приоритетов^ Стремится придать определенную форму и структуру дискуссиям в команде^ «Мотивирует» команду на достижение результата ^ Не теряет самообладания в напряженной обстановке ^ Обладает напором и мужеством преодоления препятствий3) Душа команды^ Привносит сотрудничество, мягкий, восприимчивый идипломатичный ^ Предотвращает потенциальные противоречия ^ Делает возможным применение навыков членов команды с трудными характерами, улучшает взаимопонимание между ними ^ Умеет слушать, разряжать напряженность ^ Жизненные ориентиры - люди, ценности, процесс4) Генератор идей^ горит своими идеями^ обладает высокими умственными и креативными способностями, что позволяет ему порождать оригинальные предложения и идеи, решать очень сложные проблемы.5) Исследователь ресурсов^ загорается чужими идеями, продвигает их^ привносит «новшества» и решения извне, умея вовремя разведать окружение на наличие полезных контактов и людей.6) Аналитик-Стратег^ оценивает, ищет истину^ способен критически подойти к делу, оценить все нюансы и детали, углубиться в суть и найти оптимальный вариант^ Генератор идей и Исследователь ресурсов обладают более общим взглядом на проблемы, не замечая нюансыРоли (пары ролей 4, 5 и 6) часто совмещаются в одном человеке, в одних случаях одна может ярко преобладать, в других случаях - они могут быть сопоставимыми.7) Работник Компании^ Консервативен, обладает развитым чувством долга, предсказуем^ Реализует претворение концепций и планов в практические рабочие действия^ Реализует систематическое и эффективное выполнение согласованных планов^ Выполняют работу, которую никто не хочет делать8) Специалист^ Преданный, самодостаточный^ Обладает редко встречающимися профессиональными знаниями и навыками^ Предпочитает вносить вклад на этом узком фронте9) Педант^ Старателен, методичен, добросовестен, невротичен^ Обеспечивает максимальную защиту команды от ошибок, связанных как с работой, так и с упущениями^ Ищет деятельность, для которой нужна степень внимания,превышающая обычную ^ Доводит работу до конца ^ Предоставляет работу вовремя Роли (пары ролей 7, 8 и 9) являются рабочими - именно они и делают всю рутинную работу.Роли (пары ролей 1 - 5) являются административными.лФакторы возникновения слабых команд :1) Командный дух - маргинальный фактор и не гарантирует успеха: «Пошли на дно с улыбкой!»^ Происходит смещение акцентов - заботятся о комфортнойатмосфере, а не о результатах ^ Команды-победительницы не всегда были сплоченными с хорошими отношениями2) Умственные способности - критический факторКоманде необходимо иметь в своем составе, по меньшей мере, одного человека, одаренного в аналитическом или креативном смысле (Генератор идей или Аналитик-Стратег)3) Негативный отбор - часто формируются команды себе подобных, возникает однородная команда, тем самым исключается возможность балансировки командных ролей4) Индивидуальность компаний - культура превращается в своеобразный пресс, создающий тип коллективного характера5) Неверное или неопределенное распределение ролей^ Способные люди не занимали места по способностям, не проявляя инициативу^ Борясь с недостатками, люди сдерживали активность в ущерб роли, например, из-за замечания в адрес их поведения^ Команды оставались аморфными и роли не складывались из-за неопределенного командно-ролевого профиля или отказа от тестированияКонфликтные команды1:1) Конфликты влияния^ Координатор и два доминирующих Шейпера, причем умственные способности обоих выше среднего уровня ^ Координатор никогда не получит пост Председателя.^ Два Генератора идей в команде (один из которых доминирует, а второй менее креативен), в которой отсутствует кандидат на председательское кресло ^ Генератор идей будет подавляться и не привнесет никакого вклада.2) Конфликты активности^ Исследователь ресурсов с другими Исследователями ресурсов и Генераторами, но без Души Команды, Педанта, Аналитика- Стратега и Координатора ^ результат деятельности - шумный базар без принятия решений, выработки стратегии, где никто никого не слушает.^ Шейпер, работающий с доминирующим умным Шейпером, Генератором идей и Работником Компании ^ напористость и энергичность Шейпера выбивает из колеи без того разбалансированную команду.Безвольные команды2:1) Невозможность выработать идеи. При этом такие команды часто оказываются сплоченными и в них замечательная обстановка.^ Аналитик-Стратег в окружении Души Команды и Работников Компании в команде где нет Генератора идей^ команда будет настолько сплочена, что не будет рассматривать каких-либо альтернативных стратегий и идей.^ Душа Команды в окружении себе подобных, а также Работника Компании и Педанта без Исследователя ресурсов, Генератора идей и Координатора ^ работа на достижение согласия, что усилит свойственную доминирующим типам эйфорию.2) Отсутствие исполнителей и организаторов^ Работник Компании в окружении Работников Компании на фоне отсутствия Генератора идей и Исследователя ресурсов^ отсутствие направления деятельности ^ нечего организовывать и работать.