<<
>>

СТРАТЕГИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ОДНОВРЕМЕННО ПО ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИМ ДРУГ ДРУГА НАПРАВЛЕНИЯМ

Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, ме­неджеры определяют наиболее важные процессы. Компании, строя­щие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов; те, кто ориентирован на снижение общих затрат, должны стремиться к совершенству произ­водственных процессов; а организации, которые реализуют стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управ­ления потребителями.

Однако даже сосредоточившись на одном из четырех направлений внутренней составляющей, необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов стано­вятся заметны в различные периоды времени (см. рис. 2.7). Снижение себестоимости в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (от шести до двенадцати месяцев). Рост дохо­дов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в сред­несрочном периоде (от 12 до 24 месяцев).

Увеличение доходов и прибы­ли от инновационных процессов обычно занимает, скажем, от 24 до 48 месяцев, а преимущества от выполнения законов и правил сообще­ства, на территории которого действует компания, создавая и укрепляя образ его законопослушного члена и предпочтительного работодателя, проявляются через еще более длительное время.

В организации одновременно происходят буквально сотни процес­сов, тем или иным образом создающих стоимость. Искусство стратегии состоит в том, чтобы определить и довести до совершенства несколько из них, являющихся наиболее важными для предложения потреби­тельной ценности. Бесспорно, необходимо эффективно управлять всеми процессами, однако несколько стратегических требуют особого вни­мания и концентрации сил, поскольку именно они создают диффе­ренциацию.

Выбирать такие процессы следует в каждом из четырех направлений. Любая стратегия должна определить один или несколь­ко процессов в рамках производственного менеджмента, управления клиентами, инноваций, а также законодательного и социального ас­пектов. Таким образом, процесс создания стоимости становится сба­лансированным относительно краткосрочных и долгосрочных перио­дов, что обеспечивает устойчивый и непрерывный рост стоимости для акционеров.

Несколько важнейших стратегических процессов часто сформиро­ваны в стратегические направления, что позволяет организации сфоку-

Рисунок 2.7. Внутренние процессы: доставка ценности в различные временные периоды

сировать свои действия и создать структуру отчетности. Стратегиче­ские направления являются строительными блоками, вокруг которых происходит реализация стратегии.

На рисунке 2.8 показаны семь стратегических направлений для про­изводственной высокотехнологичной компании. Ее стратегия заключа­ется в том, чтобы расширить потребительское предложение: перейти от узкой задачи предоставления высококачественного продукта к полно­му клиентскому решению. В основе данной стратегии были два компо­нента управления клиентами — предложение продаж и управление отно­шениями. Они-то и составили основу нового партнерства с клиентом. Два направления операционного менеджмента — «точно-в-срок» и гиб­кое производство — обеспечили возможность модификации продукта и его своевременную доставку в более короткие сроки в соответствии с требованиями заказчика. Два компонента инновационного процесса — развитие внутреннего продукта и технологическое партнерство — ста­ли сбалансированными источниками ноу-хау, необходимыми, чтобы остаться лидерами рынка. Законодательный и социальный компонен­ты стратегии — формирование сообщества — отражали стремление ком­пании как основного предпочтительного работодателя способствовать укреплению институтов, влияющих на качество жизни своих работни­ков.

Таким образом, организация упростила сложную структуру страте­гии, сократив количество стратегических направлений до семи, каждое из которых логически связано с созданием потребительского предло­жения и получением превосходных финансовых результатов.

Обучение и развитие: стратегическое соответствие нематериальных активов

Четвертая составляющая стратегической карты ССП — составляющая обучения и развития — описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль (см. рис. 2.9).

Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходи­мых для поддержки стратегии.

Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.

Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и под­держивать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводят в стратегическое соответ­ствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соот-

Рисунок 2.8. Стратегия: направления, основанные на процессах создания стоимости

Финансовая составляющая

Клиентская составляющая

Внутренняя составляющая

Составляющая обучения и развития

Рисунок 2.9. Нематериальные активы должны соответствовать стратегии, чтобы участвовать в создании стоимости

Финансовая составляющая
Долгосрочная стоимость" для акционеров

Стратегия производительности
Стратегия роста

Усовершенствовать структуру издержек

Более эффективно использовать активы

Повысить ценность для клиентов

Увеличить возможности получения доходов

Ї
ъ

Ї

Предложение потребительной ценности

Характеристики продуктов/услуг
Взаимоотношения

Клиентская составляющая

5
£
Ж

т

Законодательные и социальные
Инновационные процессы

Производственный менеджмент

Внутренняя составляющая

Процессы производства и доставки товаров и услуг

Процессы, повышающие ценность для потребителя

Процессы создания новых продуктов и услуг

Процессы, совершенствующие сообщество и качество окружающей среды

СОЗДАНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО

СОЗДАНИЕ

СОСТОЯНИЯ

ГОТОВНОСТИ

СООТВЕТСТВИЯ

Стратегические группы профессий

Стратегический портфель ИТ

План организационных изменений

ветствия служит «зернистость», или детализация, то есть оперирова­ние не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важней­ших внутренних стратегических процессов.

Стратегическая карта сба­лансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме СТРАТЕГИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ОДНОВРЕМЕННО ПО ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИМ ДРУГ ДРУГА НАПРАВЛЕНИЯМ:

  1. Взаимное влияние уровней друг на друга
  2. Секрет №6. Берегите друг друга
  3. ПРИНЦИП III. ПРИНЯТИЕ РАЗЛИЧИЙ ДРУГ ДРУГА И ДОВЕРИЕ
  4. Стратегия деятельности фирмы и направления дальнейшего развития.
  5. Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда
  6. Взаимодополняющая команда — задача-головоломка
  7. 11.1. Смещение при оценке одновременных уравнений
  8. 9.2. Смещение оценок в системах одновременных уравнений
  9. 11. ОЦЕНИВАНИЕ СИСТЕМ ОДНОВРЕМЕННЫХ УРАВНЕНИЙ
  10. 9.ОЦЕНИВАНИЕ СИСТЕМ ОДНОВРЕМЕННЫХ УРАВНЕНИЙ