<<
>>

СТРАТЕГИИ ЗАМКНУТОСТИ

В 1990-е годы все возрастающее значение «новой экономики», осно­вой которой являлись информационные технологии (программное обеспечение, компьютерное техническое обеспечение, интернет и те­лекоммуникации), стало причиной популярности систем замкнуто­сти — четвертого типа общей стратегиип.
Воплощая стратегию замк­нутости, компании создают устойчивую долгосрочную ценность из-за высоких затрат, связанных с переходом их клиентов к конкурентам. Эти затраты могут возникать по-разному. Пользователи, которые наме­реваются отказаться от «Windows»-coвместных компьютеров фирмы Microsoft и покупать оборудование и системы «Macintosh» компании Apple, теряют доступ ко многим программным приложениям, которые поддерживаются только операционной системой «Windows». Клиенты, предпочитающие продавать или покупать продукты не на аукционах еВау, теряют возможности общения с большой группой покупателей и продавцов, которые пользуются только этим сайтом. Потребитель, пользующийся обширными базами данных, которые могут работать только на компьютерах IBM, столкнется с проблемой высоких издер­жек и неопределенности, если задумает приобрести аппаратуру у произ­водителя, устанавливающего другую систему программного обеспече­ния.
А тот, кто откажется от доминирующих ныне кредитных карт «Visa» и «MasterCard», рискует тем, что однажды не сможет оплатить покупки, причем во многих магазинах. Все это — примеры создания компаниями серьезных преград своим клиентам, пожелавшим перейти к конкуренту.

Стратегия замкнутости реализуема не во всех обстоятельствах. Как правило, такая возможность возникает в определенное время и в опре­деленных сегментах отрасли. Однако следует постоянно следить за ситуацией, чтобы не упустить возможности осуществления такой стра­тегии, поскольку прибыли от нее могут оказаться просто гигантскими.

Компании Microsoft и Cisco имеют капитализацию на фондовом рын­ке, на сотни миллиардов долларов превышающую балансовую сто­имость их материальных активов. Это происходит во многом благо­даря тому, что комплексное программное и техническое обеспечение данных корпораций приобрело статус отраслевого стандарта — конку­рентам трудно его продублировать, а клиентам слишком дорого пере­ходить на другое.

Бесспорно, стратегии замкнутости возникли задолго до изобретения компьютеров и интернета. Десятки лет Gillette продавала бритвы по низким ценам, чтобы потребители постоянно покупали к ним лезвия, которые лучше всего подходили именно к запатентованным фирмой станкам. Компания Polaroid сделала деньги на повторяющихся про­дажах пленки собственного производства, но не на фотоаппаратах — первоначальной покупке клиента. Производители грузоподъемного, телекоммуникационного и медицинского оборудования, как правило, большую часть прибыли получают от ремонта, содержания и после­продажного обслуживания, чем от основного оборудования. Ценность таких стратегий обусловлена тем, что патенты, лицензионные соглаше­ния или специализированная информация предотвращают возможность предложения конкурентами послепродажных услуг и товаров, которые обеспечивают производителя огромными постоянными прибылями. Для того чтобы стратегия замкнутости была успешной, производственной компании следует стать эксклюзивным поставщиком дополняющих товаров и послепродажных услуг.

В своей книге о модели стратегии компании Delta Хакс и Уилд описывают эффективную форму замкнутости, которую они назвали «система замкнутости» и которая рождается тогда, когда ключевой

12 т->

продукт становится отраслевым стандартом . В качестве примера сис­тем замкнутости в стратегии авторы приводят операционную систему «Windows» и сетевой стандарт компании Cisco. Система замкнутости возникает тогда, когда клиенты инвестируют в мощности и ресурсы, характерные для продукта фирмы. Например, заказчики могут разраба­тывать программные приложения и создавать большие комплексные базы данных, работающие только в специфических операционных сис­темах.