^ Педант и Аналитики-Стратеги в окружении Работников Компании, но без Исследователя ресурсов, Генератора идей и Шейпера ^ Педант если вообще включится в работу, лишьпоможет без того медлительной команде увязнуть в деталях.1Выделены 4 вида результативных команд :1) Классические смешанные команды - сбалансированные команды, в составе которых присутствуют почти все командные роли и имеются второстепенные роли и они понятны членам команды.2) Однородные команды из стабильных экстравертов - люди, которым от природы нравится работать в командах, получающие удовольствие от общества друг друга и общения. Ключ к успеху - позитив и общение. В такой команде люди не всегда занимают определенные роли, но сотрудничество помогает преодолеть проблемы. Могут весело пойти на дно; единичные эксперты могут не спасти ситуацию.3) Команды, во главе которых суперзвезда - Лидер таких команд обладает неоспоримым превосходством над своими коллегами в плане умственных или креативных способностей. Если его стратегия верна, команда движется к победе, если нет - к поражению, и то и другое стремительно.4) Команды типа «Аполлон» - обладающая резервом умственных способностей, имеет обширные ресурсы и таланты, необходимые для решения самых сложных проблем. Ключ к успеху - активный, чуть превосходящий остальных умственными и креативными способностями лидер.Исследовательская команда Белбина выделила 6 факторов, оказывающих влияние на успешность команды1:1) Первый из них - личность индивида, занимающего кресло Председателя. Профиль представителя руководства был близок к профилю успешного Координатора, умеющего работать с талантливыми (но зачастую трудными) членами команды, а не против них.2) Наличие одного сильного Генератора- наиболее характерная черта многих команд-победительниц.3) Хорошее распределение умственных способностей - наиболее успешные команды включали в себя одного очень умного Генератора, еще одного умного члена и Координатора, обладающего умственными способностями, немного превышающий средний уровень. При этом умственные способности остальных членов команды были чуть ниже среднего уровня.4) Разброс личных качеств, обеспечивающий широкий спектр командных ролей - этот фактор позволяет расширить возможности команды, в результате чего, в целом, представлены все роли.5) Хорошее соответствие между способностями и обязанностями - обеспечивается за счет неформальных мер (воздействие Координатора), позволяющих скомпенсировать несоответствия.6) Командная работа по осознанию и устранению дисбалансов. На последних этапах исследований участникам сообщали об результатах анкетирования, они могли оценить себя как команду и компенсировать слабые места.Размер команд1.Команды, состоящие более чем из 10 членов, способствует размыванию индивидуальности, заставляют индивидов играть «нулевую роль». Подразделение из 10-11 человек достаточно эффективно и статистически содержит достаточное разнообразие людей. Однако, с точки зрения совместной выработки решения 10 человек - много. Обычно выделяется ядро принимающих решения - 2-4 человека, а остальные как-то участвуют в процессе. Поэтому размер команды сократили до 6, но изучали и вариации.Эксперименты показали оптимальное количество в 5-7 человек. 6 человек было целевым количеством, команды из 5 или 7 человек, в силу флуктуаций, были равноуспешны с ними в экспериментах. То есть, лишний человек не давал преимущества, а отсутствие - не служило недостатком.8 человек могут быть успешными, но нужно больше координации, резко возрастает нагрузка на руководителя и требования к нему. 4 человека тоже могут быть успешны, если состав подобран идеально и заняты все роли. Но резерва практически не остается.Неожиданно была выявлена важная роль геометрии помещений и столов на характер работы команд - лучше построить помещение, удовлетворяющее нуждам идеальной команды, чем изменять ее состав.Задание на дом. Изучите и законспектируйте процесс принятия решений:1) Этапы процесса;2) Модели принятия решений (физическую, схематическую, математическую и компьютерную);3) Модели построения деревьев решений и пример дерева решений;4) Анализ чувствительности факторов.
<< | >>
Источник: Шеметев Александр Александрович. Международные стандарты инновационного менеджмента Учебное пособие (для студентов вузов и авангардных преподавателей. 2014

Еще по теме Тема 10. Командная работа при создании инноваций:

  1. 8.4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В КОМАНДНОЙ РАБОТЕ
  2. Раздел I. Командная работа
  3. А1. Правила командной работы
  4. Частные формы командной работы
  5. ПРИНЦИП II. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В КОМАНДНУЮ РАБОТУ
  6. 8.1. РОЛЬ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ
  7. Подведение итогов предшествующей командной работы
  8. Тема 9. Защита Инноваций: Некоторые основы патентного права
  9. Б6. Мой опыт командной работы
  10. Общие условия для работы по командному развитию
  11. Важные роли для продуктивной командной работы
  12. Понятие командной работы
  13. Командная работа
  14. Признаки командной работы
  15. 9.2.2.2. Оформление контроллинга при создании специальных подразделений
  16. Командная работа по достижению консенсуса.