<<
>>

8.1. Сущность и система стратегического управления

В общем смысле стратегия представляет собой деталь­ный всесторонний комплексный план управления фир­мой, направленный на укрепление ее позиций в долго­срочной перспективе, осуществление миссии организации и достижение поставленных целей.

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60—70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне произ­водства и стратегическим управлением, осуществляемым на высшем уровне. Так, стратегическое управление 50—60-х годов представляло собой долгосрочное планирование про­изводства продукции и освоение новых рынков. Эта систе­ма соответствовала приростному типу организационного поведения компаний.

В 70-е годы существенно изменился смысл стратегиче­ского выбора - это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы динамизм внешней среды настолько услож­нил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменений, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны внешнего окружения стало центром стратегического поведения фир­мы. Основой стратегических решений становится выбор поведения фирмы в текущий момент, которое при этом рассматривается и как начало будущего.

Таким образом, стратегический менеджмент ориенти­рует деятельность организации.на достижение долгосроч­ных целей и осуществляет ее гибкое регулирование с уче­том изменений в окружающей среде и внутренних воз­можностей самой организации. Стратегический менедж­мент не дает подробного представления о будущем, а только определяет ключевые моменты будущей деятельности кон­кретной организации.

Центральным стратегическим поня­тием в управлении является потенциал организации. Под ним понимается совокупность имеющихся ресурсов (ма­териальные — основные фонды, запасы, денежные сред­ства и т.д.; нематериальные — торговая марка, ноу-хау, имидж, квалификация персонала, опыт, компетенция и др.) и возможностей или способностей высшего звена управления.

Объектами стратегического менеджмента являются: ор­ганизации, стратегические хозяйственные подразделения, функциональные зоны организации.

Процесс стратегического менеджмента включает в себя следующие взаимосвязанные этапы: формирование стра­тегического видения и миссии организации, анализ внут­ренней и внешней среды организации, определение це­лей и задач, разработка стратегии достижения целей на основе анализа альтернативных стратегий, разработка и реа­лизация стратегического плана, оценка уровня реализации стратегии и предложение корректирующих воздействий.

Стратегическое видение — перспективный взгляд на раз­витие организации, базовая концепция того, что органи­зация стремится сделать и какой стать.

Миссия — основная общая цель (которая должна быть выполнена в плановом периоде), объясняющая причину существования и предназначения организации.

Стратегическое видение и миссия фирмы крайне ин­дивидуальны. При их разработке необходимо учитывать, какие потребности, каких групп потребителей и с помо­щью каких средств нужно удовлетворить. Именно страте­гическое видение и миссия должны направлять деятель­ность сотрудников компании.

Эти понятия нельзя отождествлять с получением прибы­ли. Прибыль рассматривается как результат деятельности, на­правленной на реализацию миссии. Даже фирмы, произво­дящие однородную продукцию, будут иметь различные стра­тегическое видение и миссию. При этом их содержание мо­жет меняться, если меняются условия внешней среды.

В данном контексте важную роль играет стратегический анализ, который позволяет определить, соответствуют ли поставленные цели структуре и возможностям организа­ции, а также насколько благоприятными для выполнения миссии являются внешние факторы (рыночные, полити­ческие, административные, социально-культурные, тех­нологические, природно-географические и пр.).

Установив реальные возможности организации и усло­вия бизнеса, необходимо окончательно сформулировать миссию, а на ее основе конкретные цели и задачи дея­тельности организации. Цели принято выделять стратеги­ческие и финансовые.

Стратегические цели направлены на повышение кон­курентоспособности организации. Они устанавливаются, как правило, на долгосрочный период и ориентированы на достижение эффекта в достаточно отдаленном будущем (например, увеличение доли рынка, улучшение качества продукции, достижение более низких издержек по отно­шению к основным конкурентам, закрепление лидерства на рынке технологий и др.).

Финансовые цели отражают насущные потребности фир­мы для обеспечения ее нормальной работы и получения максимальных результатов. Как правило, устанавливаются на более короткие сроки, по сравнению со стратегически­ми, и должны более быстро реагировать на изменения в отрасли, на рынке или в самой фирме. Примерами финан­совых целей могут быть: повышение уровня прибыли, рост курса акций, возрастание потоков наличности и др.

С учетом поставленных целей необходимо провести ана­лиз альтернативных способов их достижения и выработать оптимальную стратегию. Документально она отражается в стратегическом плане организации, который представляет собой набор конкретных действий и решений, направлен­ных на реализацию стратегии, исходя из состояния внеш­ней среды и наличия ресурсов.

Стратегический план является центральным элементом в системе стратегического управления. В процессе деятель­ности организации анализируются полученные результа­ты и сопоставляются с поставленными в плане целями и задачами. В случае отклонения руководству необходимо предпринять соответствующие действия.

В крупных компаниях стратегическое планирование может осуществляться на нескольких уровнях. В частности, выделяют корпоративную стратегию, стратегию бизнеса, функциональную и оперативную стратегии.

Сущность корпоративной стратегии заключается в том, что она утверждает свои деловые принципы в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности пред­приятий из различных сфер, в которые компания осуще­ствила диверсификацию.

Стратегия бизнеса состоит из ряда подходов и направ­лений, разрабатываемых руководством с целью достиже­ния наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Функциональная стратегия определяет, как управлять ключевыми функциональными областями бизнеса (иссле­довательские подразделения, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кад­ры). Корпорации необходимо иметь столько функциональ­ных стратегий, сколько у нее основных направлений дея­тельности.

Оперативные стратегии определяют, как управлять клю­чевыми организационными звеньями (предприятиями или производственными участками, торговыми участками, рас­пределительными центрами и т.д.), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (по­купка материалов, управление запасами, техническое обслу­живание, транспортировка, рекламные кампании).

Успешная реализация стратегии организации возмож­на только при условии сохранения и развития ее основ­ных конкурентных преимуществ. Среди таковых могут рас­сматриваться наличие торговой марки и репутации, низ­кие цены, эксклюзивные технологии и пр. С целью сохра­нения конкурентных преимуществ разрабатывается кон­курентная стратегия организации, которая должна быть неотъемлемой частью стратегического планирования.

В зависимости от характера деятельности организации и ее конкурентных преимуществ можно предложить три базо­вых конкурентных стратегии: стратегия лидерства по издерж­кам, стратегия широкой дифференциации, сфокусирован­ные стратегии низких издержек или дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам направлена на дос­тижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара (услуг) и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурента­ми. При этом фирмы, использующие эту стратегию, могут продавать продукцию по более низким ценам и завоевать большую долю рынка или извлекать дополнительную при­быль от продажи товаров по рыночным ценам, Преимуще­ство по издержкам приносит доход до тех пор, пока кон­куренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недо­верие покупателя.

Стратегия лидерства по издержкам эффективна в усло­виях, когда спрос эластичен по цене, все фирмы отрасли производят стандартную продукцию широкого потребле­ния (поэтому место на рынке определяется успехом в це­новой политике), различия в товарных марках мало зна­чимы для покупателей и большинство покупателей имеют общие покупательские требования к продукту.

Риски стратегии достижения лидерства но издержкам могут быть связаны с запоздалым обновлением Продук­ции, появлением у конкурентов новых технологий, спо­собствующих снижению издержек, имитацией конкурен­тами методов работы лидера по издержкам.

Сущность стратегии дифференциации состоит в способ­ности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами. Дифференциация может заключаться в уве­личении ассортимента исходного типа товаров, которые будут ориентированны на разные группы потребителей, предоставлении широкого спектра услуг и т.д.

Стратегия дифференциации продукции (услуг) может быть успешна, когда продукция имеет много отличитель­ных характеристик, которые выделяются и ценятся потре­бителями, в отрасли преобладает неценовая конкуренция и существует большая группа покупателей, которая счи­тает выделенные характеристики ценными для себя и го­това заплатить за них повышенную цену, а подход компа­нии к дифференциации не может быть легко скопирован и без привлечения больших затрат применен конкурентами.

Риски стратегии дифференциации реализуются, если издержки по проведению дифференциации не покрыва­ются за счет увеличения цены на обновленный и изме­ненный товар (услуги), фирма не знает, что для покупа­теля является ценным в товаре и игнорирует необходи­мость доведения до покупателей информации о ценности продукции.

В отличие от стратегий лидерства по издержкам и диффе­ренциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент-может быть опреде­лена исходя из географической уникальности, специаль­ных требований к использованию товара или особых ха­рактеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши.

Стратегия фокусирования может быть выгодной, если требования покупателей к конкретному товару различны (потребность покупателей в одежде различных размеров), у фирмы нет возможностей работать на более широком сегменте или рынке в целом, а также если фирма может защитить себя от конкурентов благодаря благожелатель­ности клиентов и своим незаурядным способностям в об­служивании покупателей сегмента.

В последнее время появились «гибридные» стратегии, позволяющие компании сочетать конкурентные преиму­щества как от низких затрат, так и от дифференциации (выпуск продукции среднего качества по цене ниже сред­ней, либо продукции высокого качества по средней цене).

<< | >>
Источник: Деревяго И. II.. Менеджмент: ответы на экзаменационные вопросы. 2009

Еще по теме 8.1. Сущность и система стратегического управления:

  1. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  2. ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТУРФИРМОЙ
  3. 4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМОРГАНИЗАЦИИ
  4. 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  5. 4.1. Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации
  6. 2.1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ АКТИВАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  7. 1.3. Сущность стратегического менеджмента
  8. 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  9. 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  10. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