СТРАТЕГИИ ЗАМКНУТОСТИ
Стратегия замкнутости реализуема не во всех обстоятельствах. Как правило, такая возможность возникает в определенное время и в определенных сегментах отрасли. Однако следует постоянно следить за ситуацией, чтобы не упустить возможности осуществления такой стратегии, поскольку прибыли от нее могут оказаться просто гигантскими.
Компании Microsoft и Cisco имеют капитализацию на фондовом рынке, на сотни миллиардов долларов превышающую балансовую стоимость их материальных активов. Это происходит во многом благодаря тому, что комплексное программное и техническое обеспечение данных корпораций приобрело статус отраслевого стандарта — конкурентам трудно его продублировать, а клиентам слишком дорого переходить на другое.Бесспорно, стратегии замкнутости возникли задолго до изобретения компьютеров и интернета. Десятки лет Gillette продавала бритвы по низким ценам, чтобы потребители постоянно покупали к ним лезвия, которые лучше всего подходили именно к запатентованным фирмой станкам. Компания Polaroid сделала деньги на повторяющихся продажах пленки собственного производства, но не на фотоаппаратах — первоначальной покупке клиента. Производители грузоподъемного, телекоммуникационного и медицинского оборудования, как правило, большую часть прибыли получают от ремонта, содержания и послепродажного обслуживания, чем от основного оборудования. Ценность таких стратегий обусловлена тем, что патенты, лицензионные соглашения или специализированная информация предотвращают возможность предложения конкурентами послепродажных услуг и товаров, которые обеспечивают производителя огромными постоянными прибылями. Для того чтобы стратегия замкнутости была успешной, производственной компании следует стать эксклюзивным поставщиком дополняющих товаров и послепродажных услуг.
В своей книге о модели стратегии компании Delta Хакс и Уилд описывают эффективную форму замкнутости, которую они назвали «система замкнутости» и которая рождается тогда, когда ключевой
12 т->
продукт становится отраслевым стандартом . В качестве примера систем замкнутости в стратегии авторы приводят операционную систему «Windows» и сетевой стандарт компании Cisco. Система замкнутости возникает тогда, когда клиенты инвестируют в мощности и ресурсы, характерные для продукта фирмы. Например, заказчики могут разрабатывать программные приложения и создавать большие комплексные базы данных, работающие только в специфических операционных системах.
Как другой пример можно рассмотреть телекоммуникационные компании, которые создают, покупают и устанавливают программное обеспечение, совместимое с аналоговыми и цифровыми устройствами только одного производителя. В этих случаях клиент остается лояльным своему первоначальному поставщику и гарантирует себе обслуживание оборудования и повышение технических возможностей аппаратуры. Такой подход позволяет избежать некачественного ремонта, задержек в обслуживании и лишних расходов в случае перехода к другому поставщику технического или программного обеспечения.Одно из требований системы замкнутости — невозможность имитации конкурентами ключевого продукта благодаря юридической защите или секретности разработок и постоянному обновлению. Система замкнутости, являясь держателем стандарта, создает стоимость, которая нелинейно возрастает по мере усиливающегося участия клиентов. Это пример конкуренции по принципу «победитель получает все», когда победитель получает постоянно увеличивающуюся прибыль и защиту от конкурентов.
Хакс и Уилд, основываясь на работе Адама Бранденбургера и Барри Нейлбаффа, описали деятельность фирм-«спутников» по укреплению стратегии систем замкнутости 13. «Спутники» не являются ни поставщиками, ни потребителями для компании, но они создают огромную ценность, продавая совместимые и полезные продукты ее клиентам или покупая дополнительные услуги у ее реальных поставщиков. Это, например, те 20 000 фирм и пять миллионов программистов, которые пишут приложения для операционной системы «Microsoft». Другим примером могут служить компании, способствующие увеличению возможностей платформ «Palm», производя программы, доступные владельцам компьютеров «Palm», или производители технического и программного обеспечения, поддерживающего платформу «Intel Pentium». Компании United Airlines и American Airlines, конкурирующие за клиентов-пассажиров, фактически являются «спутниками» для таких поставщиков услуг, как Boeing. Координируя свои процессы закупок, они позволили Boeing добиться экономии за счет масштабов, достаточной для разработки нового поколения самолетов.
