<<
>>

Сравнение моделей бренда и бизнеса:история с колой

Интересно сравнить ряд моделей брендинга и бизнес-моделей внутри одной категории. Это иллюстрация к тому, как невозможно понять ли дерство на рынке, просто обратившись к имиджу бренда.
При анализе необходимо объединить такие структурные факторы конкретного сектора рынка, как производственные издержки, тип конкуренции и структуру торговли. Возьмем в качестве объекта анализа такой символичный товар, как напитки кола. Кола как предмет потребления была популярна еще до эры потребления, в отличие от других безал когольных напитков. Кроме того, она существует на рынке, где действует такой крупнейший бренд, как Coca-Cola. Что такое вообще безалкогольный напиток (soft drink)? Если рассматривать его с материальной точки зрения, то он состоит из воды, вкусовых добавок, сахара и углекислого газа. Бренды рынка фрук товых соков переживают трудные времена: в Гер-мании марки соков, которые продаются со скидкой, захватили более половины рынка. Тот же процесс наблюдается в Великобритании и во всей Европе, где в отличие от США дистрибуция весьма концен трирована и марки, понижающие цену на рынке, поставляют отнюдь не плохой по качеству товар.
Проблемы, которые встают перед брендами, та ковы: как дифференцировать товар, если это апель синовый сок, в котором нет ничего оригинального? Кроме того, стоимость самого апельсинового сока высока, а значит, ограничивает норму прибыли и, следовательно, рекламный бюджет, который может себе позволить компания, когда на цену в рознице влияют и собственные бренды торговых сетей, и не марочные товары. На рынке фруктовых соков мало способов оты скать благоприятное экономическое решение. Tropi- сапа выбрала стратегию премиальной цены, осно ванной на постоянных новшествах (к примеру, сок из только что собранных плодов), и имидже высо кого качества. Существуют ценные инновации, по зволяющие увеличить цену, которую потребители платят за литр продукции.
Это и лидерство на рынке продукции премиум-класса, и глобальный бренд, но в каждой стране это довольно маленький игрок по объемам продаж. Procter & Gamble, как обычно, использует в виде приманки высокие технологии, чтобы дифференци ровать свой товар. Эта компания выпустила Sunny Delight в качестве конкурента на рынке фруктовых соков, хотя товар почти полностью состоит из искус-ственных ингредиентов (официально в нем лишь 5 % натурального сока). По вкусу и густоте он превос ходит все конкурирующие напитки, для приготов ления которых используются натуральные фруктовые соки. Кроме того, в него добавлены витамины, дабы привлечь мамочек. Благодаря имени, цвету (апельси новый и др. — в зависимости от вкуса) и логотипу, Procter & Gamble создала совершенно новый товар, который напоминает апельсиновый вкус и воспри нимается некоторой частью потребителей как сок, созданный из апельсинов. Химическая формула товара запатентована, что создает барьер для входа конкурентов и предотвращает прямое копирование. И что более важно, цена на него высока, несмотря на то что исходные материалы гораздо дешевле, чем натуральный апельсиновый сок. Coca-Cola — «непрозрачный» товар: темный, та инственный, с секретом — все это с самого начала создало условия (и реальные, и психологические) су ществования товара, который трудно заменить чем- либо еще. Кроме того, поскольку Coca-Cola создана искусственно, и это не натуральный продукт, бренд начал ассоциироваться с товаром, который никак нельзя назвать иначе. Название стало общим для целой товарной категории кока-кольных напитков. Преимущество первопроходца за более чем вековой срок существования бренда Coca-Cola позволило компании добиваться единственной цели — теперь уже в мировом масштабе: продол жать расширять сектор колы на рынке. Вначале конкуренцию составляли газированные напитки в Америке, затем другие безалкогольные напитки, а сейчас — все типы безалкогольных напитков, в том числе вода в Европе или чай в Азии. Суть бренда Coca-Cola — «освежающая связь между людьми повсюду».