Как другой пример можно рассмотреть телекоммуникационные компании, которые создают, покупают и устанавливают программное обеспечение, совместимое с аналоговыми и цифровыми устройствами только одного производителя. В этих случаях клиент остается лояльным своему первоначальному поставщику и гарантирует себе обслуживание оборудования и повышение технических возможностей аппаратуры. Такой подход позволяет избежать некачественного ремонта, задержек в обслуживании и лишних расходов в случае перехода к другому по­ставщику технического или программного обеспечения.

Одно из требований системы замкнутости — невозможность ими­тации конкурентами ключевого продукта благодаря юридической за­щите или секретности разработок и постоянному обновлению. Систе­ма замкнутости, являясь держателем стандарта, создает стоимость, которая нелинейно возрастает по мере усиливающегося участия кли­ентов. Это пример конкуренции по принципу «победитель получает все», когда победитель получает постоянно увеличивающуюся прибыль и защиту от конкурентов.

Хакс и Уилд, основываясь на работе Адама Бранденбургера и Барри Нейлбаффа, описали деятельность фирм-«спутников» по укреплению стратегии систем замкнутости 13. «Спутники» не являются ни постав­щиками, ни потребителями для компании, но они создают огромную ценность, продавая совместимые и полезные продукты ее клиентам или покупая дополнительные услуги у ее реальных поставщиков. Это, например, те 20 000 фирм и пять миллионов программистов, которые пишут приложения для операционной системы «Microsoft». Другим примером могут служить компании, способствующие увеличению воз­можностей платформ «Palm», производя программы, доступные вла­дельцам компьютеров «Palm», или производители технического и про­граммного обеспечения, поддерживающего платформу «Intel Pentium». Компании United Airlines и American Airlines, конкурирующие за клиен­тов-пассажиров, фактически являются «спутниками» для таких постав­щиков услуг, как Boeing. Координируя свои процессы закупок, они позволили Boeing добиться экономии за счет масштабов, достаточной для разработки нового поколения самолетов.

«Спутники», например миллионы программистов, которые пишут приложения, совместимые с операционными системами «Microsoft» и используемые огромным числом клиентов, максимизируя свои соб­ственные прибыли, создают структуру замкнутости. Потребители, со своей стороны, предпочитают иметь дело с операционными системами, для которых армия «спутников» непрерывно создает все новые приложе­ния. Таким образом, оптимальное решение — единая операционная система, ставшая доминирующей и незаменимой. Естественно, кон­куренция возможна всегда, если соперники-новаторы смогут найти творческий способ снизить издержки перехода пользователей и «спут­ников» к новому поставщику. Например, Linux стала конкурентом Microsoft, заслужившим доверие клиентов, создав операционную сис­тему с открытым исходным кодом, которая привлекает свой собствен­ный клан программистов-предпринимателей, совершенствующих суще­ствующие и разрабатывающих новые программные приложения.

Другая форма системы замкнутости возникает тогда, когда компания доминирует на рынке обмена сделками между покупателями и продав­цами. Тогда она становится единственным посредником при обмене информацией, деньгами или товарами. Известный пример из интер­нета — успех еВау. Люди, которые приобретают товары на аукционах, стремятся встретиться с как можно большим числом продавцов. Те же, кто продает, хотят общаться с массой потенциальных покупателей. Если говорить о кредитных картах, то потребители предпочитают те, которые принимаются в большинстве магазинов, а торговцы стара­ются ограничиться малым ассортиментом карт, которыми, однако, вла­деет большая часть населения. Следовательно, лишь немногие из кре­дитных карт (таких, как «Visa» или «MasterCard») способны выжить на рынке. Что касается телефонного справочника «Желтые страницы», то, несмотря на конкуренцию в дерегулированной телекоммуникацион­ной отрасли, торговцы предпочитают публиковать рекламные объявле­ния в той телефонной книге, которой пользуются большинство потреби­телей, и наоборот, покупатель станет искать необходимую рекламную информацию там, где ее размещают большинство продавцов.