«Спутники», например миллионы программистов, которые пишут приложения, совместимые с операционными системами «Microsoft» и используемые огромным числом клиентов, максимизируя свои собственные прибыли, создают структуру замкнутости. Потребители, со своей стороны, предпочитают иметь дело с операционными системами, для которых армия «спутников» непрерывно создает все новые приложения. Таким образом, оптимальное решение — единая операционная система, ставшая доминирующей и незаменимой. Естественно, конкуренция возможна всегда, если соперники-новаторы смогут найти творческий способ снизить издержки перехода пользователей и «спутников» к новому поставщику. Например, Linux стала конкурентом Microsoft, заслужившим доверие клиентов, создав операционную систему с открытым исходным кодом, которая привлекает свой собственный клан программистов-предпринимателей, совершенствующих существующие и разрабатывающих новые программные приложения.
Другая форма системы замкнутости возникает тогда, когда компания доминирует на рынке обмена сделками между покупателями и продавцами. Тогда она становится единственным посредником при обмене информацией, деньгами или товарами. Известный пример из интернета — успех еВау. Люди, которые приобретают товары на аукционах, стремятся встретиться с как можно большим числом продавцов. Те же, кто продает, хотят общаться с массой потенциальных покупателей. Если говорить о кредитных картах, то потребители предпочитают те, которые принимаются в большинстве магазинов, а торговцы стараются ограничиться малым ассортиментом карт, которыми, однако, владеет большая часть населения. Следовательно, лишь немногие из кредитных карт (таких, как «Visa» или «MasterCard») способны выжить на рынке. Что касается телефонного справочника «Желтые страницы», то, несмотря на конкуренцию в дерегулированной телекоммуникационной отрасли, торговцы предпочитают публиковать рекламные объявления в той телефонной книге, которой пользуются большинство потребителей, и наоборот, покупатель станет искать необходимую рекламную информацию там, где ее размещают большинство продавцов.
Такое важное событие, как ежегодный Всемирный экономический форум в Давосе, Швейцария (World Economic Forum in Davos), — еще один пример конкуренции по принципу «победитель получает все». Речь идет о некоей среде обмена передовыми идеями — о своеобразном «центре притяжения». Бизнесмены, политики и журналисты хотели бы посещать одну международную конференцию в год. Естественно, они стараются выбрать такое мероприятие, на котором, по их ожиданиям, представится лучшая возможность обмена данными с наиболее важными и влиятельными людьми. Как только число авторитетных участников форума в Давосе достигает критической массы, он начинает притягивать к себе все больше и больше желающих.
Еще один пример подобного «центра притяжения» — господство английского как второго языка общения. По мере глобализации бизнеса финнам приходится разговаривать с китайцами, японцам — с датчанами, шведам — со швейцарцами. Многие предприниматели, для которых английский язык не является родным, решили изучать его, чтобы иметь возможность вести дела с американцами, говорящими только на родном языке. Эта критическая масса продемонстрировала другим, что полезно использовать английский как язык общения не только с американцами, но и представителями других стран. Как только каждый де факто стал считать английский своим вторым языком, тот превратился в язык общения даже в отсутствие американцев или британцев. Во всех приведенных примерах одна единица обмена (или один стандарт), как правило, оказывается победителем.
Ключевой фактор успеха «центров притяжения» — использование ранних преимуществ для создания критической массы покупателей и продавцов быстрее, чем это сделают конкуренты. И тогда, естественно, следующий покупатель или продавец скорее присоединится к вашей системе обмена (тем более, что в ней уже зарегистрировано огромное число участников), чем к альтернативной, где их не так много. Ценность обменных систем растет нелинейно и зависит от участия и использования. Для того чтобы сохранить раннее преимущество и нейтрализовать конкурентов, поставщик системы обмена должен постоянно стремиться к улучшению и простоте использования с целью максимального повышения затрат на смену поставщика аналогичных услуг. Ибо если не продолжать совершенствовать предложение потребительной ценности, то у соперников появится возможность предоставить значительно более выгодные условия, привлекательные для потребителя, несмотря на издержки перехода.
