СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ ОБЩИХ ЗАТРАТ
И наконец, сформулировав стратегию снижения общих издержек, компании уменьшают свои собственные затраты, предлагая клиентам выбор продуктов или услуг, может быть, ограниченный, но зато отвечающий интересам целевого сегмента потребительского рынка. Например, Wal-Mart предлагает меньше единиц хранения, чем полноценный супермаркет или универмаг; Southwest Airlines совершает полеты из ограниченного числа небольших городов США, избегая таким образом высоких цен и столпотворения крупных аэропортов; Toyota в своем стремлении выделиться предлагает клиентам ограниченный набор возможностей и цветов автомобилей; McDonald's продает лишь несколько типов гамбургеров.
Сокращая ассортимент товаров и услуг, компании снижают свои затраты на производство и доставку, и это позволяет им предоставить клиентам исключительное и дешевое предложение потребительной ценности9.На рисунке 11.2 представлена типичная стратегическая карта, составленная для стратегии снижения общих затрат. Ключевые внутренние процессы сконцентрированы в модуле «операционный менеджмент». Компании, которые следуют данной стратегии, например Wal-Mart, Costco, Toyota и McDonald's, должны иметь долгосрочные отношения с отличными поставщиками. Кроме того, данным предприятиям необ-
Рисунок 11.2. Модель стратегической карты: снижение общих затрат
Долгосрочная стоимость
Стратегия роста доходов |
Финансовая составляющая |
Стать отраслевым лидером по минимизации издержек |
Доходы от новых клиентов |
Максимально использовать существующие активы |
Увеличить долю клиентов в бизнесе |
«Предлагать клиентам продукты и услуги постоянного качества, своевременно доставляемые и по низкой цене» |
Клиентская составляющая |
Поставщик, предлагающий самую низкую цену (самая высокая прибыль) |
/ |
\ |
Внутренняя составляющая |
Операционный менеджмент |
Менеджмент клиентов |
Инновации |
Регулирующие и социальные процессы |
Организационный капитал |
Способствовать обмену знанием и распространении лучшего опыта |
class="lazyload" data-src="/files/uch_group36/uch_pgroup21/uch_uch336/image/242.jpg" align=left hspace=15>
Организовать «электронное общение» с клиентами и поставщиками |
Лучше, быстрее, дешевле процесс улучшения |
ДЛЯ с
Стратегия производительности
Способный, мотивированный, технологически грамотный персонал
Информационный капитал
Человеческий капитал
Процесс иенствования способностей «Шесть сигм» / ТОМ
ходимы высокоэффективные производственные процессы, которые конвертируют вводимые ресурсы поставщиков в результаты — продукты и услуги — для клиентов. Указанные превращения должны не только быть самыми низкозатратными в отрасли, но и отличаться устойчивостью, высоким качеством и быстротой реакции на запросы клиентов.
Процессы распределения также должны иметь низкую себестоимость, быть своевременными и безошибочными. Компании управляют операционными рисками таким образом, чтобы максимизировать доступность товара, с одной стороны, и минимизировать потери для клиентов — с другой.Процессы управления клиентами в случае выбора стратегии снижения общих затрат предполагают удобный и простой доступ покупателей к товарам и услугам. Цели включают в себя простую процедуру совершения заказа и оформления счета, например с помощью интернета (Dell и Amazon.com), и быструю регистрацию в отелях, аэропортах и агентствах по аренде автомобилей. Компании, осуществляющие эту стратегию, предоставляют превосходное послепродажное обслуживание, охватывающее производственные вопросы, например выписку счета, информацию о статусе доставки, обнаружение брака и процедуру его возврата. Они также обязаны отлично разбираться в том, какие виды продуктов и услуг являются наиболее предпочтительными для самого большого сегмента потребительского рынка. Так, Wal-Mart часто продает два ведущих брэнда в категории плюс один собственный как продавца розницы; компания Dell предоставляет ограниченный выбор (процессоры, клавиатуры, мониторы) по каждому компоненту компьютера; Toyota предлагает всего несколько цветов автомобиля, чтобы сократить разнообразие машин, которые необходимо произвести и хранить на складе. Эти компании — эксперты в исследовании рынка. Иными словами, они знают тот достаточно ограниченный набор продуктов и опций, который пользуется наибольшим спросом у наибольшего сегмента потребительского рынка, и снижают свои операционные затраты, производя ограниченную линию продуктов и услуг.