Такое важное событие, как ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе, Швейцария (World Economic Forum in Davos), — еще один пример конкуренции по принципу «победитель получает все». Речь идет о некоей среде обмена передовыми идеями — о своеобраз­ном «центре притяжения». Бизнесмены, политики и журналисты хо­тели бы посещать одну международную конференцию в год. Естест­венно, они стараются выбрать такое мероприятие, на котором, по их ожиданиям, представится лучшая возможность обмена данными с наи­более важными и влиятельными людьми. Как только число авторитет­ных участников форума в Давосе достигает критической массы, он начинает притягивать к себе все больше и больше желающих.

Еще один пример подобного «центра притяжения» — господство английского как второго языка общения. По мере глобализации биз­неса финнам приходится разговаривать с китайцами, японцам — с дат­чанами, шведам — со швейцарцами. Многие предприниматели, для которых английский язык не является родным, решили изучать его, чтобы иметь возможность вести дела с американцами, говорящими только на родном языке. Эта критическая масса продемонстрировала другим, что полезно использовать английский как язык общения не только с американцами, но и представителями других стран. Как толь­ко каждый де факто стал считать английский своим вторым языком, тот превратился в язык общения даже в отсутствие американцев или бри­танцев. Во всех приведенных примерах одна единица обмена (или один стандарт), как правило, оказывается победителем.

Ключевой фактор успеха «центров притяжения» — использование ранних преимуществ для создания критической массы покупателей и продавцов быстрее, чем это сделают конкуренты. И тогда, естественно, следующий покупатель или продавец скорее присоединится к вашей системе обмена (тем более, что в ней уже зарегистрировано огромное число участников), чем к альтернативной, где их не так много. Цен­ность обменных систем растет нелинейно и зависит от участия и исполь­зования. Для того чтобы сохранить раннее преимущество и нейтрали­зовать конкурентов, поставщик системы обмена должен постоянно стремиться к улучшению и простоте использования с целью макси­мального повышения затрат на смену поставщика аналогичных услуг. Ибо если не продолжать совершенствовать предложение потребитель­ной ценности, то у соперников появится возможность предоставить значительно более выгодные условия, привлекательные для потреби­теля, несмотря на издержки перехода.

Учитывая все сказанное выше, определим цели и показатели стра­тегической карты при стратегии замкнутости (см. рис. 11.5).

Финансовая составляющая

В финансовой составляющей стратегии замкнутости особый акцент делается на рост доходов, а не на производительность. Возможности получения высоких прибылей и завоевания большей доли рынка в ре­зультате успешной реализации данной стратегии значительно перевеши­вают преимущества, которые можно получить от внедрения подхода, основанного на сокращении издержек. Однако поскольку одним из элементов успеха является быстрый захват доли рынка, компании при­меняют политику низких цен для привлечения клиентов и «спутников». В связи с этим фирмы, реализующие стратегию замкнутости, исполь­зуют цель повышения производительности для снижения себестоимо­сти выпуска экспериментального продукта, впервые поставляемого на рынок. Главные черты, отличающие цели роста доходов, можно охарак­теризовать следующим образом:

• доходы от новых клиентов;

• высокая норма прибыли от сбыта вторичных продуктов и услуг (таких, например, как лезвия) потребителям основного продукта;

• доходы от предоставления третьим сторонам доступа к базе дан­ных крупных лояльных клиентов.

Клиентская составляющая

Все компании, следующие стратегии замкнутости, имеют похожие конечные цели клиентской составляющей:

завоевание новых потребителей; сохранение клиентской базы; углубление взаимоотношений.