Учитывая все сказанное выше, определим цели и показатели стратегической карты при стратегии замкнутости (см. рис. 11.5).
Финансовая составляющая
В финансовой составляющей стратегии замкнутости особый акцент делается на рост доходов, а не на производительность. Возможности получения высоких прибылей и завоевания большей доли рынка в результате успешной реализации данной стратегии значительно перевешивают преимущества, которые можно получить от внедрения подхода, основанного на сокращении издержек. Однако поскольку одним из элементов успеха является быстрый захват доли рынка, компании применяют политику низких цен для привлечения клиентов и «спутников». В связи с этим фирмы, реализующие стратегию замкнутости, используют цель повышения производительности для снижения себестоимости выпуска экспериментального продукта, впервые поставляемого на рынок. Главные черты, отличающие цели роста доходов, можно охарактеризовать следующим образом:
• доходы от новых клиентов;
• высокая норма прибыли от сбыта вторичных продуктов и услуг (таких, например, как лезвия) потребителям основного продукта;
• доходы от предоставления третьим сторонам доступа к базе данных крупных лояльных клиентов.
Клиентская составляющая
Все компании, следующие стратегии замкнутости, имеют похожие конечные цели клиентской составляющей:
завоевание новых потребителей; сохранение клиентской базы; углубление взаимоотношений.
Рисунок 11.5. Модель стратегической карты при стратегии замкнутости
/УВОЛИ 1И1 | |
/эазрабатывать\: | ' масштабы \ |
/ и улучшать 7 | применения V |
\ запатентованные 1 | и улучшить } |
стандарты/ | Vфункциональность/ |
\^с-андарш^/ | |
/ Снижать \ | Улучшат |
/ издержки > | ^функциональность^ сохраняя у |
1 перехода | совместимость | |
\ потенциальных 1 | с предыдущими / |
\ клиентов / | V версиями у |
^^ продукта^/ |
Расширять4 'использованиеу стандартов .в сообществе/ |
Финансовая составляющая |
Клиентская составляющая |
Внутренняя составляющая |
Составляющая обучения и развития |
Стратегия роста доходов |
У^Другие простые4^ / в использовании \ \ платформы ) : л^истандарты^-^ |
Информационный капитал |
Предоставить удобную платформу для клиентов и «спутников |
Организационный капитал Обеспечивать выгоды клиентам и «спутникам» |
Долгосрочная стоимость для акционеров |
Доходы от предоставления третьей стороне доступа к базе данных по клиентам |
Управлять регулирующими и социальными процессами Защищать 'свою позицию \ собственник продукта или у 1 .технологии/ |
Развивать умения, способствующие улучшению запатентованных продуктов и стандартов |
* Клиенты и «спутники».
Быстрое приобретение новых клиентов создает и сохраняет преимущества замкнутости. Организация может оценить (в процентах) число потребителей, которые используют ее собственный продукт или стандарт, и установить, насколько оно возросло. Кроме подсчета новых покупателей или процента увеличения клиентской базы следует также определить и чистую приведенную стоимость вновь привлеченных заказчиков. Приобретение новых потребителей стоит недешево, и компания, реализующая прибыльную стратегию замкнутости, должна стремиться к тому, чтобы затраты на это были ниже доходов, которые она рассчитывает получить от каждого клиента за весь период их сотрудничества.
Вторая цель клиентской составляющей, связанная с укреплением замкнутости, предполагает сохранение и расширение сотрудничества компании с уже имеющимися покупателями. Фирма может увеличить свою долю в бизнесе клиента, внедрив программу лояльности, гарантирующую некое вознаграждение (бонус) в зависимости от суммы покупок (по накопительному признаку). Можно использовать следующие показатели: число клиентов, участвующих в программах лояльности (%); объемы продаж клиентам — участникам данных программ, а также число клиентов, которые получили статус элитных. Другие показатели — это среднее количество продуктов, приходящихся на клиента, и доходы в расчете на одного покупателя от продаж вторичных продуктов и услуг компании. Доля компании в клиентском бизнесе, то есть процент общих расходов потребителя по данной категории производимых товаров — еще один эффективный параметр. Убедиться в том, что организация получает все возможные выгоды от имеющейся клиентской базы, можно, сравнив доли продаж новых и базовых продуктов и услуг. Если выручка от дополнительного ассортимента меньше той, которую компания получает от реализации основных продуктов и услуг, значит, она не использует свои преимущества и конкуренты имеют большие выгоды.
Сохранение клиентов происходит, когда компания повышает издержки перехода к другому поставщику для существующих покупателей. Организация может определять число (или процент) сотрудников клиента, которые прошли обучение по теме «Продукты и услуги компании», или оценить вклад, сделанный клиентами в комплементарные (дополнительные) активы, такие как базы данных и программное обеспечение, путем использования собственного продукта компании. Оценивая сокращение клиентской базы (процент потерянных покупателей), фирма получает информацию о тех, для кого издержки смены поставщика оказались не слишком высоки.
В дополнение к перечисленным выше общим целям клиентской составляющей компания должна сформулировать предложение потребительной ценности, которое привлекает и сохраняет покупателей.
Во-первых, стандартный продукт должен быть прост в использовании и легко доступен пользователям. Во-вторых, они должны верить в то, что данный стандарт широко распространен и есть возможность обмениваться файлами (для стандарта программного обеспечения) или общаться с другими пользователями того же стандарта (например, покупать или продавать через еВау, посещать ежегодный Мировой экономический форум или просто разговаривать по-английски). Что же касается запатентованного стандарта, клиенты часто ожидают постоянных инноваций, которые улучшают функциональность или упрощают использование при одновременной совместимости с предыдущими версиями, чтобы затраты в запатентованные стандарты не оказались выброшенными на ветер.
Фирмы -«спутники» рассматриваются как клиенты и, соответственно, оцениваются по таким показателям, как завоевание, сохранение и глубина взаимоотношений с ними. Предложение потребительной ценности для таких партнеров имеет много общего с предложением для клиентов. Для фирм-«спутников» особую ценность представляет обширная, установленная база конечных потребителей, которые являются потенциальными клиентами для них самих. Они хотят иметь удобный канал распределения и получить удобную платформу для разработки собственных продуктов.
Внутренние процессы Инновационные процессы
Стратегии замкнутости нуждаются в мощных инновационных процессах. Сначала компания должна разработать собственный продукт, подлежащий патентованию, или защищенный стандарт, который служит основой замкнутости. Затем следует предоставить интерфейс для продукта или услуги, который может использоваться «спутниками» и должен быть совместимым со следующим поколением продуктов. Цель состоит в предоставлении такого интерфейса, который способствует эффективному взаимодействию клиентов и «спутников», но не усложняет их работу. Как только новый продукт приобретает статус запатентованного товара или «центра притяжения», инновационный процесс начинает улучшать его функциональность, стремясь сохранить потребительную ценность и увеличить расходы клиентов на смену поставщика. При этом, естественно, сохраняется полная совместимость с предыдущими поколениями продуктов, чтобы серьезные инвестиции клиентов в людей и комплементарные активы не потеряли смысл при покупке новых версий. В противном случае затраты покупателей на смену поставщика будут низкими и станут предметом конкуренции всякий раз, когда внедряется новое поколение продукта.
Одна из задач инновационных процессов — искать новые способы более широкого применения базового продукта, чтобы он привлекал еще большее число клиентов и «спутников» и одновременно опережал конкурентов. Так, компания Real Player выпустила проигрыватель, с помощью которого можно обрабатывать аудиопоток из интернета, но вскоре улучшила его функциональные характеристики: теперь можно пользоваться мультимедийным цифровым проигрывателем для просмотра и скачивания из сети видеопотоков. Одна из целей инноваций — разработать такие характеристики, чтобы снизились расходы на смену программного обеспечения для клиентов, которые в данный момент пользуются продуктом конкурентов, например организовать доступ к своим базовым системам таким образом, чтобы прежние инвестиции клиента в продукт соперников не оказались бессмысленной тратой денег. Скажем, Microsoft в конечном счете одержала победу над WordPerfect, не только встроив «Wold» в программное приложение «Microsoft Office», но и обеспечив пользователям WordPerfect доступ к старым файлам и возможность пользоваться ими, используя привычные команды «WordPerfect» при изучении «Word».
