Может ли иногда перспектива развития бренда помешать его росту? Этот провокационный вопрос был поднят компанией Accor Hotels, которая в Европе считается номером один в гостиничном бизнесе. Даже несмотря на то, что компания создала порт-фель сильных брендов, она задумалась, не пришло ли время в целях роста перейти на ориентацию на потребителя. Имея полный портфель брендов от класса ноль до четырехзвездочного уровня (For- mule l, Motel 6, Etap, Ibis, Novotel, Mercure, Sofitel и Suit'Hotel), компания поняла, что использование одной карты постоянного покупателя для всей сети приводит к тому, что ее клиенты уходят к конку рентам.
Это связано с тем, что деловой человек, совер шающий дальние поездки в течение недели, делает это за счет компании, а его семья не может себе по зволить остановиться на выходные в той же самой гостинице. Хотя все гостиницы относились к сети Ассог, карта приверженности для Novotel (четырех звездочный бренд) не позволяла получить каких- либо выгод в гостиницах Etap (одна звезда) или Formule 1. Анализ ситуации с точки зрения клиента привел к тому, что компания стала планировать не товарные бренды, а горизонтальный бренд, — сам Accor Hotels, — в качестве проводника лояльности. Это позволило клиенту жить во всех гостиницах в рамках портфеля брендов группы.
Наблюдая, как компания Nivea пользуется вы сокой лояльностью благодаря своей зонтичной ар хитектуре брендинга (все товары под именем Nivea), L'Oreal Paris решила стать по-настоящему горизон тальным брендом, которому придается большее зна чение, чем его дочерним брендам (Elseve, Plenitude и Elnet). Задача этого родительского бренда в том, чтобы повысить кросс-приверженность между до черними брендами. Анализируя базу данных своих клиентов, компания Unilever подсчитала, что 78 % наиболее ценных покупателей (Most Valuable Con- suners — MVC) Skip также являлись MVC для то варов Unilever в целом. Это было также справедливо для 76 % MVC для Sun, 69 % для Dove, 66 % для Lipton ice Tea и 63 % для Signal. Конечно же, в результате возник вопрос о создании горизонтального бренда Unilever, что достаточно сложно в организации, ос-нованной на разнообразии несвязанных товарных марок, собранных в виде «дома брендов».
Однако в краткосрочном плане существовала воз можность, которой можно было воспользоваться, например, рассказать наиболее ценным покупателям Skip о других товарах группы. Таким образом, полу чается, что создание группы по взаимоотношениям с потребителями произошло не только по этой при чине, но и стало способом коллективно нести на своих плечах груз фиксированных расходов.Основные вопросы в том, что касается взаимоот ношений с потребителями, затрагивают однобрен- довый и мультибрендовый подходы. Потребитель ские журналы, такие как Danoe и Living Magazine (Unilever) и равноценные им журналы Procter & Gamble, иллюстрируют мультибрендовый подходи в значительной степени определяют каждую рекламную рассылку, решая, каким покупателям должны быть предложены купоны или новые то-вары. Эти журналы уделяют особое внимание пере крестным продажам. Это не мешает каждому бренду реализовывать свои собственные программы, ори ентированные на взаимоотношения, например, ор ганизовывать конференции по вопросам, имеющим отношение к покупателям, в виде встреч лицом к лицу или через форумы на веб-сайте бренда. Су ществуют и другие каналы, позволяющие установить такой контакт, например, справочно-информаци- онные центры, предоставляющие реальные потре бительские услуги.