Рисунок 11.5. Модель стратегической карты при стратегии замкнутости

/УВОЛИ 1И1
/эазрабатывать\: ' масштабы \
/ и улучшать 7 применения V
\ запатентованные 1 и улучшить }
стандарты/ Vфункциональность/
\^с-андарш^/
/ Снижать \ Улучшат
/ издержки > ^функциональность^ сохраняя у
1 перехода совместимость |
\ потенциальных 1 с предыдущими /
\ клиентов / V версиями у
^^ продукта^/
Расширять4 'использованиеу

стандартов .в сообществе/

Финансовая составляющая
Клиентская составляющая
Внутренняя составляющая
Составляющая обучения и развития
Стратегия роста доходов
У^Другие простые4^ / в использовании \ \ платформы ) : л^истандарты^-^
Информационный капитал
Предоставить удобную платформу для клиентов и «спутников
Организационный капитал

Обеспечивать выгоды клиентам и «спутникам»

Долгосрочная стоимость для акционеров
Доходы от предоставления третьей стороне доступа к базе данных по клиентам
Управлять регулирующими и социальными процессами

Защищать 'свою позицию \ собственник продукта или у 1 .технологии/

Развивать умения, способствующие улучшению запатентованных продуктов и стандартов

* Клиенты и «спутники».

Быстрое приобретение новых клиентов создает и сохраняет преимуще­ства замкнутости. Организация может оценить (в процентах) число по­требителей, которые используют ее собственный продукт или стандарт, и установить, насколько оно возросло. Кроме подсчета новых покупате­лей или процента увеличения клиентской базы следует также опреде­лить и чистую приведенную стоимость вновь привлеченных заказчи­ков. Приобретение новых потребителей стоит недешево, и компания, реализующая прибыльную стратегию замкнутости, должна стремиться к тому, чтобы затраты на это были ниже доходов, которые она рассчиты­вает получить от каждого клиента за весь период их сотрудничества.

Вторая цель клиентской составляющей, связанная с укреплением замкнутости, предполагает сохранение и расширение сотрудничества компании с уже имеющимися покупателями. Фирма может увеличить свою долю в бизнесе клиента, внедрив программу лояльности, гарантиру­ющую некое вознаграждение (бонус) в зависимости от суммы покупок (по накопительному признаку). Можно использовать следующие пока­затели: число клиентов, участвующих в программах лояльности (%); объемы продаж клиентам — участникам данных программ, а также число клиентов, которые получили статус элитных. Другие показа­тели — это среднее количество продуктов, приходящихся на клиента, и доходы в расчете на одного покупателя от продаж вторичных продук­тов и услуг компании. Доля компании в клиентском бизнесе, то есть процент общих расходов потребителя по данной категории произво­димых товаров — еще один эффективный параметр. Убедиться в том, что организация получает все возможные выгоды от имеющейся кли­ентской базы, можно, сравнив доли продаж новых и базовых продук­тов и услуг. Если выручка от дополнительного ассортимента меньше той, которую компания получает от реализации основных продуктов и услуг, значит, она не использует свои преимущества и конкуренты имеют большие выгоды.

Сохранение клиентов происходит, когда компания повышает из­держки перехода к другому поставщику для существующих покупате­лей. Организация может определять число (или процент) сотрудников клиента, которые прошли обучение по теме «Продукты и услуги ком­пании», или оценить вклад, сделанный клиентами в комплементарные (дополнительные) активы, такие как базы данных и программное обес­печение, путем использования собственного продукта компании. Оце­нивая сокращение клиентской базы (процент потерянных покупате­лей), фирма получает информацию о тех, для кого издержки смены поставщика оказались не слишком высоки.

В дополнение к перечисленным выше общим целям клиентской составляющей компания должна сформулировать предложение потре­бительной ценности, которое привлекает и сохраняет покупателей.

Во-первых, стандартный продукт должен быть прост в использовании и легко доступен пользователям. Во-вторых, они должны верить в то, что данный стандарт широко распространен и есть возможность обме­ниваться файлами (для стандарта программного обеспечения) или об­щаться с другими пользователями того же стандарта (например, поку­пать или продавать через еВау, посещать ежегодный Мировой эко­номический форум или просто разговаривать по-английски). Что же касается запатентованного стандарта, клиенты часто ожидают постоян­ных инноваций, которые улучшают функциональность или упрощают использование при одновременной совместимости с предыдущими версиями, чтобы затраты в запатентованные стандарты не оказались выброшенными на ветер.