Наконец, задача инновационных процессов (речь идет в особенности о программном обеспечении) состоит в предотвращении незаконного использования продукта компании клиентами или «спутниками», которые не заплатили за него. Конечно, закон в рамках регулирующих и социальных процессов может предоставить компании возможность сократить незаконное использование ее продуктов. Но это достаточно дорогое удовольствие. Лучше всего разработать такие методы, с помощью которых компания надежно оградит себя от нелегального пользования ее продуктами. Такие показатели, как потери от пиратства и факты незаконного использования продукта, свидетельствуют о недостаточно эффективной работе в направлении регулирующих и социальных процессов.
Управление «спутниками»
Предоставляя ценные продукты и услуги, необходимые клиентам для пользования запатентованными продуктами или стандартами компании, «спутники» являются ключевым источником устойчивости стратегий замкнутости. Такие показатели, как число «спутников» и объем продаж корпоративным клиентам созданных ими продуктов и услуг, позволяют количественно охарактеризовать данную цель. Для того чтобы преуспеть в реализации стратегии систем замкнутости, компании должны развивать умение влиять на людей, не являющихся их сотрудниками, и на активы, которыми они не владеют.
Фактором сохранения фирм-«спутников» является значительность инвестиций, сделанных ими в запатентованные продукты и технологии компании. Инвестиции — это обучение работников фирм-«спут- ников» запатентованным технологиям, а также их вложения в создание программного обеспечения, оборудования, а также исследования и разработку новых продуктов. Привлечь и сохранить «спутников» можно услугами и выгодами (льготами), предоставляемыми компанией. Примером могут служить доходы, которые получают такие партнеры от использования ключевого продукта или технологии данной компании; скажем, при выборе потребителями кредитной карты «Visa» выручка и доход в виде процентов, получаемые банком, или прибыли от программного обеспечения, разработанного «спутниками» на базе запатентованной операционной системы «Microsoft».
Управление клиентами
Компании, следующие стратегии замкнутости, стремятся привлечь новых клиентов, снижая для них издержки смены поставщика, одновременно повышая эти затраты для имеющихся потребителей. Для сокращения издержек перехода для потенциальных покупателей следует выбрать в качестве цели клиентского менеджмента снижение затрат на поиск и создание известности своим продуктам. Такие показатели, как число упоминаний о продукте, наличие посещаемых интернет-сайтов и виртуальные рейтинги, говорят о широкой популяризации товаров компании. Кроме того, организация должна сделать все возможное для привлечения известных и влиятельных клиентов, которые также будут способствовать распространению информации о ее продуктах и услугах. В I960—1970-х годах Apple Computer и Digital Equipment Corporation обеспечили известность своим запатентованным продуктам, предложив компьютеры колледжам и начальным школам. Молодые люди, привлеченные новыми технологиями, познакомившись с продукцией компании, впоследствии, по окончании учебы, выбирали именно ее для своей работы. Но если компания вкладывает слишком большие средства в приобретение новых клиентов (например, America On-line, AOL, в 1990-е годы организовала «ковровые бомбардировки» дорог, сбрасывая дискеты с программным обеспечением «AOL» и правом бесплатного пользования интернетом через AOL в течение первых 30 дней после покупки корпоративного продукта), то показатель издержек привлечения покупателей придется включать во внутренние процессы менеджмента клиентов.
Компания повышает затраты на смену поставщика, организуя знакомство сотрудников имеющихся клиентов с запатентованными продуктами и технологиями или субсидируя развитие их специальных умений и навыков. Число работников, прошедших подобные тренинги, свидетельствует об объемах инвестиций в потребителя, сделанных организацией.
Управление производством
Высокие прибыли от успешно реализуемой стратегии замкнутости исключают острую необходимость превращения производственных процессов в самые эффективные в отрасли. Более важно, чтобы операционные процессы могли обеспечить соответствующие мощности для производства запатентованных продуктов и услуг без привлечения субподрядчиков. Как только третья сторона получает доступ к технологии, последняя становится очень уязвимой, с точки зрения подделок и использования конкурентами. Компания Coca-Cola замкнула обширную сеть разливочных заводов и дистрибьюторов, сохранив в секрете рецептуру напитка. Разве удалось бы держать ее в тайне в течение столетия, если бы боттлеры сами производили сироп по контракту?
