<<
>>

СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПРОДУКТА

Такие компании, как Sony, Mercedes и Intel, реализуют стратегию инно­ваций и лидерства продуктов. Фармацевтические фирмы тоже конку­рируют по параметру высочайшей функциональности продукта, раз­рабатывая и быстро получая официальное одобрение новых препара­тов для лечения определенных категорий заболеваний.
Предложения потребительной ценности компаний, работающих как лидеры продук­тов, особо выделяют специфические характеристики и функциональ­ность своих продуктов и услуг, которые нравятся клиентам и за кото­рые они готовы платить, чтобы в конце концов получить значительно большую ценность. Стратегические цели подобных предложений вклю­чают выдающуюся производительность, демонстрирующую скорость, точность, размеры, а также энергопотребление, превосходящие все то, что предлагают конкуренты.

Компании, лидирующие по продукту, стремятся опередить всех на рынке со своими инновационными идеями или улучшенными харак­теристиками и функциональностью товаров. Будучи первыми, они могут диктовать цены клиентам, готовым платить за уникальную функцио­нальность продукта.

Такие фирмы захватывают большую долю рынка в ситуации, которая характеризуется масштабными затратами, связан­ными с производственными изменениями, или замкнутостью системы. Все это позволяет им продолжать получать преимущества без снижения отпускных цен. И, как мы уже упоминали в главе 5, компании, выбрав­шие стратегию лидерства продукта, стремятся распространить превосхо­дящую аналоги функциональность своих продуктов во многие другие сегменты рынка.

На рисунке 11.3 представлена обобщенная стратегическая карта для организаций, стратегией которых является лидерство продукта. Клю­чевые внутренние процессы размещены в модуле «инновации». Ком­пании должны мастерски предвосхищать потребности клиентов и изыс­кивать новые возможности для разработки великолепных продуктов и услуг.

Они должны: поддерживать оптимальное равновесие между 1) фундаментальными исследованиями, создающими научный и тех­нологический прорыв; 2) внедрением результатов этой деятельности через новые платформы продуктов и 3) улучшением существующих платформ продуктов за счет инновационных разработок. Процессы

Рисунок 11.3. Модель стратегической карты: лидерство продукта

у Гибкие Быстрое^~\
/ надежные ) (внедрение новых |
V процессы } продуктов у/
---- X / Эксперименты\
/Обеспечение\ / на действующих \
/ мощностей I | производствен!
ДЛЯ быстрого 1 \ линиях и усовер- /
роста / : \ шенствование /
Операционный менеджмент

Внутренняя составляющая

Долгосрочная стоимость для акционеров
Стратегия производительности
Стратегия роста доходов
Финансовая составляющая

Управлять себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла
Валовая прибыль: новые продукты

Клиентская составляющая
цуктов ) (
Доходы от новых продуктов

«Продукты и услуги, которые расширяют существующие границы производительности до наиболее желательных»
Новые сегменты ^потребительского рынка
Продукты с высочайшими качествами: меньше, быстрее, легче, современнее, точнее, ярче, с увеличенным сроком хранения...
I
Регулирующие и социальные процессы
Менеджмент клиентов
Инновации

Вносить свой вклад в разви™ сообщества

Минимизировать неблагоприятное воздействие продукта на окружающую среду
Организованная [ высокопроизводительная ] ^служба развития новых, продуктов

Сроки развития4^ г:: нового продукта: ] от идеи до рынка/

«Находить, мотивировать, развивать и сохранять самых талантливых»
Способный мотивированный технологически грамотный персонал
Информационный капитал

'Виртуальные опытные .образцы и моделирование\ CAD/CAM

Человеческий капитал
Творческий, многогранный персонал; межфункциональная работа в команде

Глубокий профессиональный опыт

создания новых продуктов должны находиться на высочайшем уров­не, чтобы последние быстро оказывались на рынке. И наконец, для защиты инновационных предложений необходимо стать экспертами в патентовании, законодательном регулировании и присвоении брэнда (branding).

У компаний, лидирующих по продукту, издержки процессов операци­онного менеджмента не являются самыми низкими в отрасли. Однако операционные процессы должны иметь такие мощности, которые мо­гут обеспечивать постоянное внедрение новых продуктов. Более того, они должны быстро перестраиваться, причем таким образом, чтобы возможные ограничения производственной мощности не повлияли на проникновение в новые сегменты рынка. Операционные процессы должны быть гибкими, чтобы обеспечивать небольшие изменения ха­рактеристик товаров, которые диктует рынок, и позволять эксперимен­тировать на линиях с целью сокращения производственных издержек, как только удастся добиться устоявшихся качеств продукта. Все сказан­ное выше свидетельствует о том, что гибкость и усовершенствование операционных процессов более важны для компаний со стратегией лидерства продукта, чем низкозатратное производство стабильных това­ров. Прибыли от инновационных характеристик новых продуктов с из­бытком покрывают высокие производственные издержки. Однако негиб­кие операционные процессы, которые тормозят внедрение или нара­щивание производства инновационных продуктов, дорого обойдутся такой компании — потерями высоких прибылей и доли рынка.

Цели клиентской составляющей сфокусированы на двух важней­ших процессах. Во-первых, компании со стратегией лидерства про­дукта стремятся выявить самых продвинутых клиентов и учиться у них. Такие клиенты нередко имеют замечательные идеи по поводу новых характеристик и функциональности продукта, которые могут оказаться очень ценными для компании. Предприятия, поддерживающие тес­ные отношения со своими наиболее требовательными клиентами, спо­собны генерировать новые идеи, воплотив которые можно завоевать новые сегменты потребительского рынка. Однако зачастую сущест­вующие клиенты — не всегда лучший источник новых идей. Порой характеристики инновационного продукта настолько необычны и от­личны от уже существующих, что даже самые продвинутые клиенты не в состоянии по достоинству оценить все выгоды от улучшения функ­циональности.

Итак, компания, реализующая стратегию лидерства продукта, должна суметь доказать клиентам все преимущества иннова­ций. Представители клиентов, в свою очередь, должны продемон­стрировать понимание ценности предложенного. Цели, которые отража­ют изменения в клиентских собственных процессах, означают успех нового продукта.

Организации, которые постоянно внедряют принципиально новые продукты, должны быть особенно бдительны, управляя регулирующи­ми и социальными процессами. Не имея большого опыта производ­ства или сведений от клиентов-пользователей, компания должна сде­лать все возможное, чтобы избежать вредных побочных эффектов от продвижения на рынок новых товаров. Именно поэтому необходимо разработать цели, связанные с обеспечением безопасности самого про­дукта, здоровья сотрудников и клиентов, а также окружающей среды при краткосрочном производстве нового продукта. Поскольку данные инновации таких компаний, как правило, имеют короткий жизненный цикл, следует с особой тщательностью отнестись к общим затратам на охрану окружающей среды, в том числе к издержкам изъятия продукта из производства и обращения в течение всего срока его существова­ния. Кроме того, следует установить отличные отношения с местным правительством, чтобы новые продукты и услуги получали все необхо­димые согласования и одобрение, а задержки, связанные с регулиру­ющими процессами, были минимальными.

Цели составляющей обучения и развития для человеческого, инфор­мационного и организационного капитала компаний, ориентирующихся на лидерство продукта, мы обсудили в главе 5. В сжатом виде они отражены в нижней части рисунка 11.3.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПРОДУКТА:

  1. стратегия лидерства в области издержек
  2. ЧАСТЬ I СТРАТЕГИЯ ПРОДУКТА
  3. «Стратегия второго продукта» как мощный резерв доходности
  4. Уроки лидерства весеннего крокуса, или Разработка стратегии в условиях неопределенности
  5. ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ БАЗИСНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРОДУКТА
  6. ЛИДЕРСТВО
  7. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  8. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  9. Стили лидерства
  10. 59. Политическое лидерство
  11. Лидерство в международных компаниях
  12. Функции лидерства в команде
  13. Черты эффективного лидерства
  14. 6. Лидерство в малой группе
  15. 25 КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА
  16. 1.3. Лидерство и власть
  17. 61. Типы и функции политического лидерства
  18. 17.3. Типология политического лидерства