При создании бренда номер один в мире компания получала прибыль от производства сиропа, который легко транспортиро вать — затраты низкие, результативность высокая (то есть сироп высококонцентрирован), сироп доста точно долго хранится вне зависимости от темпера-туры (в любых условиях, в отличие от большинства напитков на основе фруктовых соков). Coca-Cola — определенно материальный товар. Помимо всего этого его соотношение «кислый/сладкий» близко к оптимальному, поэтому потребители могут вы-пить множество стаканов или банок, не пресыщаясь напитком. Производство сиропа Coca-Cola очень дешево, а значит, высока прибыль и, как следствие, можно в значительной степени увеличить маркетин говый бюджет, чтобы марка приходила на ум потре бителям в первую очередь (ключевое преимущество в этой категории товаров низкого вовлечения потре бителей, где он принимает решение под влиянием импульса). Компания перепродает сироп на заводы безалкогольных напитков по цене, в пять раз пре-вышающей стоимость производства, поэтому при быль остается локализована на уровне компании, у которой есть возможность оказывать влияние на заводы и дистрибьюторов с целью реализовать стратегию больших объемов, если они хотят полу чать прибыль. Чтобы увеличить бизнес путем расширения кате гории, стратегия базируется на «трех слонах», они не меняются. Наличие, доступность и привлека тельность — именно в таком порядке. Большинство людей фокусируются на коммуникации, но ключ к доминирующему положению Coca-Cola — «три слона». 1. Наличие товара, уровень дистрибуции. «Возьми колу в руку — где бы ты ни был». Цель ком пании — потребители должны найти Coca-Cola повсюду: в барах, ресторанах быстрого питания, столовых, розничных магазинах, автоматах для про дажи напитков, которые стоят на улицах и в общест венных местах, холодильниках в офисах, школах... Существенный момент в высокой оценке товара —построение и бизнеса, и имиджа бренда связано с ак тивным присутствием товара везде и повсюду. Это дает статус напитку и формирует привычки у потре бителей.
Кроме того, в отличие от сетевых магазинов (Wal-Mart, Asda, Ika, Carrefour, Aldi и им подобных), не торгующих единственным брендом, чтобы не лишать покупателей выбора, клиентура на местах выдает эксклюзивные права, таким образом гаран тируя местную монополию конкретного бренда. Вот почему Coca-Cola в мировом масштабе сотрудничает с McDonalds и другими синергическими организа циями. Единственное условие этого альянса — по ставщики обеспечивают, а торговые точки соглаша ются продавать полный набор напитков компании Coca-Cola. Цель — создать барьер для входа любых других конкурентов безалкогольных напитков. В ка честве части конкурентной борьбы за наличие своих товаров на рынке компании приходится не забывать следить за контактами с заводами, где ее продукция разливается по бутылкам: во многих странах хо роших заводов несколько, но фактически — только один. Его контроль — гарантированный способ пре-дотвратить выход конкурентов на местный рынок. И наоборот — это способ выдавить конкурентов с местного рынка. Именно так получилось с заводом в Венесуэле, который вначале сотрудничал с Pepsi, а затем решил работать с Coca-Cola. Так, буквально за день деятельность Pepsi в Венесуэле была прекра щена. 2. Доступность — фактор цены. «В Китае и Индии Coca-Cola продается по цене чая». Это возможно благодаря низкой себестоимости производства си ропа, его легкой транспортировки и стратегии, в основу которой положены объемы производства. Экономия, обусловленная ростом масштабов, ока зывает дополнительное давление на конкурентов при отсутствии абсолютного барьера для вхож дения на рынок. Локализовав прибыль на уровне компании (как это сделала Disney Corporation через продажу роялти по лицензии, когда некоторые из ее зарубежных парков перестали приносить прибыль), Coca-Cola Corporation может позволить себе потерю денег ее местными компаниями ради быстрого роста высокой нормы потребления продукта на душу на селения. Кроме того, дабы выдавить конкурентов с рынка (конкуренты продают напитки типа колы или более широкий ассортимент), Coca-Cola оказы вает ценовое воздействие на рынок в целом. Так, кор порация гарантирует особую цену на Coca-Cola тем дистрибьюторам, кто отдает преимущество и другим товарам компании, таким, как Fanta, Minute Maid и Aquarius. Именно поэтому Coca-Cola Corporation сейчас привлекается к суду в качестве ответчика в Европе за противоконкурентные маневры. 