Операционные процессы должны обеспечивать платформу продукта или услуги, доступ к которой прост для клиентов и «спутников». Если продукт компании недоступен или сложен в использовании, то последние несут большие затраты, сотрудничая с компанией, а это приводит как раз к снижению расходов при переходе к сопернику. Например, выход из строя основных компьютерных систем, выпущенных компаниями еВау или AOL, может оказаться фатальным для такого показателя, как лояльность клиентов. Эти компании должны немедленно и активно реагировать на ухудшение доступа и затруднения в использовании их продуктов клиентами, иначе последние могут поддаться соблазну сменить изготовителя. Надежность системы, время ожидания, скорость доступа — вот показатели эффективности операционных процессов. В конечном счете компания стремится постоянно привлекать новых потребителей своим ключевым продуктом или услугой, и непрерывное улучшение качества при одновременном снижении себестоимости позволяет ей держать низкими «входные» цены (то есть снижать издержки смены поставщика для потенциальных клиентов), сохраняя при этом прибыльность или, по крайней мере, ограничивая потери от первоначальных продаж новым покупателям.
Управление регулирующими и социальными процессами
Компания, внедряющая стратегию замкнутости, имеет две важнейшие цели, связанные с регулирующими и социальными процессами. Во-первых, она должна защищать свой запатентованный продукт от подделок и использования конкурентами, равно как от незаконного использования клиентами, «спутниками» и поставщиками. Это требует сильной юридической поддержки, предотвращающей названные выше ситуации и позволяющей избежать проблем, с которыми сталкиваются большинство компаний, создающих программное обеспечение. Только активная деятельность компании по защите уникальности своего продукта сможет обеспечить устойчивое получение прибылей от успешно реализуемой стратегии замкнутости. Организация должна составлять жесткие контракты, предусматривающие наказание для нарушителей, чтобы ни клиенты, ни поставщики, ни «спутники» не смогли нарушить правила обмена или использования запатентованного стандарта.
Во-вторых, подход «победитель получает все», характерный для успешной стратегии замкнутости, обеспечивает большую долю рынка, а это неизбежно привлекает внимание правительственных антимонопольных организаций и гражданских судов. Нет ничего незаконного в том, что компания завоевала огромный сегмент рынка, однако ей придется быть предельно осторожной в ведении бизнеса. За основу при определении цены на базовый продукт следует взять политику золотой середины: слишком высокие цены будут считаться грабительскими для покупателей и расцениваться как использование монопольного положения (то есть произойдет фактическое сведение «на нет» всей созданной ценности, см. рис. 11.1), а чересчур низкие цены рассматриваются как попытка поставить конкурентов в заведомо невыгодные условия. Цены должны быть «правильными». Ни в коем случае нельзя навязывать клиентам пакет продуктов и услуг и в целом нарушать антимонопольные законы. В 1990-х годах Microsoft, а в 1970-х IBM и AT&T обнаружили, что судебные тяжбы, связанные с нарушением антимонопольного законодательства, очень дороги, наносят ущерб репутации и отвлекают ресурсы от реализации исключительно выгодной стратегии замкнутости. Компании, имеющие большую долю рынка, должны в обязательном порядке довести до сведения всех сотрудников правила ведения бизнеса, особое внимание уделяя тем положениям, которые могут сделать компанию уязвимой с точки зрения антимонопольных законов. Показатели числа случаев, которые могли послужить или послужили поводом для судебного разбирательства, следует разрабатывать в тесном сотрудничестве с юридической службой предприятия. Такие индикаторы, как число случаев потенциального судебного разбирательства, аналогичны показателям числа случаев причинения ущерба окружающей среде или нарушения безопасности, которые применяются многими компаниями.
Управление социальными процессами предполагает инвестирование в те виды деятельности сообщества, которые поддерживают запатентованные компанией технологии. В этой главе мы уже упоминали, как компания Apple подарила школам компьютеры, a Cisco, разработавшая свою «специфическую» благотворительность, организовала Cisco Networking Academy для обучения администраторов компьютерных сетей (см. главу 6). Такие инвестиции в сообщество порождают привлекательные возможности для выпускников городских школ получить работу, тем самым уменьшая нехватку квалифицированного персонала для администрирования сложных сетей, которые, между прочим, созданы с помощью маршрутизаторов Cisco. Организации могут оценить объемы своих социальных инвестиций, укрепляющих бизнес-модель систем замкнутости. Цель, конечно, не 100-процентная благотворительность, но и цифра 0 в статье «филантропических» затрат вряд ли возможна.
Составляющая обучения и развития Человеческий капитал
Цели, связанные с человеческим капиталом, для стратегии замкнутости (как и для любой другой стратегии) должны быть строго согласованы с важнейшими внутренними процессами. Для инновационных процессов компании требуются ученые и инженеры — лидеры в запатентованной технологии. Для управления клиентами и «спутниками» нужны работники, обладающие знанием бизнеса и нужд всех заинтересованных сторон и способные разработать и предоставить привлекательные для них услуги. Для управления операциями все сотрудники должны быть ориентированы на клиентов, предоставлять им суперобслуживание и быстрое реагирование, тем самым повышая лояльность покупателей и «спутников». Вся эта деятельность удерживает высокую планку затрат на смену поставщика, что особенно важно для самых значительных заинтересованных сторон.
Для управления регулирующими и социальными процессами сотрудники успешных компаний, реализующих стратегию замкнутости и обладающих высокой долей рынка, должны хорошо знать законы и предвидеть все возможные ситуации, которые могут привести к судебному разбирательству и санкциям со стороны государства. Такие организации обязаны действовать только в рамках закона. Даже занимающие не самые высокие позиции работники могут предпринять действия или сделать заявление по электронной почте, которые могут серьезно навредить компании, если они будут обнаружены при проведении определенных действий, носящих регулирующий или судебный характер.
Информационный капитал
Зачастую информационный капитал является мотором стратегии замкнутости. Информационный ресурс обеспечивает платформу, которой пользуются клиенты, «спутники» и конкуренты. В идеальном варианте информационная платформа должна быть очень сложной, чтобы конкуренты не могли легко ее сымитировать, с одной стороны, а клиенты и «спутники» имели к ней несложный доступ и возможность беспроблемного пользования — с другой. Обеспечение такого ресурса с несложным для пользователя интерфейсом — сложнейшая задача для компаний, работающих в сфере информационных технологий.
Преимущества систем замкнутости особенно ощутимы, когда компания обладает обширными знаниями о поведении клиентов и «спутников». Система управления покупателями и базы данных клиентов, которые одновременно следят за деятельностью «спутников», являются ценным активом замкнутых компаний.
Организационный капитал
Корпоративная культура компаний со стратегией замкнутости должна быть в большей степени ориентирована на потребителей и «спутников». Ключом к успеху является предоставление эксклюзивных услуг и быстрое реагирование так, чтобы и те и другие постоянно чувствовали, что переход к альтернативному поставщику чреват неопределенностью возможности получать услуги аналогичного уровня и качества. Вся организация должна сфокусировать свои усилия на повышении издержек перехода для имеющихся покупателей, подумывающих о смене партнера, и их сокращении для потенциальных клиентов и «спутников». Эта культура должна мотивировать всех сотрудников, поскольку она оказывает огромное влияние на инновации, процессы менеджмента клиентов и партнеров, а также на операционные, регулирующие и социальные процессы.
Еще по теме СТРАТЕГИИ ЗАМКНУТОСТИ:
- Стремление к замкнутости.
- Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
- СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
- Конкурентная стратегия
- Конкурентная стратегия
- Уровни международной стратеги
- Стратегии роста
- Стратегия разворота
- Стратегия НИОКР
- 38 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
- 78 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ
- Функциональные стратегии
- Стратегия маркетинга
- 4.4. Функциональные стратегии
- стратегия лидерства в области издержек
- СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПРОДУКТА