Такие компании, как Sony, Mercedes и Intel, реализуют стратегию инноваций и лидерства продуктов. Фармацевтические фирмы тоже конкурируют по параметру высочайшей функциональности продукта, разрабатывая и быстро получая официальное одобрение новых препаратов для лечения определенных категорий заболеваний. Предложения потребительной ценности компаний, работающих как лидеры продуктов, особо выделяют специфические характеристики и функциональность своих продуктов и услуг, которые нравятся клиентам и за которые они готовы платить, чтобы в конце концов получить значительно большую ценность. Стратегические цели подобных предложений включают выдающуюся производительность, демонстрирующую скорость, точность, размеры, а также энергопотребление, превосходящие все то, что предлагают конкуренты. Компании, лидирующие по продукту, стремятся опередить всех на рынке со своими инновационными идеями или улучшенными характеристиками и функциональностью товаров. Будучи первыми, они могут диктовать цены клиентам, готовым платить за уникальную функциональность продукта.
Такие фирмы захватывают большую долю рынка в ситуации, которая характеризуется масштабными затратами, связанными с производственными изменениями, или замкнутостью системы. Все это позволяет им продолжать получать преимущества без снижения отпускных цен. И, как мы уже упоминали в главе 5, компании, выбравшие стратегию лидерства продукта, стремятся распространить превосходящую аналоги функциональность своих продуктов во многие другие сегменты рынка. На рисунке 11.3 представлена обобщенная стратегическая карта для организаций, стратегией которых является лидерство продукта. Ключевые внутренние процессы размещены в модуле «инновации». Компании должны мастерски предвосхищать потребности клиентов и изыскивать новые возможности для разработки великолепных продуктов и услуг.
Они должны: поддерживать оптимальное равновесие между 1) фундаментальными исследованиями, создающими научный и технологический прорыв; 2) внедрением результатов этой деятельности через новые платформы продуктов и 3) улучшением существующих платформ продуктов за счет инновационных разработок. ПроцессыРисунок 11.3. Модель стратегической карты: лидерство продукта
у Гибкие | Быстрое^~\ |
/ надежные ) | (внедрение новых | |
V процессы } | продуктов у/ |
---- X | / Эксперименты\ |
/Обеспечение\ | / на действующих \ |
/ мощностей I | | производствен! |
ДЛЯ быстрого 1 | \ линиях и усовер- / |
роста / | : \ шенствование / |
Долгосрочная стоимость для акционеров |
Стратегия производительности |
Управлять себестоимостью продукта в течение его жизненного цикла |
Валовая прибыль: новые продукты |
Доходы от новых продуктов |
«Продукты и услуги, которые расширяют существующие границы производительности до наиболее желательных» |
Новые сегменты ^потребительского рынка |
Продукты с высочайшими качествами: меньше, быстрее, легче, современнее, точнее, ярче, с увеличенным сроком хранения... |
Регулирующие и социальные процессы |
Вносить свой вклад в разви™ сообщества |
Минимизировать неблагоприятное воздействие продукта на окружающую среду |
Организованная [ высокопроизводительная ] ^служба развития новых, продуктов Сроки развития4^ г:: нового продукта: ] от идеи до рынка/ |
«Находить, мотивировать, развивать и сохранять самых талантливых» |
Способный мотивированный технологически грамотный персонал |
Информационный капитал 'Виртуальные опытные .образцы и моделирование\ CAD/CAM |
Творческий, многогранный персонал; межфункциональная работа в команде |
Глубокий профессиональный опыт
создания новых продуктов должны находиться на высочайшем уровне, чтобы последние быстро оказывались на рынке. И наконец, для защиты инновационных предложений необходимо стать экспертами в патентовании, законодательном регулировании и присвоении брэнда (branding).
У компаний, лидирующих по продукту, издержки процессов операционного менеджмента не являются самыми низкими в отрасли. Однако операционные процессы должны иметь такие мощности, которые могут обеспечивать постоянное внедрение новых продуктов. Более того, они должны быстро перестраиваться, причем таким образом, чтобы возможные ограничения производственной мощности не повлияли на проникновение в новые сегменты рынка. Операционные процессы должны быть гибкими, чтобы обеспечивать небольшие изменения характеристик товаров, которые диктует рынок, и позволять экспериментировать на линиях с целью сокращения производственных издержек, как только удастся добиться устоявшихся качеств продукта. Все сказанное выше свидетельствует о том, что гибкость и усовершенствование операционных процессов более важны для компаний со стратегией лидерства продукта, чем низкозатратное производство стабильных товаров. Прибыли от инновационных характеристик новых продуктов с избытком покрывают высокие производственные издержки. Однако негибкие операционные процессы, которые тормозят внедрение или наращивание производства инновационных продуктов, дорого обойдутся такой компании — потерями высоких прибылей и доли рынка.
Цели клиентской составляющей сфокусированы на двух важнейших процессах. Во-первых, компании со стратегией лидерства продукта стремятся выявить самых продвинутых клиентов и учиться у них. Такие клиенты нередко имеют замечательные идеи по поводу новых характеристик и функциональности продукта, которые могут оказаться очень ценными для компании. Предприятия, поддерживающие тесные отношения со своими наиболее требовательными клиентами, способны генерировать новые идеи, воплотив которые можно завоевать новые сегменты потребительского рынка. Однако зачастую существующие клиенты — не всегда лучший источник новых идей. Порой характеристики инновационного продукта настолько необычны и отличны от уже существующих, что даже самые продвинутые клиенты не в состоянии по достоинству оценить все выгоды от улучшения функциональности.
Итак, компания, реализующая стратегию лидерства продукта, должна суметь доказать клиентам все преимущества инноваций. Представители клиентов, в свою очередь, должны продемонстрировать понимание ценности предложенного. Цели, которые отражают изменения в клиентских собственных процессах, означают успех нового продукта. Организации, которые постоянно внедряют принципиально новые продукты, должны быть особенно бдительны, управляя регулирующими и социальными процессами. Не имея большого опыта производства или сведений от клиентов-пользователей, компания должна сделать все возможное, чтобы избежать вредных побочных эффектов от продвижения на рынок новых товаров. Именно поэтому необходимо разработать цели, связанные с обеспечением безопасности самого продукта, здоровья сотрудников и клиентов, а также окружающей среды при краткосрочном производстве нового продукта. Поскольку данные инновации таких компаний, как правило, имеют короткий жизненный цикл, следует с особой тщательностью отнестись к общим затратам на охрану окружающей среды, в том числе к издержкам изъятия продукта из производства и обращения в течение всего срока его существования. Кроме того, следует установить отличные отношения с местным правительством, чтобы новые продукты и услуги получали все необходимые согласования и одобрение, а задержки, связанные с регулирующими процессами, были минимальными.
Цели составляющей обучения и развития для человеческого, информационного и организационного капитала компаний, ориентирующихся на лидерство продукта, мы обсудили в главе 5. В сжатом виде они отражены в нижней части рисунка 11.3.