Фирмы -«спутники» рассматриваются как клиенты и, соответствен­но, оцениваются по таким показателям, как завоевание, сохранение и глубина взаимоотношений с ними. Предложение потребительной ценности для таких партнеров имеет много общего с предложением для клиентов. Для фирм-«спутников» особую ценность представляет обширная, установленная база конечных потребителей, которые яв­ляются потенциальными клиентами для них самих. Они хотят иметь удобный канал распределения и получить удобную платформу для раз­работки собственных продуктов.

Внутренние процессы Инновационные процессы

Стратегии замкнутости нуждаются в мощных инновационных процес­сах. Сначала компания должна разработать собственный продукт, под­лежащий патентованию, или защищенный стандарт, который служит основой замкнутости. Затем следует предоставить интерфейс для про­дукта или услуги, который может использоваться «спутниками» и дол­жен быть совместимым со следующим поколением продуктов. Цель состоит в предоставлении такого интерфейса, который способствует эффективному взаимодействию клиентов и «спутников», но не услож­няет их работу. Как только новый продукт приобретает статус запатен­тованного товара или «центра притяжения», инновационный процесс начинает улучшать его функциональность, стремясь сохранить потреби­тельную ценность и увеличить расходы клиентов на смену поставщика. При этом, естественно, сохраняется полная совместимость с предыду­щими поколениями продуктов, чтобы серьезные инвестиции клиентов в людей и комплементарные активы не потеряли смысл при покупке новых версий. В противном случае затраты покупателей на смену по­ставщика будут низкими и станут предметом конкуренции всякий раз, когда внедряется новое поколение продукта.

Одна из задач инновационных процессов — искать новые способы более широкого применения базового продукта, чтобы он привлекал еще большее число клиентов и «спутников» и одновременно опережал конкурентов. Так, компания Real Player выпустила проигрыватель, с по­мощью которого можно обрабатывать аудиопоток из интернета, но вскоре улучшила его функциональные характеристики: теперь можно поль­зоваться мультимедийным цифровым проигрывателем для просмотра и скачивания из сети видеопотоков. Одна из целей инноваций — раз­работать такие характеристики, чтобы снизились расходы на смену программного обеспечения для клиентов, которые в данный момент пользуются продуктом конкурентов, например организовать доступ к своим базовым системам таким образом, чтобы прежние инвести­ции клиента в продукт соперников не оказались бессмысленной тра­той денег. Скажем, Microsoft в конечном счете одержала победу над WordPerfect, не только встроив «Wold» в программное приложение «Mic­rosoft Office», но и обеспечив пользователям WordPerfect доступ к ста­рым файлам и возможность пользоваться ими, используя привычные команды «WordPerfect» при изучении «Word».

Наконец, задача инновационных процессов (речь идет в особенно­сти о программном обеспечении) состоит в предотвращении незаконно­го использования продукта компании клиентами или «спутниками», которые не заплатили за него. Конечно, закон в рамках регулирующих и социальных процессов может предоставить компании возможность сократить незаконное использование ее продуктов. Но это достаточно дорогое удовольствие. Лучше всего разработать такие методы, с помощью которых компания надежно оградит себя от нелегального пользования ее продуктами. Такие показатели, как потери от пиратства и факты незаконного использования продукта, свидетельствуют о недостаточ­но эффективной работе в направлении регулирующих и социальных процессов.

Управление «спутниками»

Предоставляя ценные продукты и услуги, необходимые клиентам для пользования запатентованными продуктами или стандартами компа­нии, «спутники» являются ключевым источником устойчивости стра­тегий замкнутости. Такие показатели, как число «спутников» и объем продаж корпоративным клиентам созданных ими продуктов и услуг, позволяют количественно охарактеризовать данную цель. Для того что­бы преуспеть в реализации стратегии систем замкнутости, компании должны развивать умение влиять на людей, не являющихся их сотруд­никами, и на активы, которыми они не владеют.

Фактором сохранения фирм-«спутников» является значительность инвестиций, сделанных ими в запатентованные продукты и техноло­гии компании. Инвестиции — это обучение работников фирм-«спут- ников» запатентованным технологиям, а также их вложения в соз­дание программного обеспечения, оборудования, а также исследова­ния и разработку новых продуктов. Привлечь и сохранить «спутников» можно услугами и выгодами (льготами), предоставляемыми компанией. Примером могут служить доходы, которые получают такие партнеры от использования ключевого продукта или технологии данной компа­нии; скажем, при выборе потребителями кредитной карты «Visa» вы­ручка и доход в виде процентов, получаемые банком, или прибыли от программного обеспечения, разработанного «спутниками» на базе за­патентованной операционной системы «Microsoft».

Управление клиентами

Компании, следующие стратегии замкнутости, стремятся привлечь новых клиентов, снижая для них издержки смены поставщика, одно­временно повышая эти затраты для имеющихся потребителей. Для сокращения издержек перехода для потенциальных покупателей сле­дует выбрать в качестве цели клиентского менеджмента снижение за­трат на поиск и создание известности своим продуктам. Такие пока­затели, как число упоминаний о продукте, наличие посещаемых ин­тернет-сайтов и виртуальные рейтинги, говорят о широкой популяри­зации товаров компании. Кроме того, организация должна сделать все возможное для привлечения известных и влиятельных клиентов, кото­рые также будут способствовать распространению информации о ее продуктах и услугах. В I960—1970-х годах Apple Computer и Digital Equipment Corporation обеспечили известность своим запатентованным продуктам, предложив компьютеры колледжам и начальным школам. Молодые люди, привлеченные новыми технологиями, познакомившись с продукцией компании, впоследствии, по окончании учебы, выби­рали именно ее для своей работы. Но если компания вкладывает слиш­ком большие средства в приобретение новых клиентов (например, America On-line, AOL, в 1990-е годы организовала «ковровые бомбар­дировки» дорог, сбрасывая дискеты с программным обеспечением «AOL» и правом бесплатного пользования интернетом через AOL в течение первых 30 дней после покупки корпоративного продукта), то показатель издержек привлечения покупателей придется включать во внутренние процессы менеджмента клиентов.

Компания повышает затраты на смену поставщика, организуя зна­комство сотрудников имеющихся клиентов с запатентованными продук­тами и технологиями или субсидируя развитие их специальных уме­ний и навыков. Число работников, прошедших подобные тренинги, свидетельствует об объемах инвестиций в потребителя, сделанных ор­ганизацией.

Управление производством

Высокие прибыли от успешно реализуемой стратегии замкнутости исключают острую необходимость превращения производственных про­цессов в самые эффективные в отрасли. Более важно, чтобы операци­онные процессы могли обеспечить соответствующие мощности для производства запатентованных продуктов и услуг без привлечения суб­подрядчиков. Как только третья сторона получает доступ к технологии, последняя становится очень уязвимой, с точки зрения подделок и ис­пользования конкурентами. Компания Coca-Cola замкнула обширную сеть разливочных заводов и дистрибьюторов, сохранив в секрете рецеп­туру напитка. Разве удалось бы держать ее в тайне в течение столетия, если бы боттлеры сами производили сироп по контракту?

