СТРАТЕГИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ОДНОВРЕМЕННО ПО ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИМ ДРУГ ДРУГА НАПРАВЛЕНИЯМ
Однако даже сосредоточившись на одном из четырех направлений внутренней составляющей, необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени (см. рис. 2.7). Снижение себестоимости в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (от шести до двенадцати месяцев). Рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев).
Увеличение доходов и прибыли от инновационных процессов обычно занимает, скажем, от 24 до 48 месяцев, а преимущества от выполнения законов и правил сообщества, на территории которого действует компания, создавая и укрепляя образ его законопослушного члена и предпочтительного работодателя, проявляются через еще более длительное время.В организации одновременно происходят буквально сотни процессов, тем или иным образом создающих стоимость. Искусство стратегии состоит в том, чтобы определить и довести до совершенства несколько из них, являющихся наиболее важными для предложения потребительной ценности. Бесспорно, необходимо эффективно управлять всеми процессами, однако несколько стратегических требуют особого внимания и концентрации сил, поскольку именно они создают дифференциацию.
Выбирать такие процессы следует в каждом из четырех направлений. Любая стратегия должна определить один или несколько процессов в рамках производственного менеджмента, управления клиентами, инноваций, а также законодательного и социального аспектов. Таким образом, процесс создания стоимости становится сбалансированным относительно краткосрочных и долгосрочных периодов, что обеспечивает устойчивый и непрерывный рост стоимости для акционеров.Несколько важнейших стратегических процессов часто сформированы в стратегические направления, что позволяет организации сфоку-
Рисунок 2.7. Внутренние процессы: доставка ценности в различные временные периоды
сировать свои действия и создать структуру отчетности. Стратегические направления являются строительными блоками, вокруг которых происходит реализация стратегии.
На рисунке 2.8 показаны семь стратегических направлений для производственной высокотехнологичной компании. Ее стратегия заключается в том, чтобы расширить потребительское предложение: перейти от узкой задачи предоставления высококачественного продукта к полному клиентскому решению. В основе данной стратегии были два компонента управления клиентами — предложение продаж и управление отношениями. Они-то и составили основу нового партнерства с клиентом. Два направления операционного менеджмента — «точно-в-срок» и гибкое производство — обеспечили возможность модификации продукта и его своевременную доставку в более короткие сроки в соответствии с требованиями заказчика. Два компонента инновационного процесса — развитие внутреннего продукта и технологическое партнерство — стали сбалансированными источниками ноу-хау, необходимыми, чтобы остаться лидерами рынка. Законодательный и социальный компоненты стратегии — формирование сообщества — отражали стремление компании как основного предпочтительного работодателя способствовать укреплению институтов, влияющих на качество жизни своих работников.
Таким образом, организация упростила сложную структуру стратегии, сократив количество стратегических направлений до семи, каждое из которых логически связано с созданием потребительского предложения и получением превосходных финансовых результатов.Обучение и развитие: стратегическое соответствие нематериальных активов
Четвертая составляющая стратегической карты ССП — составляющая обучения и развития — описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль (см. рис. 2.9).
Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии.
Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.
Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.
Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводят в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соот-
Рисунок 2.8. Стратегия: направления, основанные на процессах создания стоимости
Финансовая составляющая |
Клиентская составляющая |
Внутренняя составляющая |
Составляющая обучения и развития |
Рисунок 2.9. Нематериальные активы должны соответствовать стратегии, чтобы участвовать в создании стоимости
Финансовая составляющая |
Долгосрочная стоимость" для акционеров |
Стратегия производительности |
Стратегия роста |
Усовершенствовать структуру издержек
Более эффективно использовать активы
Повысить ценность для клиентов |
Увеличить возможности получения доходов
Ї |
ъ |
Ї
Предложение потребительной ценности
Характеристики продуктов/услуг |
Взаимоотношения |
Клиентская составляющая
5 |
£ |
Ж |
т
Законодательные и социальные |
Инновационные процессы |
Производственный менеджмент
Внутренняя составляющая
Процессы производства и доставки товаров и услуг
Процессы, повышающие ценность для потребителя
Процессы создания новых продуктов и услуг
Процессы, совершенствующие сообщество и качество окружающей среды
СОЗДАНИЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО
СОЗДАНИЕ СОСТОЯНИЯ ГОТОВНОСТИ |
СООТВЕТСТВИЯ
Стратегические группы профессий
Стратегический портфель ИТ
План организационных изменений
ветствия служит «зернистость», или детализация, то есть оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов.
Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.
Еще по теме СТРАТЕГИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ОДНОВРЕМЕННО ПО ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИМ ДРУГ ДРУГА НАПРАВЛЕНИЯМ:
- Взаимное влияние уровней друг на друга
- Секрет №6. Берегите друг друга
- ПРИНЦИП III. ПРИНЯТИЕ РАЗЛИЧИЙ ДРУГ ДРУГА И ДОВЕРИЕ
- Стратегия деятельности фирмы и направления дальнейшего развития.
- Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда
- Взаимодополняющая команда — задача-головоломка
- 11.1. Смещение при оценке одновременных уравнений
- 9.2. Смещение оценок в системах одновременных уравнений
- 11. ОЦЕНИВАНИЕ СИСТЕМ ОДНОВРЕМЕННЫХ УРАВНЕНИЙ
- 9.ОЦЕНИВАНИЕ СИСТЕМ ОДНОВРЕМЕННЫХ УРАВНЕНИЙ