Компании, выбирающие стратегию снижения издержек, — не лидеры продукта, а последователи. Они мало инвестируют в инновации. Им необходимы определенные способности для дублирования новшеств, разработанных лидерами продуктов, чтобы производимые ими товары не устаревали. Так, в 1920-х годах потребители в конце концов устали от «форда» модели «Т» черного цвета, хотя эти автомобили были дешевле, чем новые цветные машины, предложенные General Motors.
Когда компании, реализующие стратегию сокращения затрат, внедряют новые продукты, они большее внимание уделяют именно производственным процессам, что позволяет выгодно предложить новый продукт по самой низкой в отрасли цене. Таким образом, основной фокусинноваций направлен на процессы, а не на продукты. Эти предприятия находятся в постоянном поиске инновационных производственных усовершенствований, которые снизят затраты, улучшат качество, ускорят процедуры заказа, изменений, распределения и процессы клиентского менеджмента. По мере разрастания бизнеса они совершенствуются в быстром наращивании мощностей и добиваются экономии за счет масштабов в закупках, производстве и распределении.
Регулирующие и социальные процессы очень важны, поскольку не только сокращают возможные риски для работников и сообщества, но и помогают избежать несчастных случаев и причинения ущерба окружающей среде, которые совсем не дешево обходятся компании. Руководители предприятия обычно рассматривают число несчастных случаев как опережающий индикатор будущих результатов производственной деятельности. Они полагают, что «если сотрудники не заботятся о собственной безопасности, само собой разумеется, они не следят с должным вниманием ни за оборудованием, ни за процессами».
Процессы составляющей обучения и развития, как уже говорилось в главе 3, особо выделяют значение компетенций персонала для процессов улучшений и совершенствования. Сюда относятся знания комплексного управления качеством, системы «шесть сигм», доставки точно в срок и управления по видам деятельности — ведь каждый сотрудник должен иметь возможность и знания для постоянного участия в процессах снижения себестоимости, сокращения временных затрат и улучшения качества. Цели, связанные с информационными технологиями компании, относятся к облегчению для клиента процедуры закупки, например оформления заказа, и снижению затрат компании и покупателя на заказ и приобретение продуктов и услуг. «Электронные отношения» с поставщиками и клиентами являются важнейшим фактором сокращения издержек. Электронный обмен информацией исключает возможность ошибки при оформлении заказа или распределении и делает общение доступным, удобным и своевременным. Дополнительная цель ИТ — предоставление работникам точной и своевременной информации о себестоимости, качестве, временных циклах процессов, а также данных о клиентах компании. Эти сведения помогают персоналу в постоянном совершенствовании его деятельности. Информационные системы также выполняют внутренний эталонный анализ процессов, чтобы менеджеры могли определить лучший опыт и распространить его и инновационные процессы по всей организации.
Организационный капитал предприятий, реализующих стратегию снижения себестоимости, особое значение придает локальным процессам обучения и распространения лучшего опыта во всей компании. Цель состоит не в том, чтобы держать в секрете достижения подразделения, благодаря которым оно стало самым передовым в организации, а в том, чтобы внедрить эти инновации и распространить их во всех бизнес-единицах. Корпоративная культура особый акцент делает на стратегическую идею «лучше, быстрее, дешевле» 10.
Еще по теме СТРАТЕГИЯ СНИЖЕНИЯ ОБЩИХ ЗАТРАТ:
- Снижение расходов по статьям затрат
- Снижение затрат на производство продукции
- Снижение инвестиционных и закупочных затрат
- Правила снижения затрат по проекту в целом
- 16.6. СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ 16.6.1. Налоги и субсидии
- Установление общих ценностей и целей
- Три общих вывода
- 2.1. Характеристика общих теорий налогообложения
- 2.2. Налоги в общих экономических теориях XX в.
- Сокращение общих издержек на содержание персонала
- МЕТОДИКА АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ ОБЩИХ ДОКУМЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ
- ДЕСЯТЬ ОБЩИХ ПРОБЛЕМ СТАНДАРТНЫХ СИСТЕМ СЛЕДОВАНИЯ ЗА ТРЕНДОМ
- Глава 17. МЕТОДИКА АУДИТОРСКОЙ ПРОВЕРКИ ОБЩИХ ДОКУМЕНТОВ ОРГАНИЗАЦИИ