<<
>>

СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Устанавливая взаимосвязь между целями внутренних процессов и за­дачами составляющей обучения и развития, мы имеем возможность определить компетенции, технологии и организационный климат, кото­рые способствуют достижению совершенства процесса операционного менеджмента.

Человеческий капитал

Основополагающими факторами при совершенствовании операцион­ных процессов являются компетенции сотрудников предприятия. Зна­ния, навыки и умения особенно важны при комплексном управлении качеством и при внедрении программы «шесть сигм». Целями исполь­зования такого нематериального актива, как человеческий капитал, является увеличение процента сотрудников, достигших различных уров­ней в комплексном управлении качеством, в том числе процент людей, получивших статусы «зеленый пояс» и «черный пояс» по программе «шесть сигм».

Информационный капитал

Технологии играют решающую роль в улучшении операционных ре­зультатов. Можно автоматизировать многие повторяющиеся интенсив­ные трудозатратные процессы, что позволит снизить издержки, до­биться постоянно высокого качества и сократить временные затраты.

Это традиционная роль, которая отводится процессу автоматизации. Однако информационные технологии имеют огромное значение и для непрерывного процесса совершенствования. Работники должны иметь возможность пользоваться оперативной обратной связью, в том числе подробными и точными данными о характеристиках произведенного продукта или услуги, а также о процессах, которыми они управляют. Своевременное предоставление подробной информации является осно­вой глубокого анализа данных, анализа первопричин происходящих явлений и непременно ведет к улучшению качества, снижению издер­жек и сокращению временных затрат 10.

Возможность наблюдать за движением заказа и определять его ста­тус в каждый конкретный момент, предоставленная клиенту, несо­мненно, повышает качество товара и улучшает взаимоотношения между организацией и потребителем ее продукта.

Например, компании FedEx и UPS используют технологию, которая позволяет отследить движе­ние корреспонденции или посылки от момента ее отправки до получе­ния клиентом. Для этого существует специальный веб-сайт дистри­бьютора, на котором подобные сведения доступны в любое время. Орга­низации, стремящиеся к постоянному совершенствованию качества, снижению издержек, сокращению сроков реализации заказа и улучше­нию обслуживания клиентов, придают решающее значение показателю доступности информации о процессах, продуктах, услугах и клиентах для непосредственных исполнителей.

Информационные технологии также способствуют снижению за­трат на процессы взаимодействия с поставщиками и клиентами. Спе­циальное программное обеспечение для управления цепью поставок (supply chain management) обеспечивает достижение цели операцион­ного управления сократить издержки взаимоотношений с поставщика­ми, а также цели клиентской составляющей сократить затраты кли­ентов на приобретение продуктов и услуг.

Организационный капитал Работа в команде и обучение

Расчет на то, что каждая конкретная операционная единица разрабо­тает и будет следовать собственным методикам снижения издержек, повышения качества, сокращения временного цикла и повышения

уровня обслуживания клиентов, является по меньшей мере неправиль­ным. Обычно многие подразделения каждый день работают над ре­шением одних и тех же проблем. Следовательно, важнейшими целями составляющей обучения и развития являются поиск и сбор лучшего новаторского опыта внутри организации (и даже за ее пределами) и незамедлительное его распространение во всех бизнес-единицах. Сис­темы управления знанием должны быть ключевыми факторами внед­рения лучшей практики по всей компании. Такие показатели, как ко­личество новых идей, выдвинутых внутри организации и принятых к воплощению, а также число новых проектов, перенятых в качестве передового опыта других компаний, свидетельствуют об успехе подоб­ной культуры обучения, а также о возможностях организационной

и

системы управления знанием .

Культура

Все сотрудники компании должны сконцентрировать свои усилия на процессе постоянного совершенствования обслуживания клиентов. Периодические опросы помогут определить степень понимания каж­дым работником важности процессов операционного менеджмента и своего повседневного участия в их совершенствовании. Культура компании предполагает, что каждый сотрудник выдвигает новые идеи и решения по улучшению всех рабочих процессов компании, привле­кая к их обсуждению все подразделения. И наконец, корпоративная культура должна преодолеть типичный синдром «изобретательской апа­тии», существующий во многих организациях. Работники должны непре­станно и с воодушевлением искать и использовать новые идеи об улуч­шении внутренних процессов и обслуживания клиентов независимо от того, где эти идеи возникают — внутри или вне компании. Ниже мы приводим обобщенную схему целей, показателей и программ со­ставляющей обучения и развития, которые способствуют повышению эффективности операционного менеджмента.

Цели

Развивать навыки управления качеством и совершенствования процессов

Показатели

♦ Процент сотрудников, обученных методи­ке управления качеством

♦ Количество или процент работников, полу­чивших квалификацию «черный пояс» по системе «шесть сигм».

♦ Процент сотрудников, обученных управ­лению на основе видов хозяйственной дея­тельности, системе «точно-в-срок» и тео­рии ограничений (theory of constraints).

Создавать технологии, способствующие совершенствованию процессов

и удовлетворенности клиентов

Культура

непрерывного

совершенствования

Процент работников, имеющих немедлен­ную обратную связь

Процент работников, которые могут отсле­дить статус заказа по электронной системе

Опрос сотрудников относительно культуры непрерывного совершенствования и распро­странения знания

Количество выдвинутых новых идей по улучшению процессов Процент принятых к исполнению предло­жений работников по совершенствованию процессов

Число идей, направленных на непрерывное совершенствование процессов и улучшение качества и распространенных по всем орга­низационным единицам компании Результаты, полученные как следствие пред­ложений сотрудников (сокращение издер­жек и временных затрат, уменьшение бра­ка, повышение производительности)

<< | >>
Источник: Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил. 2005

Еще по теме СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ:

  1. СВЯЗИ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
  2. Обучение и развитие
  3. 12. СООТНОШЕНИЕ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
  4. 14. КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ Л.С. ВЫГОТСКОГО
  5. Обучение и развитие и в организации
  6. Обучение и развитие и (I) в организации
  7. ТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  8. 16. СООТНОШЕНИЯ ПСИХИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕКА И ЕГО ВОСПИТАНИЯ И ОБУЧЕНИЯ
  9. 17. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации
  10. Глава VIIТРЕНИНГ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  11. 7.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА7.2.1. Основные понятия и концепции обучения
  12. 2.3. Льгота по НДФЛ при оплате обучения 2.3.1. Плата за обучение
  13. Панфилова А.П.. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для обучения и организационного развития персонала, 2003
  14. 1 Изменение составляющих
  15. 5.1. Коммуникативная составляющая общения
  16. 2.3. Случайные составляющие коэффициентов регрессии
  17. Составляющие капиталистического духа.
  18. Составляющие конфликтной ситуации
  19. ФИНАНСОВАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
  20. СВЯЗИ ФИНАНСОВОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