3. Привлекательность — это вопрос коммуни кации. Хотя реклама Coca-Cola и привлекательна, основную часть бюджета компании составляет немедийная коммуникация (взаимоотношения, эффект близости, спонсорство в музыке и спорте, а также местная коммуникация). Завоевание доли внимания потребителей становится возможным благодаря низкой себестоимости — потребители постоянно помнят о товаре. И последний, но не менее важный факт — имидж Coca-Cola связан не с товаром, а с тем, что он удовлетворяет ожидания и материального характера (освежает), и нематери-ального характера (потребитель чувствует себя со временным, динамичным, энергичным, причастным к американскому образу жизни и к миру в целом), и все это делает Coca-Cola специфическим товаром, что гораздо важнее, чем секретная формула. Главный соперник Coca-Cola в мире — Pepsi- Cola — идет следом, используя точно такую же мо дель бренда и бизнеса. Дифференцируя свой товар, эта компания берет за основу то, что она гораздо моложе и не формирует целую категорию. Имидж бренда и рыночная доля у Pepsi-Cola ниже. Она бро сает бренду Coca-Cola вызов по трем позициям: по цене, продукту, имиджу. 1. Цена. Потребители платят на 10 центов ниже, чем за Coca-Cola, однако эта разница значительно влияет на прибыльность. 2. Товар. Не будучи объектом сравнения, Pepsi- Cola смелее своего конкурента и постоянно работает над тем, чтобы «побить» Coca-Cola по вкусовым ка чествам («вызов Pepsi»). Их формула и на самом деле предпочтительнее Coca-Cola в большинстве «слепых» тестов. Это способствует тому, что Coca-Cola Corpo ration совершает промахи века, таковым считается запуск в 1985 году New Coke, который должен был заменить классическую Coca-Cola — легендарный напиток США*. Вводя новшества по необходимости, Pepsi-Cola приходится расширять ассортимент то варов, к примеру Diet Pepsi, задолго до Coca-Cola. * Заявление о прекращении производства Coca-Cola с тра диционным вкусом вызвало волну возмущения среди аме-риканских потребителей и ажиотажную скупку напитка. Через 79 дней руководство компании заявило о возврате классической Coca-Cola. — Примеч. ред.? 3. Имидж. Pepsi моложе Coca. Рекламное позицио нирование Pepsi извлекает выгоду из единственного недостатка Coca-Cola, что делает ее выбором нового поколения. Квинтэссенция Pepsi — «напиток, отве чающий современному вкусу и опыту». Чтобы укрепить присутствие Pepsi-Cola на местах и преодолеть барьер входа на рынок, созданный Coca-Cola Corporation, Pepsico Company необходимо сотрудничать с ресторанами и сетевыми предприя тиями быстрого питания. Другие конкуренты Coca-Cola переживают не менее трудные времена. В феврале 2000 года Ричард Бренсон (Virgin) признал поражение в войне против Coca-Cola и Pepsi в США. Это случилось менее чем через два года после того, как он бросил вызов этим компаниям, «въехав на танке» на Тайме Сквер в Нью-Йорке. Взглянув повнимательнее на бренд и бизнес-модель, а они одинаковы для Coca-Cola и Pepsi, легко понять, почему Virgin Cola потерпела неудачу повсюду, кроме Великобритании, своей «ро дины». И даже там она завоевала менее 5 % рынка. Бренда оказалось недостаточно. Virgin Cola купила канадскую компанию Cott's, производившую отличный сироп: она делала колу, продававшуюся под собственной маркой Loblaw's President's Choice. Ее цена была ниже Coca-Cola и Pepsi, но Virgin Cola никогда не владела дистрибу цией, у нее никогда не было доступа к потребителям. Основная идея Бренсона заключалась в том, чтобы сэкономить на рекламе и, следовательно, снизить цену на товар, воспользовавшись преимуществами зонтичного бренда Virgin. Это и было главным от личием от политики двух основных производителей этого газированного напитка, проповедовавших по литику товарного бренда: один бренд на один тип вкуса. У Virgin единственный актив бренда — ос новной бренд, распространявшийся на все типы ка тегорий (глава 11) и вобравший в себя всестороннюю осведомленность о бренде повсюду в мире. Помимо небольшого объема рекламы и массированной про дажи напитка для промоушна, Virgin Cola отлича-лась весьма слабыми торговыми мощностями, а это значительное препятствие для торгового маркетинга и установления прямых отношений с магазинами. И, наконец, эта компания не могла работать на рынке без полного портфеля напитков, поддерживающих друг друга. Это необходимо, чтобы создать пред посылки для потребления, и единственный способ сделать национальную торговлю экономически воз можной. Как правило, неудача при расширении бренда немедленно приписывается связанной с имиджем причине, которая делает невозможным растяжение бренда на новую категорию. Развитие брендов и биз неса показывает нам поверхностность такого объяс нения. Не бренд Virgin стал причиной неудачи, а тот факт, что Virgin не смогла конкурировать с голиа фами этой товарной категории. Волшебная сказка с печальным концом — Давид все же был убит. Virgin Cola потерпела неудачу в завоевании ка налов дистрибуции: в Европе, например, ей так и не удалось попасть в крупные сетевые универсамы. Она не продавалась в достаточных объемах в модных барах и ресторанах. Чтобы добиться успеха в дист-рибуции, необходимы реальные торговые мощности и реальный портфель брендов и товаров. Вероятно, ей следовало бы искать союза с предпринимателями, производящими безалкогольные напитки, которым в свою очередь требовалась брендовая кола. Без рекламы кола большей частью продавалась с по мощью стимулирования продаж. Но создает ли такой путь основу для формирования долговременных предпочтений? Помимо этого Virgin хотела, чтобы ее воспринимали как анти-Coca-Cola. Однако на мировом рынке эта роль уже принадлежит Pepsi. И, наконец, пользовался ли образ Virgin Cola популярностью у мо лодых людей за пределами Великобритании? Какие иные бизнес-модели и бренды могли су ществовать в этом секторе? В это время способны были выжить лишь два альтернативных вида колы, учитывающие национальные особенности и специ фику торговли. В выпуске от 12 января 2003 года New York Times опубликовала статью «Гнев в Аме рике помог создать антиколу» (Ire at America helps create the Anti-Coke). В ней говорилось о создании молодым выходцем из Туниса нового напитка Месса Cola, рассчитанного на мусульман Франции и других стран. Этот бренд обладал двумя сильными сторо нами. Во-первых, непосредственное выражение бла-гожелательности по отношению к мусульманскому сообществу — отличительные особенности бренда основывались на реальном чувстве общности и не годовании в адрес империалистических напитков и брендов. Во-вторых, наличие особых каналов дистрибуции, определяемых этим мусульманским сообществом, бесчисленное количество небольших магазинчиков, открытых чуть ли не круглые сутки. Пока рано судить об успехе этого бренда — это станет ясно лишь по прошествии длительного времени. Однако продажи стремительно растут. Интересно, что те же самые подходы используются и для появления других кол: они обыгрывают отли чительные особенности и чувства, порожденные ре лигиозными, национальными или географическими особенностями сообществ. К примеру, появились Cor sica Cola и Breiz'h Cola (она продается в Бретани) — специально для двух регионов, идентичных, с общим стремлением к независимости. Эта модель способна действовать повсюду, скажем, как вам понравится ир ландская кола или шотландская? В эру глобализации национальные отличительные черты вновь становятся значимыми, поскольку помогают противостоять тому, что воспринимается как потеря сути, души, ка-чества жизни. Такие попытки открывают доступ для национальной дистрибуции или местных сетевых магазинов. Ни один владелец магазина или менеджер не захочет рисковать, раня чувства общности мест ного населения, живущего рядом с магазином. Monarch Beverage Company создала интересный альтернативный бренд и альтернативную бизнес-мо дель. Она полностью ориентирована на торговлю, таким образом оберегая доступ к современной ди стрибуции по всему миру. Однако это совсем не про стое обеспечение колы собственной маркой торговой сети. Это реальный брендинговый подход. Проблема сетевых магазинов — получить неко торую свободу от контроля Coca-Cola или Pepsi. К со жалению, за некоторым исключениям (Sainsbury's Cola в Соединенном Королевстве, President's Choice Cola в Канаде), рыночная доля собственных марок остается очень маленькой. Вероятно, потому, что в сравнении марки торговцев выглядят фальшивками в мире колы. Те родители, что покупают такой товар ради экономии средств, рискуют получить «порцию критики» от собственных детей. Марки продавцов не имеют никакого имиджа в категории, оккупиро ванной имиджем бренда. Особенность Coca-Cola в том, что она заключает в себе американскую мечту, подлинность и удовольствие. Pepsi вызывает те же ассоциации, хотя в меньшей степени, кроме того, этот бренд означает молодость. Марки продавцов не создают таких ценностей в глазах молодых по требителей. Они не вызывают желание. Monarch Beverage Company была создана в Ат ланте (США) парой бывших вице-президентов по маркетингу компании Coca-Cola. Бывший химик из той же компании знал, как следует производить «правильный» сироп. И что более важно, они не стали сосредоточиваться на конечных потребителях (именно в этом и заключалась ошибка Virgin) и не старались получить доступ к широкой дистрибуции. Основное внимание уделили проблемам потреби телей, что позволило им увеличить долю их марки для собственной выгоды. Даже если бы рынок дал им от ворот поворот, колы, выпущенные под рознич ными марками, не пропали бы: этой продукции не хватает подлинности, гарантий по качеству и вкусу, она недостаточный проводник нематериальных цен ностей. Monarch сформировал портфель брендов — все они выглядят совершенно американскими (как American Cola) и производятся абсолютно амери канской компанией, расположенной в кока-кольной мекке — Атланте — в непосредственной близости от штаб-квартиры Coca-Cola. Лицензии на принадле жащие Monarch бренды предоставляются сетевым магазинам розничной торговли. Таким образом, се тевые продавцы получают их собственный бренд, от личающийся от брендов конкурентов — для работы в различных странах мира. Французская розничная корпорация Carrefour, к примеру, продает American Cola. Сироп производится компанией Monarch в соот ветствии со спецификацией каждой розничной сети. Monarch отвечает за бренд и за товар, она оставляет своим клиентам полную свободу в выборе заводов, на которых продукция разливается по бутылкам, в выборе цены и в стратегии продвижения. Никакие национальные торговые силы не требуются: перего воры ведутся на уровне корпораций с менеджером, отвечающим за товарную категорию во всем мире. Такое всестороннее сравнение альтернативных моделей бренда и бизнеса иллюстрировало выгоды от увеличивающейся перспективы, касающейся конкурентных стратегий, выходящих за рамки ком муникации и имиджа бренда. Лидерство бренда формируется посредством совместного действия множества сил, учитываемых в жизнеспособном экономическом уравнении. Таково истинное поло жение капитала бренда.
<< | >>
Источник: Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда. 2007

Еще по теме Сравнение моделей бренда и бизнеса:история с колой:

  1. Изменение бренда и бизнес-модели: Decathlon
  2. 4.5. Сравнение линейной и логарифмической моделей
  3. 7.1 .Сравнение американской и японской моделей менеджмента
  4. Сравнение неоклассической и кейнсианской моделей ОЭР
  5. 2. Сравнение мажоритарной и пропорциональной моделей выборов.
  6. 5 18.2. СРАВНЕНИЕ ТЕОРИИ АРБИТРАЖНОГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ И МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ФИНАНСОВЫХ АКТИВОВ
  7. Строительство бренда и бизнеса
  8. 6. Презентация бизнес-плана. История бизнеса организации
  9. Бизнес-логика розничных брендов
  10. Предисловие к третьему изданию Объединение бренда и бизнеса
  11. ГЛАВА 3. Строительство бренда и бизнеса
  12. МОДЕЛЬ 14: МОДЕЛЬ ИНТЕРНЕТ – БИЗНЕСА
  13. 27. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ {БЮДЖЕТОВ) БИЗНЕС‑ПЛАНА. ПОДГОТОВКА НЕОБХОДИМОЙ ИСХОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ
  14. Изменение бизнес-модели
  15. Капферер, Жан-Ноэль. Бренд навсегда: создание, развитие, поддержка ценности бренда, 2007
  16. 25. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ МОДЕЛЕЙ БИЗНЕС‑ПРОЦЕССОВ. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС‑ПЛАНОВ