Операционные процессы должны обеспечивать платформу продукта или услуги, доступ к которой прост для клиентов и «спутников». Если продукт компании недоступен или сложен в использовании, то послед­ние несут большие затраты, сотрудничая с компанией, а это приводит как раз к снижению расходов при переходе к сопернику. Например, выход из строя основных компьютерных систем, выпущенных компания­ми еВау или AOL, может оказаться фатальным для такого показателя, как лояльность клиентов. Эти компании должны немедленно и актив­но реагировать на ухудшение доступа и затруднения в использовании их продуктов клиентами, иначе последние могут поддаться соблазну сменить изготовителя. Надежность системы, время ожидания, скорость доступа — вот показатели эффективности операционных процессов. В конечном счете компания стремится постоянно привлекать новых потребителей своим ключевым продуктом или услугой, и непрерыв­ное улучшение качества при одновременном снижении себестоимости позволяет ей держать низкими «входные» цены (то есть снижать из­держки смены поставщика для потенциальных клиентов), сохраняя при этом прибыльность или, по крайней мере, ограничивая потери от первоначальных продаж новым покупателям.

Управление регулирующими и социальными процессами

Компания, внедряющая стратегию замкнутости, имеет две важнейшие цели, связанные с регулирующими и социальными процессами. Во-пер­вых, она должна защищать свой запатентованный продукт от подде­лок и использования конкурентами, равно как от незаконного использо­вания клиентами, «спутниками» и поставщиками. Это требует сильной юридической поддержки, предотвращающей названные выше ситуа­ции и позволяющей избежать проблем, с которыми сталкиваются боль­шинство компаний, создающих программное обеспечение. Только ак­тивная деятельность компании по защите уникальности своего продукта сможет обеспечить устойчивое получение прибылей от успешно реали­зуемой стратегии замкнутости. Организация должна составлять жест­кие контракты, предусматривающие наказание для нарушителей, что­бы ни клиенты, ни поставщики, ни «спутники» не смогли нарушить правила обмена или использования запатентованного стандарта.

Во-вторых, подход «победитель получает все», характерный для успешной стратегии замкнутости, обеспечивает большую долю рынка, а это неизбежно привлекает внимание правительственных антимоно­польных организаций и гражданских судов. Нет ничего незаконного в том, что компания завоевала огромный сегмент рынка, однако ей при­дется быть предельно осторожной в ведении бизнеса. За основу при определении цены на базовый продукт следует взять политику золотой середины: слишком высокие цены будут считаться грабительскими для покупателей и расцениваться как использование монопольного поло­жения (то есть произойдет фактическое сведение «на нет» всей созданной ценности, см. рис. 11.1), а чересчур низкие цены рассматриваются как попытка поставить конкурентов в заведомо невыгодные условия. Цены должны быть «правильными». Ни в коем случае нельзя навязывать клиентам пакет продуктов и услуг и в целом нарушать антимонополь­ные законы. В 1990-х годах Microsoft, а в 1970-х IBM и AT&T обнару­жили, что судебные тяжбы, связанные с нарушением антимонополь­ного законодательства, очень дороги, наносят ущерб репутации и от­влекают ресурсы от реализации исключительно выгодной стратегии замкнутости. Компании, имеющие большую долю рынка, должны в обязательном порядке довести до сведения всех сотрудников пра­вила ведения бизнеса, особое внимание уделяя тем положениям, кото­рые могут сделать компанию уязвимой с точки зрения антимонополь­ных законов. Показатели числа случаев, которые могли послужить или послужили поводом для судебного разбирательства, следует разраба­тывать в тесном сотрудничестве с юридической службой предприятия. Такие индикаторы, как число случаев потенциального судебного разбира­тельства, аналогичны показателям числа случаев причинения ущерба окружающей среде или нарушения безопасности, которые применя­ются многими компаниями.

Управление социальными процессами предполагает инвестирова­ние в те виды деятельности сообщества, которые поддерживают запа­тентованные компанией технологии. В этой главе мы уже упоминали, как компания Apple подарила школам компьютеры, a Cisco, разрабо­тавшая свою «специфическую» благотворительность, организовала Cisco Networking Academy для обучения администраторов компьютерных сетей (см. главу 6). Такие инвестиции в сообщество порождают привле­кательные возможности для выпускников городских школ получить работу, тем самым уменьшая нехватку квалифицированного персона­ла для администрирования сложных сетей, которые, между прочим, созданы с помощью маршрутизаторов Cisco. Организации могут оце­нить объемы своих социальных инвестиций, укрепляющих бизнес-мо­дель систем замкнутости. Цель, конечно, не 100-процентная благотвори­тельность, но и цифра 0 в статье «филантропических» затрат вряд ли возможна.

Составляющая обучения и развития Человеческий капитал

Цели, связанные с человеческим капиталом, для стратегии замкнуто­сти (как и для любой другой стратегии) должны быть строго согласо­ваны с важнейшими внутренними процессами. Для инновационных процессов компании требуются ученые и инженеры — лидеры в запа­тентованной технологии. Для управления клиентами и «спутниками» нужны работники, обладающие знанием бизнеса и нужд всех заинтере­сованных сторон и способные разработать и предоставить привлека­тельные для них услуги. Для управления операциями все сотрудники должны быть ориентированы на клиентов, предоставлять им супероб­служивание и быстрое реагирование, тем самым повышая лояльность покупателей и «спутников». Вся эта деятельность удерживает высокую планку затрат на смену поставщика, что особенно важно для самых значительных заинтересованных сторон.

Для управления регулирующими и социальными процессами со­трудники успешных компаний, реализующих стратегию замкнутости и обладающих высокой долей рынка, должны хорошо знать законы и предвидеть все возможные ситуации, которые могут привести к су­дебному разбирательству и санкциям со стороны государства. Такие организации обязаны действовать только в рамках закона. Даже за­нимающие не самые высокие позиции работники могут предпринять действия или сделать заявление по электронной почте, которые могут серьезно навредить компании, если они будут обнаружены при прове­дении определенных действий, носящих регулирующий или судебный характер.

Информационный капитал

Зачастую информационный капитал является мотором стратегии замк­нутости. Информационный ресурс обеспечивает платформу, которой пользуются клиенты, «спутники» и конкуренты. В идеальном вариан­те информационная платформа должна быть очень сложной, чтобы конкуренты не могли легко ее сымитировать, с одной стороны, а кли­енты и «спутники» имели к ней несложный доступ и возможность беспроблемного пользования — с другой. Обеспечение такого ресурса с несложным для пользователя интерфейсом — сложнейшая задача для компаний, работающих в сфере информационных технологий.

Преимущества систем замкнутости особенно ощутимы, когда ком­пания обладает обширными знаниями о поведении клиентов и «спут­ников». Система управления покупателями и базы данных клиентов, которые одновременно следят за деятельностью «спутников», являются ценным активом замкнутых компаний.

Организационный капитал

Корпоративная культура компаний со стратегией замкнутости должна быть в большей степени ориентирована на потребителей и «спутни­ков». Ключом к успеху является предоставление эксклюзивных услуг и быстрое реагирование так, чтобы и те и другие постоянно чувство­вали, что переход к альтернативному поставщику чреват неопределен­ностью возможности получать услуги аналогичного уровня и качества. Вся организация должна сфокусировать свои усилия на повышении издержек перехода для имеющихся покупателей, подумывающих о смене партнера, и их сокращении для потенциальных клиентов и «спутни­ков». Эта культура должна мотивировать всех сотрудников, поскольку она оказывает огромное влияние на инновации, процессы менедж­мента клиентов и партнеров, а также на операционные, регулирующие и социальные процессы.

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме СТРАТЕГИИ ЗАМКНУТОСТИ:

  1. Стремление к замкнутости.
  2. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  3. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  4. Конкурентная стратегия
  5. Конкурентная стратегия
  6. Уровни международной стратеги
  7. Стратегии роста
  8. Стратегия разворота
  9. Стратегия НИОКР
  10. 38 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  11. 78 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ
  12. Функциональные стратегии
  13. Стратегия маркетинга
  14. 4.4. Функциональные стратегии
  15. стратегия лидерства в области издержек
  16. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПРОДУКТА